CLIENT : Air France PROJET : Amélioration de la compétitivité Achat

1. CLIENT : Air France PROJET : Amélioration de la compétitivité Achat • DESCRIPTION DU PROJET : • Dans le cadre de sa démarche de retour à l'équilibre, le groupe Air France a souhaité lancer un vaste programme d'économie sur les achats. • Dans ce programme, il a été confié à CSC Peat Marwick la responsabilité d'initier puis d'accompagner ce programme pendant 18 mois sur le portefeuille décentralisé, le plus délicat à traiter (11 Milliards de Francs). • SOLUTIONS : • Réalisation d'un état des lieux et d'une identification des pistes de progrès sur le périmètre en 2 mois • Mise en place d'une structure de projet et d'outils de mesure de progrès pour piloter l'exploitation de ces gisements • Négociation de contrats de progrès puis coaching de 11 Centres de résultat pour concrétiser 1,4 milliards de francs d'économies en moins de 2 ans • Réalisation d'une dizaines d'actions pilotes sur les thèmes de progrès les plus complexes (tels que l'analyse de la valeur des produits et des processus d'exploitation des non consommables avions (vaisselle, chariots, textiles) ou analyse de la valeur et analyse critique des processus d'exploitation sous traités en escale (catering, handling, nettoyage, service avion …) • Formalisation des retours d'expérience d'actions pilotes pour généralisation (exemple guide d'analyse critique desprestations en escale) • RESULTATS OBTENUS : • Plus de 500 MF d'économies annuelles ont été concrétisées dès la première année • Plus de 800 MF d'économies annuelles ont été réalisées en complément la deuxième année

2. CLIENT : AIR FRANCE INDUSTRIE PROJET : Réduction des temps de demi-tour avion • DESCRIPTION DU PROJET : • Réduction du temps de demi-tour avion dans le périmètre suivant : • Hub de Roissy : Escales Long et Moyen Courrier • Escales Navette : Orly Navette, Marseille, Toulouse et Nice • Fonctions concernées : les opérations sols (Passage, Piste, Trafic), les PNT, les PNC, les Achats et les sous-traitants (ACNA, SERVAIR, PENAUILLE, EH, ...) • SOLUTIONS : • CSC Peat Marwick a utilisé l’approche suivante : • Amélioration de la ponctualité départ en fiabilisant les opérations au sol • Développement des modes de traitement "Rattrapage d'horaire" • RESULTATS : • Nombre de minutes rattrapées : MC : 800' par semaine ; LC : 1000' par mois • Réduction du Temps de transit : Orly de 39' à 33' ; Marseille de 35' à 32' • Schéma cible de la touchée déclinée en fiche réflexe par métier et formalisation des procédures des opérations sol • Mise à jour des normes d'engagement du personnel et des sous-traitants • Renforcement du rôle de la maîtrise / Forte communication et formation du personnel aux principes clés d'une touchée réussie

3. CLIENT : AIR FRANCE INDUSTRIE PROJET : Réduction des cycles • DESCRIPTION DU PROJET • Les activités de la Division maintenance des moteurs et équipements, filiale d’Air France Airlines, pèsent 4 milliards de Francs. Face à ses pertes, le Groupe Air France doit opérer une mutation afin de conserver sa position sur le marché. Air France Industrie a donc lancé un projet visant à fortement réduire la durée des cycles et le niveau des en cours de production pour ces activités de réparation des moteurs et équipements, afin d’améliorer la productivité et la qualité de service. • SOLUTIONS : • CSC Peat Marwick a réussi à changer les comportements en combinant différentes approches : • mettre la pression sur le niveau moyen d’encadrement par un reporting hebdomadaire des réalisations, adressé à la Direction Générale • fournir aux chefs d’atelier des outils de suivi des cycles et des en cours • intégrer des consultants dans les équipes “ateliers” afin d’apprendre aux ouvriers à résoudre les problèmes courants • changer les comportements grâce à des visites aux clients de l’entreprise et par la fixation d’objectifs • changer les responsables si nécessaire • RESULTATS : • En 18 mois, CSC Peat Marwick a réussi à : • faire passer l’entreprise à une organisation en équipes intégrées et orientées “processus” • développer l’intégration des fonctions (logistique, achats) • développer un comportement orienté clients et augmenter la flexibilité (formation au contrôle de gestion, formation pour encourager la polyvalence) • 6 mois après la mise en oeuvre : • les stocks avaient diminué de 12 % pour les équipements et 23 % pour les moteurs • les en cours de production avaient diminué de 50 % pour les équipements et les moteurs • la qualité de service avait augmenté de 40 %

4. CLIENT : AIR FRANCE MAINTENANCE PROJET : Optimisation de la maintenance de la flotte • DESCRIPTION DU PROJET : • La maintenance est une activité critique, tant du point de vue de la disponibilité des appareils que de la rentabilité, liée à l’optimisation de l’utilisation de la flotte. Dans un contexte de réduction des coûts et d’amélioration du service client, l’entreprise doit faire face à : • - un montant élevé de frais indirects variables • - l’absence de culture industrielle • - certaines lacunes du niveau intermédiaire d’encadrement • - l’inadéquation du système d’information • SOLUTIONS : • • L’équipe mixte CSC Peat Marwick/Air France Maintenance a défini une organisation cible : • - refonte des processus, en séparant les activités relatives aux appareils au sol et les activités Hangar (visites lourdes programmées) • - introduction d’une culture industrielle pour les activités Hangar et révision du chemin critique • - création d’unités autonomes de visites autonomes pour une meilleure focalisation client • RESULTATS : • • Productivité : 12% d’amélioration • • Enjeux pour l’Exploitant (Client) : 3 vols long courrier supplémentaires par semaine

5. CLIENT : AIR FRANCE INDUSTRIE PROJET : Amélioration du Maintien en Condition Opérationnelle de la flotte • PERIMETRE ET OBJECTIFS : • Départements Avions Moyens et Long courrier • Réduire les TAT des visites et adapter l’organisation aux plages de maintenance (conséquences du Hub et d’un programme tendu) • Améliorer la ponctualité et les critères technique de la flotte • RESULTATS : • Libération de la plage commercialisable pour les avions (A 340) • Fin décembre 96, département des B737, ponctualité pour la saison d’été : 50% d’amélioration (Passage de 1,5 à 1 point) • Réduction des coûts globaux par heure de vol de 10% avec une amélioration des standards de visite et une réduction de 10% des travaux reportés • Mise en place de l'organisation en Unités de visite et de la segmentation des problématiques (maintenance en piste en hangar, avions clients / avions Air France, Moyen et Long courrier). • Remise en cause de l'existant et des acquis : développement de la flexibilité et de la polyvalence

6. CLIENT : AIR FRANCE INDUSTRIE PROJET : Amélioration de la Chaîne logistique des Pièces (Echange et Réparation) • PERIMETRE ET OBJECTIFS : • Tout AFM et interfaces AFI et fournisseur • Améliorer les prestations logistiques pour : • Assurer la disponibilité des pièces pour garantir la ponctualité des Avions • Diminuer le niveau des stocks • Accueillir les événements majeurs • Mise en place d'un nouveau système d'information Logistique : ASTRE • Complexité des périmètres de responsabilité AFM/AFI • RESULTATS : • Mise en place de l'organisation des Coordonnateurs de Flux Logistique : réelle compétence logistique au service de la Production et traiter les manques appro critiques (30% des causes techniques de ponctualité) • Mise en place d’une méthode de calcul des volants et dotations : décisions d’investissement et de désinvestissement sur équipements • Protocole d'accord AFM-AFI et mode organisationnel de fonctionnement • Optimisation des processus logistiques (500 processus) pour le Système (dans le cadre de la venue de ASTRE)

7. CLIENT : AIR FRANCE INDUSTRIE PROJET : Amélioration des Performances du Fret • DESCRIPTION DU PROJET : • Soutenir le Fret dans ses objectifs de croissance afin qu’il conserve voire améliore son positionnement concurrentiel en traitant les interfaces entres les différents services de ce CDR. • SOLUTIONS : • CSC Peat Marwick est intervenu suivant deux axes principaux : • le Marketing et la construction du Programme : mieux maîtriser les contraintes et demandes internes pour négocier plus tôt et plus efficacement les contraintes externes. • meilleure intégration Programme/Commercial/Marketing : gain 15MF/an • meilleure prise en compte des contraintes PNT dans l'élaboration du programme : gain 6 MF/an • l’exploitation, l’accompagnement du management par les flux industriels (et dans le cadre de la mise en place de G1XL) • RESULTATS : • Segmentation de l’offre du Fret et approfondissement sur l’offre Juste à Temps avec la création de nouveaux Produits «messageries rapides» intra-Europe • Amélioration des interfaces entre les différents services de l'exploitation : 18 sous-chantiers validés. • Formation de l'encadrement aux méthodes et outils d'amélioration continue • Définition et formalisation du fonctionnement cible du Programme incluant des points de revue systématiques et un mode de gestion des perturbations • Analyse des programmes et des produits : taux de remplissage des avions, «hub» des colis… • Outil de prise de décision sur les choix de régulation et outil de visualisation des remplissages des avions

8. CLIENT : AIR FRANCE INDUSTRIE PROJET : Améliorer les Interfaces du Programme • DESCRIPTION DU PROJET : • Améliorer les interfaces programme sur l ’ensemble du périmètre : Programme Court et Moyen Terme Air France (Horizon de 2 à 24 mois) et approfondissement des interfaces "prioritaires" : RM, Maintenance, PNT LC, Gestion des lignes • SOLUTIONS : • CSC Peat Marwick a utilisé l’approche suivante : • S’inspirer des pratiques de la gestion de projet et des démarches qualité afin de constituer un mode de fonctionnement industriel pour la construction du Programme : • Diminution des modifications tardives en cours de construction (mesure du profil des modifications de programme vs. temps) • Amélioration de la stabilité du programme en cours de saison (mesure du nombre de modifications et de l'écart SKO prévus/réalisés) • Amélioration de l'acceptation du Programme par l'ensemble de la Compagnie, clarification des limites et des risques • Exemples d'enjeux : Modification de type avion sur Paris-Cologne en septembre 96, perte de recette 3,3 MF • Cas "Ansett", conséquence du changement tardif 340->767 : 19 MF • RESULTATS : • Analyse et formalisation des pratiques et des contraintes : formalisation sous forme de fiche de tâche et d'un Pert (Procédure Qualité) • Mise en place et industrialisation des indicateurs de perturbations • Suivi des projets de modification du programme • Création d’un poste d'assurance qualité programme • Edition et diffusion à tous les intervenants d'un "calendrier perpétuel" listant l'ensemble des échéances (jalons, réunions, diffusion)

9. CLIENT : AIR FRANCE INDUSTRIE PROJET : Améliorer la correspondance du Hub • DESCRIPTION DU PROJET : • De nombreux facteurs mettent le système de correspondance d ’Air France en situation critique par rapport aux contraintes programme. Le moindre dérèglement de l'activité a pour conséquence l'augmentation rapide des passagers à rerouter et des bagages ratés (assiette des enjeux > 150 MF/an). Pour palier à ces contraites, Air France souhaitait améliorer la correspondance Hub dans les domaines suivants : • Correspondance Passager (autonome et assistée) • Correspondance Bagage (via STB ou Chapiteau, en bord à bord) • Rerouting Passager / Bagage • Service Après-Vente Bagage • SOLUTIONS : • CSC Peat Marwick a utilisé l’approche suivante : • élaboration et lancement un plan d'actions opérationnelles permettant de renforcer l'autonomie du passager, de réduire les délais des trajets, de sauver le maximum de bagages ... • Définition du schéma-cible des activités correspondance incluant notamment les fonctionnalités d'un système d'information de programmation, de pilotage et de régulation des opérations • RESULTATS : • en cours

10. CLIENT : AIR FRANCE INDUSTRIE PROJET : Schéma directeur des SI • PERIMETRE : • Toutes les fonctions d'Air France Industrie à l'exception de celles relevant du système d'information Groupe Air France • OBJECTIFS : • Définir les priorités en matière de développement du SI d'AFI et repositionner les projets en cours • Définir l'organisation autour du SI (AMO, Micro-informatique, Responsables utilisateurs, Assistance Bureautique) • RESULTATS : • Priorité 1 : engager dès la mise en œuvre d'Astre une phase de spécification des compléments de la "base industrielle" (standards, déclaration de production, traçabilité ...) • Compléter le domaine logistique par une gestion de production, • Compléter le domaine économique successivement par une comptabilité industrielle, analytique et budgétaire basées sur les standards économiques et cohérentes avec la gestion de production • Valider les opportunités sur le domaine technique en matière de gestion documentaire et de suivi de l'application des modifications

11. CLIENT : AIR FRANCE PROJET : BPR de la fonction informatique • PERIMETRE : • DGIT • Programme, Exploitation au jour J, Commercial, Fret et Maintenance • OBJECTIFS : • Analyse de la performance et de la compétitivité de la fonction informatique, notamment en matière de choix d'informatisation, de conduite de projet et de maintenance des applications informatiques • RESULTATS : • Redéfinition des processus d'élaboration du budget des études informatiques, d'étude d'opportunité et de revue de projet • Assistance à la mise en oeuvre de ces processus sur des projets pilotes • Détermination d'un schéma de convergence des systèmes informatiques dans le cadre du rapprochement des deux compagnies du groupe pour les domaines Programme, Exploitation au jour J, Fret, Maintenance et statistiques commerciales

12. CLIENT : AIR FRANCE PROJET : PRIMO / mobilité du personnel vers l'opérationnel • DESCRIPTION DU PROJET : • Un enjeu important pour Air France est d'absorber la croissance tout en maintenant le niveau global de ses effectifs sans perturber le bon fonctionnement et la qualité de service rendu au client. Au vue de ces enjeux, CSC Peat Marwick est intervenu dans les fonctions : • Fonctions concernées : Comptabilité / Finance / Gestion, Ressources Humaines, Direction Commerciale / Marketing, Services Généraux, Achats, Infrastructure & Locaux • Tous les CDR • pour organiser la mobilité interne du personnel • OBJECTIFS : • Dimensionner l'effectif cible des fonctions "support » • Identifier les actions à mener pour maintenir le bon fonctionnement • Organiser le redéploiement des effectifs libérés (resp : RH AF) • RESULTATS : • Enjeux validés au 15/01 : 195 ETP • Enjeux complémentaires non validés : 230 ETP • Plan d'actions par CDR s'étalant jusque déc 99

13. CLIENT : AIR FRANCE INDUSTRIE PROJET : Implantation d ’un progiciel aéronautique • DESCRIPTION DU PROJET : • La société assure la maintenance aéronautique de la flotte Air France et de ses autres clients. Le système d’information logistique constitué de plusieurs applications doit être remplacé par un progiciel afin : • - d’améliorer le contrôle des stocks Air France et Clients, et la traçabilité des équipements • - de répondre aux contraintes réglementaires de suivi de la navigabilité des appareils. • La mise en place du nouveau système doit aussi permettre d’harmoniser les processus au sein des différentes activités et d’assainir les données afin de garantir la cohérence des informations. • SOLUTIONS : • • L'équipe Air France/CSC Peat Marwick met en place un nouveau système d’information basé sur un progiciel aéronautique. Par ailleurs, elle procède à une adaptation de la chaîne logistique et des processus sur l’ensemble des activités d ’Air France Industrie. • Le plan de travail mis en œuvre a permis : • - la formalisation et l’adaptation des processus aux règles de gestion du nouveau système • - le paramétrage du système, le développement de fonctions complémentaires et la recette • - la formation et la mise en œuvre de l’organisation cible • - l’assainissement et la migration des données sur le nouveau système • RESULTATS : • • Mise en place du progiciel en deux phases, consommables puis équipements, sur les domaines :- achats, approvisionnements et stocks • - gestion des flottes, des équipements et des sous-ensembles- traitement des accessoires clients • - liens transversaux avec les systèmes comptables • Reconfiguration et formalisation complète de plus de 300 processus

14. CLIENT : GIAT Industries PROJET : Réorganisation des Achats • DESCRIPTION DU PROJET : • Le projet couvre à la fois les achats généraux et les achats coopérants (fournisseurs majeurs, 1,2 milliards de CA). Pour les achats généraux, il s'agit d'identifier des potentiels d'économies (chiffres, plan, charge associée). Pour les achats coopérants, l'objectif est dinstaurer une nouvelle relation avec les fournisseurs dans le but d'améliorer la qualité des services sur les plans Coût, Qualité, Délais. • SOLUTIONS : • • Pour les achats généraux : • Réalisation d'une cartographie du portefeuille achats • Identification des axes de progrès • Définition du plan de travail et élaboration d'un planning • Pour les achats coopérants : • Sélection de 3 fournisseurs à partir d'un mini-audit sur dossier (opportunités d'évolution, chance de réussite, représentativité) • Diagnostic produits : compléter les dossiers acheteurs avec des informations chiffrées sur les produits et les fournisseurs • Diagnostic de la relation fournisseur (maturité, motivation du fournisseur pour le projet) • Sélection des leviers pertinents pour permettre de dégager des gains • En collaboration avec les fournisseurs, pilotage de progrès (analyse de la valeur, analyse des processus, … ) • RESULTAT : • • En cours

15. CLIENT : LUCAS VARITY DIESEL SYSTEM PROJET : Supply Chain Management • DESCRIPTION DU PROJET : • L ’objectif de LVDS était d ’améliorer l ’ensemble des processus « from order to delivry » en utilisant une nouvelle architecture organisationnelle plus flexible. • SOLUTIONS : • Pour répondre à ce besoin, CSC Peat Marwick a procédé de la façon suivante : • Redéfinition des processus « from order to delivry » • Mise en place de ces processus • Mise en place d ’un outil Supply Chain Management (prévu - MPS) en support • RESULTATS : • Réduction des délais de livraison de 2 semaines à 3 jours • Amélioration du niveau de service client • Amélioration de la flexibilté de la production : • Passage d ’un système de production « poussé » à un système « tiré » • Réduction de l ’horizon figée de 3 semaines à 1 semaine • Réduction des niveaux de stock des produits finis

16. CLIENT : LUCAS VARITY DIESEL SYSTEM PROJET : Amélioration de la performance • DESCRIPTION DU PROJET : • LVDS souhaitait réduire, sur deux sites (Blois et Barcelone), le Lead Time et les coûts de production. • SOLUTIONS : • Pour répondre à ce besoin, CSC Peat Marwick a procédé de la façon suivante : • Définition d ’un nouveau modèle industriel • Redéfinition des nouvelles règles d ’approvisionnement des magasins • Définition de nouvelles relations fournisseurs • Mise en place d ’une plateforme avancée • Mise en place des cellule de production • Réalisation des chantiers Kaizen (5S, SMED, TPM, one piece flow) • Mise en place des magasins bords de lignes • RESULTATS : • 30% de réduction sur les stocks (50 MF/ 150 MF) • 20% de réduction des besoins d ’espace • 30% d ’augmentation de la productivité dans l ’activité logistique

17. CLIENT : LUCAS VARITY DIESEL SYSTEM PROJET : Développement de produits • DESCRIPTION DU PROJET : • Dans le cadre du développement d ’un nouveau produit, nous avons accompagné LVDS dans la mise en place d ’une nouvelle méthode de travail au sein des Bureaux d ’Etudes. • SOLUTIONS : • Accompagner LVDS dans une démarche de conception à coût objectif. • Assister LVDS dans l ’intégration de l ’expertise des fournisseurs. • RESULTATS : • 20% de gains identifiés sur la pompe seule dont : • 20 MF/ an sur le carter • 10 MF/ an sur les paliers

18. CLIENT : MATRA Bae Dynamics PROJET : Organisation de la gestion des contrats et amélioration de la productivité administrative de la direction des achats • DESCRIPTION DU PROJET : • Dans le cadre du rapprochement de Matra et de British Aerospace Dynamics, quelques contrats n'ont pas été apportés. Il fallait donc définir le processus de gestion de ces contrats, la répartition des tâches, l'organisation, les systèmes d'informations nécessaires à la nouvelle entité et définir le plan d'action correspondant.. • Lorsque la direction des achats a été formée (200 personnes pour 2 milliards de francs), il fallait analyser la productivité ainsi que l'efficacité des processus du nouveau système d'informations. • SOLUTION : • Cadrage des besoins de gestion des contrats, de répartition des tâches, d'organisation et des systèmes d'information • Reconstitution des ressources affectées à chacune des activités • Analyse critique des processus de traitement • Benchmark des performances par activité • Identification des activités les plus en écart, et • Recherche avec les équipes, des simplifications possibles des processus de traitement • Redéfinition en conséquence de la répartition des responsabilités. • RESULTATS : • Objectifs atteints • Ajustement des effectifs par rapport aux données du benchmark sur 18 mois, sans perte de qualité de service

19. CLIENT : MESSIER DOWTY FRANCE PROJET : Réduction des cycles industriels et achats • DESCRIPTION DU PROJET • La société conçoit et réalise pour l'aéronautique civile et militaire des trains d'atterrissage. Pour répondre aux perspectives de croissance du marché et dépasser le seuil de rentabilité, Messier Dowty a décidé de réduire ses valeurs d'exploitation, améliorer ses performances achats et industrielles. Les enjeux identifiés : • - 22 % de réduction des valeurs d'exploitation, - 35 % de réduction des cycles industriels, - 10 à 20 % sur les achats. • SOLUTIONS : • CSC Peat Marwick a procédé en deux étapes • Identifier sur le site de production France, les sources potentielles d'économies sur les en-cours et sur les stocks (analyse des cycles de production, valorisation des enjeux, définition d'un plan d'action) visant à tendre les flux et améliorer la flexibilité. - Mise en place du Juste à Temps, - Constitution d'îlots d'assemblage et mise en place du Kanban.. • Etablir une politique de réduction des coûts en appliquant les leviers adaptés à chaque famille de produit en impliquant les acheteurs dans le cadre de la nouvelle politique de réduction des cycles fournisseurs. - Productivité administrative (procédure, système de gestion), - Améliorations commerciales (négociation, concurrence, plans d'amélioration), - Redesign des sous-ensembles (make or buy, analyse de la valeur). • RESULTATS : • Mise au point d'un schéma cible de fonctionnement et confirmation des enjeux • Proposition et initialisation des plans d'action dans le cadre de groupes de travail devenus rapidement autonomes dans la concrétisation des enjeux

20. CLIENT : MOULINEX PROJET : Programme de réduction des coûts d'achat • DESCRIPTION DU PROJET • 1996-97 : la Direction des Achats, nouvellement restructurée, cherche à identifier de nouveaux axes de productivité sur son portefeuille d’achat qui représente 3 500 MF/an. Son objectif est de réaliser un minimum de 360 MF d’économie sur ce portefeuille sur les 3 prochains exercices. La Direction des Achats lance donc un projet et sollicite CSC Peat Marwick pour identifier ces axes d’économie et accompagner la mise en oeuvre des principales actions. • SOLUTIONS : • Méthode appliquée - Après une évaluation rapide du potentiel d'économie par segment d'achat : • Construction avec les principaux acheteurs de plan de progrès • Identification des techniques achat les moins maîtrisées • Lancement d'actions pilotes sur ces techniques pour démontrer la faisabilité et transférer le savoir-faire • RESULTATS : • Sur 24 mois : • Près de 300 MF d'économies par an sont réalisées • Les actions pilotes ont quant à elles permis de concrétiser plus de 20 MF d'économies par an • L'équipe achat a été renforcée et formée aux techniques mises en lumière par les actions pilotes et un objectif de150 MF/an d'économies est planifié pour le 3ème exercice

21. CLIENT : SEXTANT AVIONIQUE PROJET : Réduction des coûts / des cycles • DESCRIPTION DU PROJET : • Cet équipementier de l’industrie aéronautique a lancé un projet de transformation visant à mettre l’entreprise en situation de répondre aux impératifs de réactivité et de niveau de qualité demandés par le marché, tout en réduisant les coûts. Le projet était centré sur quatre processus clés : • - Développement • - Modification • - Première monte • - Support Client (Réparation et Rechange) • SOLUTIONS : • CSC Peat Marwick a utilisé l’approche suivante : • - diagnostic et définition générale du processus et de l’organisation cibles sur un site pilote • (3 mois) • - mise en place de la solution retenue sur une activité pilote (6 mois) pour tester et valider • les processus détaillés et l’organisation associée. Mesure des gains et lancement des programmes d’investissement, de formation et de communication • - généralisation à l’ensemble de l’activité et lancement d’actions complémentaires : évolution du système informatique, aménagement des heures de travail, renégociation des contrats avec les fournisseurs ... (12 mois) • RESULTATS : • Réduction de la durée des cycles Réparation : de 80% à 90% • Réduction de la durée du cycle Rechange : 90% • Réduction de la durée du cycle Première Monte : 70% • Amélioration de la disponibilité des pièces de rechange : 80%

22. CLIENT : SNECMA PROJET : Amélioration des Achats • DESCRIPTION DU PROJET • Ce fabricant de moteurs d’avion (C.A. : 1,8 milliard de dollars) enregistre un montant croissant de pertes. Il a décidé de renouer avec la rentabilité à fin 1996, grâce au lancement d’un plan de progrès basé sur 5 grands axes (Frais Généraux, Logistique, R&D, Production, Achats) • SOLUTIONS : • • CSC Peat Marwick a aidé l’entreprise à établir un plan de travail sur l’axe Achats, avec pour objectif une réduction de 18% du montant annuel total des achats : • - diagnostic et segmentation basée sur 26 familles d’achats (production, support production, frais généraux). • - définition et mise en place de l’organisation de projet (Comité de Pilotage et groupes de travail) • - définition de la politique achat cible avec les groupes de travail • - identification des plans d’action détaillés avec les groupes de travail • - assistance à la mise en oeuvre des différents plans d’action • RESULTATS : • • Implication de 150 responsables pendant 1 an et demi (de 20% à 50% de leur temps) • • Gains : L'objectif de 18% du montant des achats a été atteint en 30 mois • • Changement des comportements des acheteurs et des prescripteurs • Introduction de réflexes fondés sur une logique plus économique et non pas seulement technique

23. CLIENT : SONACA PROJET : Transformation de l’entreprise avec une mise en place de SAP • DESCRIPTION DU PROJET : • Cet équipementier de l’industrie aéronautique (fabrication de fuselages ...) est confronté à un doublement de son portefeuille de commandes en cours. Il a seulement 14 mois pour relever les trois défis suivants, afin de survivre et devenir une entreprise de classe mondiale : • - doublement de la capacité, pour atteindre un niveau de satisfaction client égal à 100% • - coût unitaire divisé par deux • - délais divisés par deux • SOLUTIONS : • • L'équipe mixte Sonaca/CSC Peat Marwick procède à une refonte de la production, de la chaîne logistique et des processus nécessaires à la poursuite de l’activité. Par ailleurs, elle met en place un nouveau système d’information basé sur SAP. Ce projet de transformation est basé sur quatre choix stratégiques : • - Mise en place du Juste A Temps • - Planification • - Responsabilisation et autonomie des ateliers • - Recentrage sur le métier principal (sortie en sous-traitance des activités hors de celui-ci) • RESULTATS : • • Reconfiguration complète des processus. • • Mise en place dans la fenètre du projet des modules de SAP R/3 : • - Planification de la production • - Gestion matières • - Comptabilité-Finance • L'objectif initial a été atteint et la tenue de cet objectif a permis de sauver l'entreprise

24. CLIENT : THOMSON CSF PROJET : Organisation de la fonction achat • DESCRIPTION DU PROJET : • Thomson-CSF possédait 35 divisions pour 15 milliards d'achats. La fonction d'achat était totalement décentralisée en divisions, et une équipe réduite était en charge de la coordination des achats au niveau groupe. • Le but était donc d'accroître la compétitivité achat d'un minimum de 500 millions de francs par an. • SOLUTIONS : • Pour répondre à ce besoin, CSC Peat Marwick a procédé de la façon suivante : • Evaluation des performances par division • Mise en place d'un système de mesure des gains réalisés et réactualisation des prévisions sur 3 exercices • Construction d'un programme de formation, de recrutement et de mobilité du personnel au niveau groupe • Communication permanente autour du projet • Mise en place d'une coordination par segment • RESULTATS : • 4 à 5% par an d'économie réalisées pendant toute la durée du plan

25. CLIENT : THOMSON CSF PROJET : Intégration des achats dès la conception • DESCRIPTION DU PROJET : • Suite au programme de développement de la fonction achat, lancement d'un nouveau projet d'intégration des achats dès la conception des produits dans le but de doubler le potentiel d'économie sur la part achats des projets • SOLUTIONS : • Pour répondre à ce besoin, CSC Peat Marwick a procédé de la façon suivante : • Elaboration d'une charte des meilleures pratiques d'achats en conception • Recrutement dans les services techniques de 20 ingénieurs achat amont (IAA) en charge d'intervenir sur des projets en cours de développement • Constitution d'une boite à outils à destination des ingénieurs achat et programme intense de formation (20 jours) • Assistance des IAA sur un an et sur une trentaine de projet pilotes • Communication auprès des services techniques et programmes de formation / sensibilisation (200 personnes en 2 ans) • RESULTATS : • 100 projets traités en 3 ans pour 1,2 milliards de francs d'enjeux identifiés • Hiérarchie convaincue : lancement d'un programme de recrutement interne de 100 nouveaux ingénieurs achat amont

26. CLIENT : THOMSON RCM PROJET : Organisation du temps de travail • DESCRIPTION DU PROJET : • Thomson-RCM devait résoudre avant septembre 1998 le non respect de la législation sur le temps de travail. • En 10 mois, pour préparer la mise en place du nouvel horaire de travail, Thomson devait : • Réaliser des gains de productivité nécessaire pour que la réduction du temps de travail ne pénalise ni la tenue des délais ni la compétitivité d'ensemble (les cadres avait une moyenne de 43h par semaine) • Matérialiser ces gains dans une baisse effective du temps de travail pour se conformer au nouvel horaire conventionnel (38,5 heures dans un premier temps) • Faire respecter le nouvel horaire tout en maintenant la motivation • SOLUTIONS : • Pour répondre à ce besoin, CSC Peat Marwick a procédé de la façon suivante : • RESULTATS :

27. CLIENT : THOMSON TCC PROJET : Organisation de Management des Etudes et de Conduite des Affaires • DESCRIPTION DU PROJET : • Définir et généraliser de nouvelles pratiques de conduite des affaires afin de fiabiliser les données de gestion et d'améliorer la rentabilité et le respect des délais. • SOLUTIONS : • • CSC Peat Marwick a utilisé l’approche suivante : • Choix d'un nouvel outil de conduite d'affaires • Identification des processus de fonctionnement cible : • - planification / budgétisation • - suivi des dépenses • - avancement physique, ré-estimation du reste à faire, • - lien avec la politique produit • Qualification d'un outil de planification • Préparation du prototypage • RESULTATS : • Construction d'une culture commune de gestion des affaires

28. CLIENT : CEA PROJET : Mise en place de SAP • DESCRIPTION DU PROJET : • Le CEA est confronté aux problèmes de complexité et au coût de maintenance engendré par l ’utilisation : de plusieurs dizaines de logiciels nationaux (dont nombreux spécifiques), d ’outils privatifs des Unités et d ’automates de mise en cohérence des différentes bases. Dans ce contexte, il a mené une réflexion sur l’allègement de ses tâches administratives et de remise en question des S.I. en place pour An 2000 et Euro, et a opté pour l ’implantation d ’un nouveau système d ’informations. • SOLUTIONS : • Mise en place de SAP par une équipe mixte CSC Peat Marwick / SYSECA/ CEA, avec deux objectifs : • concernant le système informatique (Cohérence des données «par conception» et rationalisation de l'architecture applicative, Accès des utilisateurs aux données communes (responsabilisation), Simplification de l'exploitation, Facilitation de la maintenance évolutive) • concernant l’amélioration des pratiques de gestion (Partage d'informations entre Directions, entre domaines, Homogénéisation Civil / DAM, Opportunités de simplification offertes par le progiciel. • Méthode de travail : • Organisation des équipes selon 2 principes : Maîtrise d'ouvrage - maîtrise d ’œuvre / Compétences par domaine fonctionnel (SAP ou non) et technique • Plan Qualité / méthode de travail par lot / synchronisation des plannings / suivi budgétaire • RESULTATS : En cours. • Le CEA bénéficie d ’un S.I. moderne et homogène, répondant aux exigences de sécurité etdes apport suivants : • mise en place de workflow : circuit demande d’achat -> commande, demande de titre de transport, etc. • passage de n à 1 système : accès à une info fraîche unique, de tous et de partout -> perspectives d’organisation à échelle nationale • habilitations («doit être exemplaire») • ( Amélioration du respect délais/coûts --- Intégration de la gestion des best practices proposées par SAP---Finances : contrôle de gestion «d’entreprise» :en coûts directs, a posteriori, par centre de responsabilité et par programme---Ressources humaines : mise en œuvre possible d ’une Gestion Prévisionnelle des Postes, Emplois et Compétences---Achat : parfaite adaptation de SAP à une politique Achats d ’un volume total de 18 Milliards, avec Gestion des Tiers en central, identification d’une fonction «approvisionneur», changement du mode de rémunération des magasins)

29. CLIENT : DASSAULT Aviation PROJET : Différentiation des modes d ’approvisionnement. Schéma cible • DESCRIPTION DU PROJET: • Dassault Aviation traite des commandes civiles (Falcon) et militaire. La chaîne d ’approvisionnements de ces deux domaines fonctionne selon un même mode de gestion. CSC Peat Marwick est chargé d ’améliorer la chaîne logistique, afin notamment de diminuer le délai de livraison dans le domaine civil, plus exigeant sur ce critère. • SOLUTIONS : • Instaurer des modes différenciés de gestion des approvisionnements selon qu ’ils sont banalisés (gestion par MRP) ou spécifiques à une affaire (réalisation sur projet) • Se baser sur le délai commercial pour approvisionner les articles soit sur la base de prévisions, soit à partir de commandes. • Ces principes de gestion mènent à la dissociation des processus Falcon et militaire, pour lesquels les contraintes sont très différentes, et à la mise en place d ’un outil industriel pouvant fonctionner par projet et en MRP. La répartition des tâches entre approvisionneurs et acheteurs selon les différents modes de gestion est revue et une fonction de procurement manager est créée pour la gestion des approvisionnements sur affaire. • RESULTATS : • La mise en place de nouveaux modes de gestion se traduit par la séparation du Falcon en deux processus : le processus de développement et industrialisation, initié par une phase marketing, puis le processus de réalisation, initié par la commande client. Dans le domaine militaire, on garde un processus unique couvrant ces étapes et initialisé par un ordre du client.