Introducción al mercado de Spas

1. grupo 4S . (81) 8348-4448. www.grupo4s.com Jardín de San Jerónimo 114-G Col. San Jerónimo, Monterrey NL Introducción al mercado de Spas Minera Autlán, Marzo 2008

2. ESTRUCTURA CONCEPTUAL DE LA SÍNTESIS CONCLUSIVA Para desarrollar apropiadamente el plan de aceleración comercial requerido por Minera Autlán para el nuevo desarrollo turístico en Otongo, se propuso un modelo inteligente de construcción piramidal escalonada. El presente resumen ejecutivo resume las conclusiones generales del proceso de planeación llevado a cabo en Abril 2008. Final Operación Posicionamiento Plan de AceleraciónComercial Segmentación Targeting Tiempos y prioridades Necesidades Insatisfechas Necesidades Emocionales Necesidades Racionales Modelo de producto Macro tendencias Estudio demercado Inicial *Síntesis elaborada por 4S.

3. Modelo de producto (conceptual) Análisis de Mercado / marzo 2008

4. MODELO GENERAL DE PRODUCTO A partir de un modelo genérico tridimensional de producto, se logra apreciar la complejidad detrás de los elementos compositores. En específico, la estrategia de producto deberá comprender una línea clara de cómo ejercer la presión de posicionamiento. Consideraciones conclusivas| AMENIDADES NATURALES POBLADOS ENCANTO DE LA ZONA DESTINO TURÍSTICO Meta producto • SERVICIOS DE RELAJACIÓN SERVICIOS DE ESTÉTICA SERVICIOS DE APRENDIZAJE (TRATAMIENTOS INDÍGENAS) • • • Producto Ampliado SPADESTINO • • • • Producto Nuclear PRECIO UBICACIÓN HABITACIONES HOTEL Categoría nuclear de producto de acuerdo a investigación preliminar: SPA Destino. Spa destino: su propósito principal radica en el mejoramiento de la calidad de vida a través de la combinación de tratamientos. Usualmente se encuentran en ubicaciones aisladas y sus servicios se ofrecen en periodos de tiempo mínimos de 2 días. *Síntesis elaborada por 4S.

5. SELECCIÓN DE POSICIONAMIENTO PARA PRODUCTO AMPLIADO: ¿TIPO DE SPA? El posicionamiento del producto ampliado también depende de los elementos que se fortalezcan en el diseño de producto. 1.1 Iridología 1.2 Nutrición 1.3 Kinesiología 1.4 Acondicionamiento 2.1 Clases de yoga / meditación / reiki. 2.2 Musicoterapia 2.3 Masajes (sobada tradicional) 2.4 Masaje facial 2.5 Jacuzzi y balneoterapia. 2.6 Armonización de chakras 2.7 Reflexología 1. Servicios médicos Desintoxicación, nutrición, acondicionamiento, etc. • • • • • • • • 2. Servicios de relajación Masajes, terapias, etc. 3. Servicios de estética Faciales, tratamientos para piel, etc. 3.1 Faciales 3.2 Herbolaria estética cara/cuerpo. 1 2 3 4 5 4.1 Temazcalli curativo / ceremonial 4.2 Tabaco ceremonial 4.3 Velación del fuego 4.4 Palapa ceremonial 4.5 Limpias y ceremonias con plantas sagradas. 1- Mercado probado (producto conocido) 2- Efecto de atracción potencial (usuarios no institucionales) 3- Requerimientos de servicio (estándares) 4- Atractividad para segmento de usuarios individuales. 5- Atractividad para segmento de familias 4. Servicios de “aprendizaje” Tradiciones indígenas, talleres, arte. *Síntesis elaborada por 4S.

6. MODELO DE CONSTRUCCIÓN DE METAPRODUCTO: DESTINO OTONGO El meta producto está caracterizado por la interacción de 4 variables de fuerte inter-relación. Se debe ponderar la importancia asignada a la promoción de cada una de ellas. Atributos físicos de Otongo como un poblado sede del spa. 1.1 Clima 1.2 Condiciones geológicas*** 1.3 Condiciones de aislamiento 2. Actividades que pueda desarrollar de manera libre el visitante y que no implican costos. 2.1 Caminatas 2.2 Ciclismo de montaña 2.3 Alberca (típica) 2.4 Uso de canchas deportivas 2.5 Tirolesa y recorridos cercanos. 3. Actividades guiadas. 3.1 Caminatas guiadas de poder 3.2 Caminatas para identificar plantas medicinales. 3.3 Kayak en arroyos 3.4 Show nocturno 4. Zonas cercanas que tienen amenidades naturales valiosas: 4.1 Laguna de atexca 4.2 Calnali (aguas termales) 4.3 Cascadas cercanas 4.4 Rio claro *Síntesis elaborada por 4S.

7. FACHADA DE PRODUCTOS: “EMPAQUE DEL SERVICIO” La configuración de venta para el producto podría aumentar o disminuir la atractividad del concepto. La oferta actual es aún conservadora en la elaboración de sus “empaques”. Barrera de la oferta actual Riesgo de comercialización (+) Paquetes: Hotel, alimentos y una selección de servicios de spa. Paquetes: Hotel, alimentos y una selección de servicios de spa. Temáticas: Paquete desintoxicación Paquete sanación herbolaria Paquete conocer tradición de América Servicios típicos: Hotel por noches Servicios de alimentos Tratamientos individuales de spa

8. DECISIÓN SOBRE PRODUCTOS RELACIONADOS Existen tres ingredientes adicionales que modifican o reconfiguran la estructura sistémica del producto. TransporteTerrestre / Aéreo Costos Servicios “expertos”Talentos para conferencias, actividades. AlimentosNutrición, gastronomía,bebidas. Talento Abastos Invertir en elementos adicionales de producto reduce los márgenes, por lo que deben ser inversiones realmente claves únicamente. . *Síntesis elaborada por 4S.

9. ANEXO 1. CLASIFICACIÓN DE SPAS SEGÚN FIDETUR *Síntesis elaborada por 4S.

10. Plan de Aceleración Comercial Análisis de Mercado / marzo 2008

11. COMPOSICIÓN DE LA ESTRUCTURA DEL PAC En la visión de 4S de la delimitación de un Plan de Aceleración Comercial, se requieren fundamentalmente de tres eslabones autónomos. El presente documento integra la visión del primer eslabón, como un punto de partida para los siguientes dos. Estrategia de Marketing Visión Conceptual Estrategia Creativa Visión Gráfica Programación Operativa Delimitación Actividades Visión estratégica Definición de herramientas de marketing Definición conceptual Selección de copy creativo Parámetros y lineamientos gráficos Actividades operativas para implementación Presupuestos, alcances y tiempos 1.1 SEGMENTACIÓN 1.2 TARGETING 2. 1 POSICIONAMIENTO 2.2 PLAN DE MEDIOS 3.1 OPERACIONALIZACIÓN 3.2 ESTRATEGIA DE PRECIO SESIÓN DE 6 DE MAYO- ENTREGA 1 DE 3 *Síntesis elaborada por 4S.

12. 1.1Segmentación Análisis de Mercado / marzo 2008

13. 1. SENSIBILIZACIÓN DEL MERCADO META: IDENTIFICANDO SEGMENTOS META (PSICOGRÁFICA) De la base de investigación desarrollada como columna vertebral del presente plan, se obtiene el siguiente modelo conclusivo sobre los segmentos que atenderá el proyecto en Otongo: Alto volumen por transacción Internacional Atracción de visitantes internacionales en base a drivers diferenciales. + Volumen mediopor transacción Bajo volumen por transacción Institucional Eventos empresariales como convenciones, capacitación y reuniones en general. Grupal Convenciones, eventos y reuniones privadas, públicas o de ONG’s. Tiempo de capitalización Mercado Meta Segmentación básicapor tipo de auditorio Familiar Familias con hijos jóvenes motivados por la experiencia de salir de la ciudad. Individual Personas motivadas en visitar el spa como relajación o cuidado personal. Manejo de fuerza de ventas - Participación de canales de distribución Capitalizable a través de ATL (publicidad) *Síntesis elaborada por 4S.

14. SEGMENTO 1: MERCADO INTERNACIONAL La investigación de base (con datos de FIDETUR) reveló que existe un mercado importante de extranjeros que son clientes activos de los spas destino en México. De hecho representan el segmento principal de clientes en un análisis panorámico de todos los spa destino de México (85% de la demanda agregada total). Nacionalidad de origen de clientela Segmento 1: Turistas Internacionales Distribución de clientela Europea • ¿Quiénes son? • -Turistas de diferentes nacionalidades atraídos por el mercado mexicano y sus condiciones culturales, geográficas y económicas. • Consideraciones geográficas • No existe una ubicación específica para capitalizar geográficamente. • ¿Qué es importante? • El destino geográfico cercano al hotel. • Posicionamiento del hotel en los medios especializados y referencias de clientes de misma nacionalidad (testimoniales). • Percepción de lujo y de calidad de los servicios de spa. • . *Síntesis elaborada por 4S, en base a información secundaria generada por FIDETUR, enero 2006.

15. SEGMENTO 2,3 : MERCADO GRUPAL- INSTITUCIONAL La investigación preliminar reveló que los spa destino no tienen un mercado institucional o grupal definido (como una tendencia de mercado). Ante este panorama de arranque, se desarrolló una investigación complementaria para definir los lineamientos requeridos de ampliación de mercado. Hipótesis del equipo de planeación del proyecto. Descripción del tipo de clientes: Eventos de recursos humanos para mejorar competencias dentro de la empresa (la experiencia incluiría dinámicas especializadas). Reuniones de trabajo, planeación o sesiones que requieran de aislamiento para mejorar la concentración de los participantes. Sesiones de capacitación diversas. Congresos pequeños o reuniones de organizaciones especializadas. . Distribución de eventos en modelo de mejores prácticas de industria hotelera 4S (elaborada con casos previos) Segmento 2: Mercado Institucional (Grupal) • ¿Quiénes son? • -Organizaciones medianas o grandes que deseen elaborar eventos o reuniones fuera de la ciudad de base. • -Se incluyen instituciones educativas, empresas en general, organismos públicos, gobierno y reuniones particulares. • Consideraciones geográficas • Distrito Federal (por dimensiones, y potencial implícito) • Pachuca (por cercanía geográfica) • ¿Qué es importante? • Personalización del producto como paquete a la medida de las necesidades de la empresa. • Facilidades tecnológicas. • . *Síntesis elaborada por 4S.

16. SEGMENTO 2: MERCADO INSTITUCIONAL 4S llevó a cabo un sondeo de prospección de ventas para validar la hipótesis de la creación de un mercado institucional. Para ello, se llevaron a cabo 240 entrevistas telefónicas breves (BTI) simulando un ejercicio real de venta del destino. Se empleó una muestra de empresas medianas y grandes del Distrito Federal exclusivamente. El estudio se bifurcó en el entendimiento de dos clientes potenciales: el área de recursos humanos (eventos interno) y el área comercial (eventos promocionales). Área de recursos humanos El tamaño del espacio de prospección sería de P = EVENTOS*MODIFICABLES*DECISIÓN = 0.351% - Modelo de ventas en frio no viable Área comercial (marketing – ventas) El tamaño del espacio de prospección sería de P = EVENTOS*MODIFICABLES*DECISIÓN = 0.22% - Modelo de ventas en frio no viable *Síntesis elaborada por 4S, en base a información primaria generada en abril 2008.

17. SEGMENTO 4: USUARIOS INDIVIDUALES Dado el reciente crecimiento de la oferta de spas en nuestro país, al día de hoy ya se identifica un segmento de clientes que conocen los servicios spa y que mantienen una necesidad latente y repetitiva. Para catalogar a dicho segmento, se empleó la información de la investigación de base que reveló las siguientes premisas clave: Tasa de crecimiento de usuarios individuales (todos los tipos de spas) Segmento 4: Usuarios individuales • ¿Quiénes son? • -Mujeres de nivel socioeconómico A/B, C+ típicamente desde 25 hasta 44 años (mayoría relativa). • - Edad promedio de usuarios (según investigación) = 40.7 • Consideraciones geográficas • Distrito Federal (por tipo de vida urbana y ubicación de nivel socioeconómico) • ¿Qué es importante? • Calidad percibida de los servicios de spa de relajación y estética. • Lujo percibido en las instalaciones del hotel y a través de la calidad del servicio. • Referencias positivas de la industria (revistas, otros spas). • . *Síntesis elaborada por 4S, en base a información secundaria generada por FIDETUR, enero 2006.

18. SEGMENTO 5: USUARIOS FAMILIARES Aunque el mercado familiar no es el segmento mayoritario principal, en la investigación preliminar se sugiere que puede ser un punto de partida para la ampliación cómoda de mercado. Segmentación de FIDETUR (modelo americano de segmentos) Segmento 4: Usuarios familiares • ¿Quiénes son? • -Familias cuya motivación de asistencia o viaje depende de ambas partes (proceso de decisión de ambos adultos). • Consideraciones geográficas • Distrito Federal (por tipo de vida urbana y ubicación de nivel socioeconómico) • ¿Qué es importante? • Ubicación del destino y posibilidad de hacerlo como viaje de “fin de semana”. • Lujo percibido en las instalaciones del hotel y a través de la calidad del servicio. • . Mayoría absoluta del mercado natural sin hijos. (Tomando en cuenta investigación de spa destinos) *Síntesis elaborada por 4S.

19. 2. IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS META (DEMOGRÁFICOS) Ubicación exacta de Otongo, en el estado de Hidalgo La ubicación del proyecto se convierte en la complicación principal para el posicionamiento del producto. La segmentación geográfica permitió identificar las ubicaciones en las que se concentraría actividad comercial al corto plazo. Mercados de otras ubicaciones no están descartados, pero por su distancia se vuelven poco atractivos para invertir comercialmente. *Síntesis elaborada por 4S.

20. 2. IDENTIFICACIÓN DE SEGMENTOS META (DEMOGRÁFICOS) Dejando fuera el mercado internacional (que no cuenta con ubicación geográfica definida) existen tres mercados para desarrollar al corto plazo. Dichos mercados están categorizados en el mapa de acuerdo a su importancia en el arranque temporal, dimensión y nivel socioeconómico: Tampico, Tamps. Pachuca, Hidalgo. México D.F. *Síntesis elaborada por 4S.

21. ANÁLISIS DEMOGRÁFICO DE LA ZONA METROPOLITANA DEL DISTRITO FEDERAL Por las dimensiones y sus posibilidades socioeconómicas, el DF se vuelve el mercado natural del proyecto. *Síntesis elaborada por 4S.

22. ANÁLISIS DEMOGRÁFICO DE PACHUCA, HIDALGO Por la cercanía geográfica y por ser la capital del estado de Hidalgo, Pachuca se convierte en el 2do segmento geográfico para desarrollar. *Síntesis elaborada por 4S.

23. 1.2 Targeting Análisis de Mercado / marzo 2008

24. 1. SENSIBILIZACIÓN DEL MERCADO META: IDENTIFICANDO SEGMENTOS META Se integran ahora las bases de estrategia para capitalizar sobre dichos segmentos: Internacional Atracción de visitantes internacionales en base a drivers diferenciales. TACTICAL TARGETING 3 Estrategia WEB Producto 3 Institucional Eventos empresariales como convenciones, capacitación y reuniones en general. Grupal Convenciones, eventos y reuniones privadas, públicas o de ONG’s. TACTICAL TARGETING 2 Ventas y Relaciones Públicas Producto 2 Mercado Meta Segmentación básicapor tipo de auditorio Familiar Familias con hijos jóvenes motivados por la experiencia de salir de la ciudad. Individual Personas motivadas en visitar el spa como relajación o cuidado personal. Producto 1 TÁCTICAL TARGETING 1 Estrategia publicitaria *Síntesis elaborada por 4S.

25. DESCRIPCIÓN CONCEPTUAL DE ESTRATEGIAS DE TARGETING De las líneas estratégicas mostradas con anterioridad surgen 4 líneas tácticas clave para la ejecución de la estrategia comercial. Dichas estrategias están desarrolladas para la obtención de mercado y deben de estar alineadas con la estrategia de retención de CRM. Inicio TACTICAL TARGETING 3 Estrategia WEB CRM TACTICAL TARGETING 2 Ventas y Relaciones Públicas Tiempos de liberación de estrategia TÁCTICAL TARGETING 1 Estrategia publicitaria Fin El éxito comercial del proyecto depende de la consecución correcta de los 5 elementos tácticos. *Síntesis elaborada por 4S.

26. TÁCTICA COMERCIAL 1- ESTRATEGIA WEB La estrategia WEB estará orientada para la generación de contactos cálidos de venta en múltiples ubicaciones geográficas. Para que una campaña de internet funcione, se requiere de una integración de recursos para generar tráfico importante a la página de internet del proyecto. Para 4S, un tráfico adecuado en la página del spa sería de entre 7,000 y 10,000 hits (visitas) mensuales. Para alcanzar el ritmo de visitas deseado, se requiere de un tiempo de entre 8 y 12 semanas de maduración de la estrategia. Inicio 1. Página web: desarrollo en esquema portal, al 100% en html. Idealmente compuesto por 100 páginas interiores como mínimo. 2. Buscadores: posicionamiento natural + inversión en adwords (google). Publicidad pagada continua en buscadores. 3. Blogs: creación de puntos de retroalimentación con prospectos. 4. Campañas continuas de correo electrónico masivo. 100,000 correos mensual como rango deseado. Tiempos de liberación de estrategia 5. Presencia en portales internacionales relacionados con el concepto spa destino. Presencia en portales de viaje (tipo expedia) 6. Presencia en portales nacionales de industria turística, spas y destinos de fin de semana. Presencia en portales relacionados con segmentos meta del distrito federal. El coordinador de estrategias de relaciones públicas con sede en el DF será el custodio de la estrategia web y además será responsable de la comunicación del hotel y sus prospectos. Fin *Síntesis elaborada por 4S.

27. TÁCTICA COMERCIAL 2- DESARROLLO DE CANAL DE DISTRIBUCIÓN (AGENCIAS) Para capitalizar sobre el segmento grupal y en general buscar un alcance adicional del mercado, es necesario desarrollar una red de agencias que promocionen activamente el spa. Las agencias típicamente trabajan con mayoristas, de quienes reciben un producto ordenado, sistematizado y comisiones siempre mayores al 10% (comúnmente entre 12% y 15%). Por lo tanto, para crear una red productiva de relaciones públicas con redes externas, se recomienda: RESTRICCIONES CLAVE PARA CANAL DE DISTRIBUCIÓN: 1. Comisión del 15% + 2. Paquetes de fin de semana (2 y 3 días- no forzar mercado) Publicidad electrónica Material de punto de venta Visita de representantes Invitación a sede (FAM) Elementos ligeros que puedan hacer llegar a sus bases de datos. Material, de acuerdo a sus requerimientos que haga presencia en el punto. Visita constante del representante del proyecto. Viajes subsidiados por el proyecto para que el agente conozca y pueda recomendar el destino. De una base de datos de más de 300 agencias en el distrito federal, desarrollada exclusivamente para el proyecto, se llegó a solo un 15% de entrevistas. La complicación principal tiene que ver con la ubicación de la persona facultada para recibir información de destinos. Ante dicha situación, esta estrategia requiere de un equipo de trabajo focalizado en dichas relaciones. Por estándares de la industria, se puede tener un representante específico en el DF (como externo) o se puede desarrollar una estructura interna cuya función específica sea este tema. *Síntesis elaborada por 4S en base a estudio telefónico con agencias de viaje del distrito federal, abril 2008.

28. TÁCTICA COMERCIAL 3- ESTRATEGIA DE RELACIONES PÚBLICAS El segmento institucional requiere de una táctica particular. Debido a los hallazgos de la investigación preliminar en torno a las complicaciones de la venta fría, se debe trabajar exclusivamente en base a estrategia de relacione s públicas. En ese sentido, se requiere de un equipo de coordinación interna, que opere efectivamente una táctica mixta como lo presenta el siguiente diagrama: Cachar Buscar 60% 10% 30% 20% Relaciones Públicas (Redes propias) Publicidad (Comunicación masiva) RelacionesPúblicas (Estornudadores) Ventas frías Inversión alta Ruido en medios Eventos Multiplicar contactos Fuerza de ventas interna Red de externos Estrategia creativa Estrategia de medios Base de datos nuclear y secundaria Desarrollo de red de contactos Formalización de proceso comercial Requerimientos de trabajo - + TT3 *Síntesis gráfica de construcción propia. Modelos desarrollados por 4S.

29. RELACIONES PÚBLICAS (MAXIMIZACIÓN DE REDES PROPIAS) 6. Desarrollo de satélites 2. Contactos débiles estrella Contactos Fuertes PROVEEDORES 1. Contactos fuertes estrella Contactos Fuertes AUTLÁN 3. Contactos fuertes planeta Contactos Fuertes Estrella CLIENTES CLAVE 4. Contactos débiles planeta Planeta 5. Desarrollo de planetas Satélite *Síntesis gráfica de construcción propia. Modelos desarrollados por 4S.

30. TÁCTICA COMERCIAL 4: PUBLICIDAD EN SEGMENTOS GEOGRÁFICOS CLAVE (DF+PACHUCA) El tamaño del hotel impide que podamos tener un presupuesto publicitario amplio, por lo que se definió la técnica de minimización de costo por impacto para definir una mezcla conceptual inicial eficiente. Costos escalonados: Minimización de costo por impacto Número Impactos Impactos requeridos según tasa de desgaste Definición de medios por presupuesto (Visión costos) Definición de medios por objetivos Visión de aprovechamiento 1 medio por audiencia target (nichos) 100,000 Impactos requeridos DF 12,000 Pachuca Aplicación porcentual de ventas: 2-5% Supuesto: empleo de medios efectivos Supuesto: Medios con impactos homogéneos Supuesto: Medios con impactos heterogéneos Supuesto: producto sobre estrategia publicitaria Cada uno de los esquemas es autónomo e independiente. 4S puede desarrollar escenarios cuantitativos presupuestales en base a la selección estratégica del escenario requerido. *Síntesis gráfica de construcción propia. Modelos desarrollados por 4S.

31. VISIÓN CONCEPTUAL DE MEDIOS (TÁCTICA 4) Panorámicos Vallas Carritos Muppies Camiones Caravanas Publicidad Exterior Correo electrónico masivo Portales (nacional) Portales viaje, hotelería y spas (nacional) Páginas viaje (locales) Televisión abierta Radio Televisión por cable Cine Publicidad Masiva Frecuencia Rotación Publicidad Electrónica Publicidad Impresa Prensa Revistas Guías (locales) Guías viaje Volanteo Correo directo *Síntesis gráfica de construcción propia. Modelos desarrollados por 4S.

32. ESTRATEGIA DE CRM La investigación preliminar reveló que el 50% de los clientes que reciben los spas son reincidentes (según FIDETUR). Ante este panorama, el programa de CRM será clave para motivar la reincidencia y generar una demanda que sustente y garantice las ventas del proyecto. Línea Evolutiva Alta Captación (Marketing Masivo) Alta retención (Enfoque CRM) ObjetivoEstratégico Reducción barreras de entrada Aumento barrerasde salida Medios de prospección Publicidad Programas de prevención de quejas Enfoque Producto Servicio Comunicar la oferta Basado en persuasión Basado en el permiso Canales de valor Entregar la oferta Canales físicos Canales virtualesvinculación marca Aumentar la oferta Socios verticales Red de negocios Personalización de la oferta Segmentación Configuraciónpor cliente Como táctica comercial, el programa de CRM deberá ser plasmada en el proceso de atención a clientes, a través de esquemas operativos múltiples que favorezcan la vinculación afectiva con los clientes. *Síntesis gráfica de construcción propia. Modelos desarrollados por 4S.

33. ESTRATEGIA DE CRM – VISIÓN DE LA INDUSTRIA HOTELERA (ANÁLISIS 4S) La participación de 4S en casos previos de desarrollo de la industria hotelera y turística, revela los siguientes puntos clave para estructurar la columna vertebral del programa de CRM: *Síntesis gráfica elaborada POR 4s. Consistencia se refiere a aquellas relaciones en las que se puede afirmar una participación idónea por parte del actor encargado. Supervisión se refiere a la participación de un actor adicional en el monitoreo de las actividades base del macro proceso. Gobernancia se refiere a quien tiene la iniciativa en el macro proceso. Cortesías adicionales son todos aquellos esfuerzos predefinidos por la empresa para garantizar la vinculación afectiva con el cliente. Procesos multi actor son todos aquellos procesos en que hay participación simultánea de tres o más actores.

34. ANEXO 3- IMPACTOS Y BENEFICIOS DEL PROGRAMA CRM El CRM deberá mejorar las variables que definen la estructura del mercado, posibilitando la mejora de rentabilidad 5 variables que influyen en el potencial de rentabilidad de los clientes Impacto en el valor percibido por los clientes Impacto en el valor percibido • Permite acumular información rica sobre clientes, preferencias, perfiles, etc. • Vincula emocionalmente a los clientes creando barreras de entrada a la competencia • Genera indicadores de rentabilidad y recorrido de los clientes que fomenta “dejar” a los clientes no rentables • Trabaja en la creación de mas valor percibido personalizando y mejorando la capacidad de respuesta • Fomenta la reingeniería de procesos para mejorar la posición de costos PT + PE = • Asimetría de información • Más acceso que la competencia • Fácil de dejarlos • Más calidad que la competencia • Menores costos que la competencia P + I + I • PT = Prestaciones tangibles (a diferenciar en función del valor del cliente) • PE = Prestaciones emocionales • Trato humano • Gestión de la marca • P = Precio • I = Incomodidades del proceso de venta y servicio • I = Inseguridades asociadas a la relación con la empresa *Síntesis gráfica de construcción propia. Modelos desarrollados por 4S.

35. ANÁLISIS PRELIMINAR DE REQUERIMIENTOS De acuerdo a los requerimientos de tácticas comerciales, idealmente se tendrían tres elementos para la detonación operativa de las tácticas. Estos elementos permiten cubrir ampliamente el espectro de acción y así poder blindar los resultados comerciales del proyecto. En la visión de 4S, a través del esquema propuesto se estaría buscando además eficientizar los costos comerciales. Físicamente ubicado en Otongo, en el desarrollo, vigila los resultados y vincula a los elementos comerciales y operativos. Líder Comercial Custodio del programa CRM Basado al 100% en el distrito federal, busca estar en contacto continuo con las agencias y desarrollar el segmento grupal. Representante (Posibilidad de ser externo) Desarrolla canal de distribución Coordinador de RP Equipo interno Maneja RP en Distrito Federal Custodia estrategia WEB Enfocado al 100% en el proyecto, ubicado en el DF, pero con visitas quincenales a Pachuca, el coordinador aporta además la operacionalización de las estrategias ATL. Se deben definir los presupuestos comerciales de arranque para poder limitar operativamente las prioridades del proyecto. *Síntesis elaborada por 4S.

36. 2.1 Posicio-namiento Análisis de Mercado / marzo 2008

37. MODELO DE POSICIONAMIENO DE CONCEPTO DE 4S MECÁNICA OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS MECÁNICA MECÁNICA SEGMENTOS DE MERCADO (GEOGRÁFICOS) SEGMENTOS DE MERCADO (DEMOGRÁFICOS) MECÁNICA MECÁNICA OBJETIVOS OBJETIVOS *Síntesis elaborada por 4S.

38. Anexo A: Análisis de riesgos Análisis de Mercado / marzo 2008

39. ANÁLISIS DE RIESGOS PARA EL NUEVO PROYECTO Los nuevos bienes y servicios son esenciales tanto para mantener la salud latente de una organización como para aumentar su crecimiento y rendimiento a futuros. Al mismo tiempo, lanzar nuevos productos es un actividad arriesgada con promedio de fracaso del 40% entre productos para el consumidor y productos industriales (Merle). Incluso un estudio más reciente informa que la tasa de fracaso en la introducción de nuevos productos al consumidor alcanza el 95% en Estados Unidos (Deloitte). Para que un nuevo producto tenga éxito, debe ser lanzado con criterio anticipatorio en el mercado “adecuado”, el momento “adecuado” y con el plan de marketing “adecuado”. 1- Tamaño pequeño del mercado potencial 2- Falta de diferenciación clara del producto 3- Mal posicionamiento 4- Mala interpretación de las necesidades del consumidor 5- Carencia de apoyo del canal / fuerza de ventas 6- Respuesta competitiva 7- Mala definición de estrategia de precio Fracaso de mercado o marketing Fracaso financiero (ROI) Fracaso en el momento de lanzamiento Fracaso técnico (no funcionó, mal diseño) Fracaso organizativo (carencia de apoyo) Fracaso ambiental (regulaciones)