Recherche de performance industrielle et Conditions de Travail

1. Recherche de performance industrielle et Conditions de Travail CETIM « Les lundi de la mécanique » Lundi 10 octobre 2011

2. L’organisation du travail au cœur des enjeux

3. L’organisation du travail au cœur des enjeux • De manière très schématique, on peut dire que : • Les « accidents » et les risques à dominante « technique » baissent • Les problèmes de « santé » ou les phénomène d’« usure » et les risques à dominante « organisationnelle » ou « managériale » augmentent • Les questions centrales deviennent de plus en plus celles liées au « temps », aux « consignes », au « management », aux « relations sociales », aux « relations clients »…

4. L’organisation du travail au cœur des enjeux • Les questions « organisationnelles » et « managériales » jouent un rôle majeur sur les conditions de travail… • …et donc les acteurs en charge des choix organisationnels et du mangement jouent un rôle majeur sur les conditions de travail

5. L’organisation du travail au cœur des enjeux Fonctions opérationnelles Fonctions de Direction Stratégie globale entr. Pilotage global entr. Conception produit Conception process / Méthodes Fonctions supports Maintenance Gestion Responsable prod° Encadrement prod° Opérateurs prod° Achats GRH Production Ordonnancement HSE / SST Logistique Qualité Vente Amélioration Continue Veille / Recherche

6. Quelques questions sur les articulations entre Lean Management & Conditions de travail

7. Lean Management & Conditions de Travail • Deux points de possibles tensions : • La question des « muda » • La question des « standards »

8. La question des « muda »

9. La question des « muda » • Exemple 1 : Supprimer les gestes « inutiles » • Sur ce poste de travail à la chaine, l’opérateur doit régulièrement s’interrompre pour aller chercher des pièces dans un bac placé 5 m derrière lui • Ce déplacement peut être perçu comme un geste « inutile », une « contrainte supplémentaire », une « perte de temps » : certains pensent ainsi qu’un réaménagement du poste permettrait d’améliorer simultanément productivité et conditions de travail • Au contraire, le médecin du travail pense que ce déplacement est « utile » car il constitue un temps de relâchement musculaire très utile pour éviter d’augmenter le risque de TMS. • Les opérateurs sont partagés : ils sont globalement d’accords pour dire que ce déplacement est embêtant… mais certains pensent, sans réussir à bien l’exprimer, que cela leur donne de la souplesse dans la gestion de leur temps… => Ce déplacement est-il vraiment « inutile » ?

10. La question des « muda » • Exemple 2 : Optimiser les « en-cours » • Sur ce poste de travail, dans la perspective de réduire les stocks et de gagner de l’espace, il est envisagé de réduire le stock de pièces « en-cours » • Un essai est fait avec 3 pièces au lieu de 6 : aucune rupture de flux n’est constaté et le service méthode décide de valider cette décision • Les salariés se plaignent toutefois de ce changement : certes cela va bien la plupart du temps… mais dès qu’il y a un petit problème sur la machine ou sur un produit, ils sont obligés de courir pour éviter une rupture du flux… ils disent être plus fatigués le soir… • De fait, certains opérateurs se constituent un petit stock supplémentaire sur le bord de la machine, non prévu pour cela. L’encadrement fait la chasse à cette pratique, ce qui génère parfois des tensions. => Comment définir le « juste nécessaire » ?

11. Exemple 3 : Dans une PME produisant des fromages frais Intérêt en terme de performance : gain de 50% en productivité (qté de caillé traité) Impact en terme de conditions de travail : charge de pelletage accrue également de 50% ! mais suppression d’un geste de coupe (main gauche) devenu automatisable… => Quel processus de mise en débat ? Quelle décision ? Aujourd’hui : les TMS ont clairement augmenté… mais les gains de productivité sont jugés indispensables économiquement… => Quelle processus de mise en débat ? Quelle décision ?

12. La question des « muda » • Exemple 4 : Dans une PME produisant des fromages frais • Augmenter un peu la profondeur des bacs de lait caillé ? • Moins de bacs => Perf + CdT = • Gain de place stockage => Perf + CdT = • Moins de manips bacs => Perf + CdT +/- • Il faut aller plus profond => Perf = CdT - • Moins de caillé fond de bac => Perf + CdT +/- • Moins de nettoyage bacs => Perf + CdT +/- • Le solde CdT est sans aucun doute négatif (risque de lombalgie accru)… mais le risque est à long terme et impossible à quantifier… • Le solde Perf est très clairement positif, instantanément, facile à quantifier… • => Comment arbitrer ?

13. La question des « muda » • Dans les 4 exemples précédant : • Comment faire en sorte que les risques en termes de conditions de travail remontent clairement… ce qui suppose qu’on les investigue vraiment et explicitement… • Quel processus de mise en débat ? • Quel processus de décision ? Comment faire en sorte que les craintes exprimées par les salariés, les représentants du personnel ou le médecin du travail aient une valeur équivalente aux enjeux portés par les personnes en charge d’améliorer la productivité ? • Comment ne pas instrumentaliser l’ergonomie à travers le raisonnement faux et dangereux « suppression de geste inutile = suppression de contraintes inutiles = forcément un gain en terme de condition de travail » • Comment arbitrer entre des enjeux santé qui sont le plus des « risques / à long terme / mal définis » et des amélioration productives qui apparaissent plus souvent comme des « faits / immédiats / chiffrables » ?

14. La question des « muda » • Un « optimum » à trouver ou un « compromis » à construire ? • Lorsque l’on cherche à réduire les stocks, les en-cours, les surfaces, les temps de cycle, les temps de changement de série… • …il y a souvent l’hypothèse implicite qu’il existerait un « optimum » (ou un « juste nécessaire ») vers lequel il faut tendre pour optimiser le process • Mais existe-t-il vraiment « un » optimum ? • Ne s’agit-il pas plutôt de définir un « compromis » entre des objectifs parfois en tension ? entre « plusieurs » optimums, suivant comment on regarde le problème ? • La question est alors : comment « construire » ce compromis ?

15. La question des « standards »

16. La question des « standards » • Construire des « standards »… mais avec qui ? avec quelle prise en compte de la diversité humaine ? • Des jeunes en pleine forme… ou des salariés plus âgés qui se fatiguent plus vite ou qui supportent moins le travail en urgence ? • Des salariés sans aucun problème de santé… ou des salariés qui ont déjà quelques problèmes articulaires ou de dos ? • Des salariés en CDD qui espèrent se faire embaucher en CDI… ou des titulaires un peu démotivés par tous les récents changements de l’entreprise ? • Des salariés très expérimentés… ou des nouveaux qui ont encore du mal à parfaitement tenir le poste ? • Des hommes et des femmes ? Des grands et des petits ? Des droitiers et des gauchers ? …

17. La question des « standards » • Le « travail humain » rentre-t-il dans des « standards » ? • L’Homme trouve sa motivation dans le fait de « créer », d’« inventer », de « mettre sa patte », d’« exprimer ses compétences »… ce qui suppose de faire « plus » que ce que dit une procédure… • L’Homme est un être animé par des émotions, des envies, un besoin de reconnaissance… ce qui suppose un management qui dépasse la seule question des procédures… • L’Homme n’est pas « constant » : il est parfois fatigué, il a parfois des soucis personnels… ce qui suppose de la souplesse managériale… • Le « travail humain » consiste toujours à gérer l’infinie diversité des situations rencontrées (diversité des produits, des machines, des hommes, des contextes)… ce qui suppose bien souvent de ne pas respecter complètement les procédures… (cf. concept de « grève du zèle »)

18. La question des « standards » • « standards » vs « autonomie » ? • Les données statistiques sur les contraintes du travail laissent envisager les évolutions suivantes : • Fin années 80 => début années 2000 : intensificat°  + autonomie  • Début années 2000 => aujourd’hui : intensification  + autonomie  (phénomène de « normalisation ») • Cf. modèle de Karasek qui relie le « stress » aux situations dites de « job strain » = forte demande + faible latitude décisionnelle (cf. diapos 15-17) • Le déploiement du « lean » n’est pas sans lien avec le retours d’une pensée « normalisatrice » du travail

19. La question des « standards » • Des standards : oui, mais jusqu’où ? • Identifier des bonnes pratiques, stabiliser des processus, définir des procédures, faire respecter des consignes… tout cela est nécessaire dans une entreprise « industrialisée »… • La question est : jusqu’où ? • Le risque est d’idéaliser le processus de construction des procédures… et par suite de penser le management de l’entreprise uniquement en terme d’amélioration des procédures… et en terme de respect ou non respect des procédures… • Ce risque est vrai pour le travail des opérateurs… mais aussi pour le travail des managers qui est souvent lui aussi très contraint par la démarche d’amélioration continue… alors qu’il est par nature très difficilement « normalisable »…

20. Des enjeux au delà du Lean…

21. « Conditions de travail » & « Performance » :de multiples convergences possibles… Une « bonne conception » des postes, des organisations, des processus de gestion, des processus de management… doit permettre d’améliorer conjointement performance et conditions de travail De bonnes conditions de travail favorisent la motivation et donc la performance des salariés… « Conditions de travail » « Performance » Une bonne santé économique de l’entreprise favorise une bonne santé sociale de l’entreprise… Les mauvaises conditions de travail coûtent cher (cotisations AT/MP, absentéisme, remplacement des personnes… et une « bonne politique santé / sécurité / conditions de travail » doit permettre de réduire ces coûts et donc d’améliorer la performance !

22. « Conditions de travail » & « Performance » :…mais aussi de multiples tensions possibles ! • Quelles que soient les démarches utilisées, la recherche d’une meilleure performance constitue toujours un risque de mise en tension du système en général et des conditions de travail en particulier. • L’enjeu pour l’entreprise est de savoir « gérer » ce risque.

23. « Conditions de travail » & « Performance » : savoir « gérer » les tensions • Cela passe notamment : • Par une « vision élargie des enjeux de l’entreprise » (quelle place donnée aux enjeux sociaux ?) • Par des « choix pondérés », des « compromis discutés », des « remises en questions lorsque nécessaire »… • Par du « débat social » • Par une « mise en débat du travail »

24. « Conditions de travail » & « Performance » : savoir « gérer » les tensions • Cela se joue à tous les niveaux… • Au niveau de la Direction : choix stratégiques, objectifs fixés à court, moyen ou long terme, pilotage global de l’entreprise… • Au niveau des personnes en charge de concevoir et d’optimiser les « process », les « postes », les procédures », les « organisations »… Et en tout premier plan, les ingénieurs « méthodes » ou les responsables des démarches processus… notamment aujourd’hui les responsables des démarches de type lean… • Au niveau de l’encadrement • Au niveau des salariés

25. « Conditions de travail » & « Performance » : savoir « gérer » les tensions • Cela se joue à tous les niveaux… (suite) • Au niveau des missions, responsabilités, ressources… confiées aux personnes en charge directe des enjeux conditions de travail : • Personne(s) en charge des aspects Santé / Sécurité (ex. ingénieur HSE) • Service RH • Au niveau de la relation avec les différents acteurs « institutionnels » : • Chargés de veiller à la santé des salariés (Médecin du travail) • Chargés de veiller au respect des principes de prévention (Assurance Maladie / Carsat) • Charger de veiller au respect du code du travail (Inspecteur du travail) • Au niveau du « Dialogue Social », dans la relation qui se construit entre la Direction et les différentes formes de représentation des salariés : • Comité d’Entreprise (CE) • Comité Hygiène Sécurité et Conditions de Travail (CHSCT) • Délégués du Personnel (DP) • Délégués Syndicaux (DS) et Syndicats

26. « Conditions de travail » & « Performance » : savoir « gérer » les tensions Fonctions de droit Fonctions opérationnelles Fonctions de Direction • => Comment se jouent les relations entre acteurs en charge des aspects « organisation / management » et acteurs en charge des aspects « CdT / GRH » Stratégie globale entr. Comité d’Entreprise Pilotage global entr. Comité HSCT Conception produit Délégués du Personnel Conception process / Méthodes Fonctions supports Maintenance Gestion Syndicats Responsable prod° Encadrement prod° Opérateurs prod° Achats GRH Production Ordonnancement Médecine du travail HSE / SST Logistique Qualité Inspection du travail Vente Amélioration Continue Assurance Maladie Veille / Recherche

27. Quelques repères en synthèse…

28. Quelques repères pour synthèse… • Des enjeux santé / conditions de travail majeurs : TMS et RPS • Les acteurs en charge des choix organisationnels et du management jouent un rôle majeur… en bien ou en mal… • C’est notamment le cas de la « politique lean » retenue... • Deux points de vigilance parmi d’autres : la recherche des « muda » et la politique de « standards » : • Pourquoi ? Jusqu’où ? Comment ? Avec quelle vision du travail ? • Le lean n’est pas une « finalité » mais un « moyen » : • « déployer le lean », « rechercher des muda », « généraliser des standards »… ne doit jamais devenir un objectif en soit : ce ne sont que des manières (parmi d’autres) pour atteindre un objectif qui doit être défini par ailleurs • Quel est cet objectif ? Comment prend-t-il en compte les différents enjeux de l’entreprise et notamment ses enjeux sociaux ? • Quels moyens, quelles compétences, quelle organisation… l’entreprise se donne pour gérer au mieux les risques de mise en tension des conditions de travail liés à la recherche de performance ?