Koncept o zavzetosti zaposlenih: Cesarjeva nova oblačila ali nova managerska filozofija?

1. Koncept o zavzetosti zaposlenih: Cesarjeva nova oblačila ali nova managerska filozofija? Dnevi javnega sektorja Portorož, 8. junij 2006 Brane Gruban, ABC* Dialogos, d.o.o., Ljubljana * (Accredited Business Communicator, Los Angeles, 1997)

2. Javni in zasebni sektor: (ni) razlike ? 1. Enaki interesi: • jasni in smiselni cilji • racionalni in učinkoviti procesi • opredeljene odgovornosti • motivirani in zavzeti zaposleni • učinkoviti voditelji 2. Razlike: • nameni in poslanstvo • organizacijska kultura • kontekst 3. Posledica: • različne ovire na poti k uresničenju interesov!

3. Ovire pri uresničitvi interesov 1. Kadrovanje vodilnih ljudi: • dominira politično in ne strokovno? 2. Omejen čas za “uigravanje”: • praviloma “mandati” (npr. štiri leta) 3. Manjša fleksibilnost: • nabava, kadri, finančni načrti • inhibiranje inovativnosti 4. Vpliv deležnikov: • vsi se “vmešavajo”: vlada, parlament, NGO, mediji • pogosto nasprotovanje (“javni interesi”)

4. Megatrendi • Upravljanje sprememb • hitrost • zmožnost • vplivi • modeli • Globalizacija • deregulacija & • liberalizacija • pan-evropeizacija • zadovoljstvo • potrošnikov • kakovost & upravljanje • stroškov • okoljska vprašanja & • trajnostni razvoj • politični potrošnik • prevzemi • Znanje • inovacije • učenje • preobrazba • upravljanje • Ljudje • vedenje in zavzetost • učenje in spreminjanje • participacija & vključevanje • razvoj kompetenc • tim & timsko delo • voditelji in vodenje • managerske veščine in znanja • Tehnologija • IT • nove tehnologije • komunikacijska družba

5. “V naslednjih desetih letih bomo morali dvigniti produktivnost dela za 50% ne da bi povečali števila zaposlenih!” (Peter Drucker)

6. “Samo 23% zaposlenih trdi, da daje svoj… maksimum!” (raziskava Public Agenda Foundation)

7. Odgovor: zadovoljstvo zaposlenih? Visoko Zabava na račun podjetja Prepoznaven uspeh Zavzetost zaposlenih! Zadovoljstvo zaposlenih Odpoved prihodnosti Prisila in vsiljevanje Nizko Nizka Visoka Delovna uspešnost

8. Zavzetost zaposlenih? “Zavzetost zaposlenih je stanje čustvenega in intelektualnega zadovoljstva in pripadnosti. Sega preko zadovoljstva(kako so mi všeč stvari tukaj)in pripadnosti(koliko si želim biti tukaj) do zavezanosti ( koliko si želim in koliko dejansko storim za izboljšanje delovnih rezultatov)! (Hewitt Associates)

9. Kdo so (ne)zavzeti zaposleni? 1. Zavzeti zaposleniso tisti energetični zaposleni, ki delajo s strastjo in čutijo globoko povezanost z organizacijo v kateri so zaposleni. So izvor inovacij in pomagajo pri razvoju. Zaupajo v sodelavce in vodje. 2. Nezavzeti zaposleni so “delno odsotni.” Naredijo le to kar morajo. V delo sicer vlagajo svoj čas, ne pa tudi prave energije in strasti. 3. Aktivno nezavzeti zaposleni(“špilferderberji”) niso samo nezadovoljni na svojem delovnem mestu; svoje nezadovoljstvo tudi aktivno izkazujejo. Vsakodnevno podcenjujejo delo, ki ga opravijo njihovi zavzeti sodelavci. Škodljivo vplivajo tudi na zavzetost in zadovoljstvo deležnikov organizacije. (Vir: Gallup Organization)

10. 12 vprašanj o zavzetosti zaposlenih • Ali veste, kaj se pričakuje od vas? • Ali imate na voljo vse kar potrebujete, da dobro opravite svoje delo? • Ali imate pri delu priložnost početi praktično vsak dan tisto v čemer ste najboljši? • Ali so v zadnjih sedmih dneh pohvalili vaše delo ali prepoznali dosežke? • Ali vas vaš vodja upošteva kot osebnost? • Ali kdo pri vas načrtno skrbi za vas in spodbuja vaš razvoj? • Ali vaše mnenje šteje in se ga upošteva? • Ali poslanstvo vaše organizacije odseva kako pomembno je vaše delo? • Ali so vaši sodelavci iskreno zavzeti za dobro in kakovostno delo? • Ali je vaš najboljši prijatelj iz službe? • Ali se je v zadnjih 6 mesecih kdo pogovarjal o vašem napredku? • Ali ste imeli tekom zadnjega leta priložnosti za učenje in razvoj?

11. Vzporedni prikaz indeksa (ne)zavzetosti Slovenija ** V. Britanija Japonska* Singapur* Kitajska* Francija Nemčija Kanada ZDA 27% 24% 12% 19% 9% 12% 9% 12% 12% Zavzeti 82% 67% 57% 70% 68% 68% 61% 60% 56% Nezavzeti 31% 24% 20% 20% 20% 18% Aktivno nezavzeti 17% 16% 9% Zavzetizaposleni Nezavzetizaposleni Aktivno nezavzeti zaposleni

12. Vrtoglave cene nezavzetosti zaposlenih Gallupova raziskava leta 2005 v ZDA je pokazala, da je med vsemi zaposlenimi starejšimi od 18 let, približno 19,2 milijona - ali 14% - aktivno nezavzetih. Ocenjujejo, da zmanjšana produktivnost aktivno nezavzetih zaposlenih, ameriško ekonomijo stane okoli 300 mrd USD. 400 25% 292 do 355 mrd USD 350 20 300 15 14% 250 10 200 5 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 2001 2002 2003 2004 % aktivno nezavzetih zaposlenih Vir: Gallup

13. HumansigmaTM: recept za uspešnost? “Sočasno merjenje in upravljanje dveh razmeroma enostavnih dejavnikov, zavzetosti zaposlenih in zavzetosti strank (namesto tradicionalnega merjenja zadovoljstva), odločilno prispeva in usodno zaznamuje priložnosti za vaš poslovni uspeh ali neuspeh”! (Gallup Organization)

14. Optimizacija indeksov zavzetosti Visok 100% “Slabi X tipa” “Dobri” [3,4 x] [1,7 x] Optimiran sistem  Na pravi poti  Q2 Q1 Indeks zavzetosti strank (CE11) 50% Kako? [1]* [1,7 x] Neoptimalno  Nizek 0% “Grdi” “Slabi Y tipa” Q4 Q3 50% Nizek 0% Visok 100% Indeks zavzetosti zaposlenih (Q12) *Referenčna raven (ne)učinkovitosti Vir: Gallup, HBS

15. Kaj najbolj vpliva na zavzetost zaposlenih? Vodstvo 31% 14% 5% Neposredni nadrejeni 26% 9% 5% Zaupanje v vizijo 7% 10% 15% Vključenost pri odločitvah 4% 9% 12% Na zaposlene osredotočena kultura 6% 10% 9% Formalne interne komunikacije 4% 7% 9% Vpliv na lastno delo 3% 6% 9% Razumevanje ključnih poslovnih zadev 3% 5% 6% Možnosti za napredovanje 3% 6% 5% Najbolj pomembno Usklajenost osebnih in org. vrednot 3% 5% 6% Drugo najbolj pomembno Odstotek odgovorov Tretje najbolj pomembno (Vir: Melcrum, 2005)

16. "Ne morete uspešno voditi s strategijami tretje generacije organizacij druge generacije, če ste sami vodja prve generacije!?" (Sumantra Ghoshal, London Business School)

17. Kontekst: globalni tehnološki razvoj Nove tehnologije Nove vsebine dela Nova in nova znanja!

18. Tehnologija dirigira ritem sprememb • Če bi se razvoj letalskega prometa razvijal enako hitro, kot se je v zadnjih 25 letih informacijska tehnologija, polet iz New Yorka v Evropo ne bi stal 500 in več US$ in trajal osem ur! • Leta 2024 bi recimo trajal le še sekundo in stal manj kot 1 cent! • Slabo bi bilo le to, da bi bilo letalo zelo majhno in strmoglavilo 1x tedensko, kar pa ni tako pomembno pri takšnem sjajnem razmerju med ceno in efekti! (Funky Business)

19. Znanje ni dovolj za... uspeh? Znanje (kaj?) Veščine (kako?) Uspeh Odnos (zakaj?)

20. Kompetence... so vse sposobnosti in zmožnosti potrebne, da nekdo uspešno in učinkovito opravi določeno delo ali odigra ustrezno vlogo v poslovnih procesih.Obsegajo: znanja, veščine, spretnosti, lastnosti, vedenja, motive, stališča, vrednote...

21. Vpliv vedenj na rezultate Izvajalec v dani situaciji uporablja določena vedenja ki omogočajo določene rezultate Kako? (kompetence) Kaj? (cilji)

22. Vidne in skrite kompetence Veščine Vidne kompetence Samopodoba Znanja Veščine Lastnosti Motivi Samopodoba Lastnosti Vrednote Motivi Prepričanja Vrednote Skrite kompetence Znanje Površinske kompetence Lažje razviti (usposabljanje) Osebnostne kompetence Težje razviti (izbira)

23. Model kompetenc: primer Kako postati uspešnejši? Kako sodelovati z drugimi? • Ciljna usmerjenost • •rezultatna naravnanost* • • zavzemanje za kakovost* • •strokovno znanje* • • poznavanje organizacije • poznavanje tehnologije • upoštevanje varnosti Timska in medosebna učinkovitost •situacijsko vodenje •naravnanost na stranke* • ravnanje z ljudmi • sposobnost za delo v timu Slog mišljenja in obvladovanja problemov • kreativnost in inovativnost • sposobnost odločanja in presoje • strateško razmišljanje • analitično razmišljanje • vodenje projektov Osebna učinkovitost •profesionalnost* • pogajalske sposobnosti • komunikativnost •pozitiven odnos do sprememb* Kako uspešneje reševati probleme? Kako obvladovati svojo podobo? * skupne kompetence (veljajo za vsa delovna mesta)

24. Kompetence čustvene inteligence? “Proces izvajanja dramatičnih sprememb v organizacijah s pomočjo gradnje zaupanja in zavzetosti za uresničitev org. poslanstva, je vse bolj usodno povezan s priklicevanjem, usmerjanjem in mobilizacijo... čustev!” (P. Channer, T. Hope: Emotional Impact)

25. Vpliv sloga vodenja na mikroklimo • uspešnost determinirajo zelo kompleksni dejavniki • eden med njimi je org. klima, ki po nekaterih ocenah prispeva kar 20 - 30%! • če klima prispeva 20-30 % k uspešnosti, kaj prispeva k org. klimi?! • vodje! 53 do 72% • poleg znanj in mišljenskih sposobnosti (IQ), vodje najbolj opredeljujejo kompetence čustvene inteligence (EC), ki vplivajo na disonantno ali rezonantno org. klimo (Vir: Primal Leadership, str. 18, 2002, HBS).

26. Večplastna inteligenca vodij? Uspeh = f (IQ, EQ, SQ, PQ) • IQ... klasična inteligenca • EQ... čustvena inteligenca oz. • SQ... socialna inteligenca • PQ... politična inteligenca

27. Politična inteligenca ali ustrahovanje? • sposobnost vplivati na potrebno spremembo vedenja sodelavcev za doseganje rezultatov preko osredotočanja na njihove šibke strani, strahove in negotovosti ter pomanjkljivosti! • subtilno razlikovanje med legitimnim, kreativnim in strateškim vsiljevanjem moči od nesprejemljive zlorabe moči zaradi moči same, od pridobivanja osebnih prednosti, zastrahovanja in zaničevanja • tenka črta med politično inteligenco in vodenjem z ustrahovanjem? • strah (ni) vedno nezaželen?

28. Ekstremne taktike politične inteligence 1. Direktna osebna konfrontacija: • neposredno izzivanje, provociranje • vstop v zasebni prostor • vpitje, agresivno fizično vedenje 2. (Zlo)raba jeze: • (ne)načrtovana, premišljena jeza in bes • načrtovan izbruh

29. Ekstremne taktike politične inteligence 3. Mistifikacija in puščanje ljudi v negotovosti: • nasprotno od transparentnosti • zavestno skrivanje namenov in motivov • ohranjanje nejasnih stališč, misterioznost • ohranjanje distance, molk, tišina • kameleonsko prilagajanje situaciji 4. Poznavalsko vedenje: • vodja ve vse! Če vodja ne ve vsega, glej tč.1? • vodja ima vedno na voljo pravvse podlage in odgovore?

30. Vizija (jasna smer) Obvladovanje sprememb Motiviranje Planiranje Organiziranje Nadziranje Vodenje ali upravljanje? Voditeljstvo (vodenje) Upravljanje (management)

31. Generični kompetenčni profil vodje • sposobnost vplivanja • rezultatna naravnanost • timsko delo in sodelovanje • analitičnost • iniciativnost • razvoj sodelavcev • samozaupanje • odločnost • iskanje informacij • vodenje tima • konceptualno razmišljanje ****** ****** **** **** **** *** ** ** ** ** ** Funkcionalno znanje in grajenje odnosov Kritična vstopna razlikovalna kompetenca Vir: L. Spencer

32. Kritične kompetence prihodnosti Voditelji Strateško razmišljanje • razumevanje okoljskih trendov, tržnih priložnosti, konkurenčnih groženj • analiziranje prednosti/slabosti in identifikacija strateških priložnosti Vodenje sprememb • komuniciranje vizije, ki prinaša odziv ciljnih skupin • motiviranje in zavzetost sodelavcev, spodbujanje podjetništva in inovacij • optimalna alokacija resursov Obvladovanje odnosov • vzpostavljanje odnosov in vpliv na mreže sodelavcev • tudi na sodelavce na katere nimamo formalnega vpliva/pristojnosti • tudi na: stranke, deležnike, delničarje, vladne uradnike, ipd.

33. Kritične kompetence prihodnosti Managerji Prilagodljivost • pripravljenost in sposobnost sprememb struktur in procesov pri strategijah sprememb Implementacija sprememb • podobne tistim pri vodenju sprememb • promocija potreb organizacije po spremembah • veščine obvladovanja sprememb: komuniciranje, usposabljanje, vodenje skupinskih razprav Podjetniška inovativnost • spodbujanje razvoja novih izdelkov in storitev ter zlasti procesov Medosebno razumevanje • sposobnost razumeti in ceniti prispevke drugih

34. Kritične kompetence prihodnosti Pooblaščanje • delitev informacij, participacija k idejam drugih, pomoč pri razvoju sodelavcev • delegiranje, posredovanje koristnih povratnih informacij • izražanje pozitivnih pričakovanj o sodelavcih • nagrajevanje izboljšav sodelavcev, prepoznavanje dosežkov Vodenje skupinskih razprav • obvladovanje procesov timskih razprav • postavljanje jasnih ciljev, definiranje vlog, utirjanje, usmerjanje, privabljanje prispevkov vseh • reševanje konfliktov • delovanje v mednarodnem okolju • “prenosljivost” na pozicije v tujini • razlikovanje kult. vzorcev, odpornost na stres, medosebno razumevanje

35. Kritične kompetence prihodnosti Zaposleni Prilagodljivost • sposobnost videti spremembe kot priložnost in ne grožnjo Motivacija za iskanje informacij in sposobnost učenja • entuzijazem za osvajanje novih znanj in veščin • učeča se filozofija posameznika Rezultatna motiviranost • stalne izboljšave, Kaizen drža Motiviranost za delo ob časovnih pritiskih • kombinacija nekaj kompetenc • ob časovnem pritisku, krajših rokih

36. Kritične kompetence prihodnosti Sodelovanje • zmožnost dela v multidisciplinarnih skupinah različnih ljudi • pozitivna naravnanost do drugih • medosebno razumevanje in strpnost • zavzetost Naravnanost na stranke • iskrena želja pomagati drugim • medosebno razumevanje potrebno za razumevanje potreb kupcev • iniciativnost za odpravo ovir pri delu s kupci

37. Kako HRM zagotavlja vrednost? • Poznavanje zunanjega • poslovnega okolja: • tehnologija • ekonomija • globalizacija • demografija • Zagotavljanje HR • profesionalizacije: • HR vloge • kompetence • Sodelovanje z • deležniki: • kupci • investitorji • managerji • zaposleni • razvoj Tvorjenje vrednosti • Razvoj HRM virov: • HR strategija • organiziranost • Razvoj dobrih HRM praks: • ljudje • delovna uspešnost • informacije • delo osrednja prednostna pot alternativna pot

38. Strateški partner organizacijska arkitektura audit organizacije reinženiring arhitekture izbira prioritet Strateške vloge kadrovske funkcije • Upravljalec sprememb • dvig zmožnosti spreminjanja • iz vizije v potrebna vedenja • nevtralizacija odporov • upravljanje org. kulture • organizacijsko učenje • Funkcionalni strokovnjak • učinkovitost kadrovskega podsistema (bolje, ceneje, hitreje) • izboljšave org. sistemov in procedur/procesov • kako delamo • Zastopnik zaposlenih • vključevanje zaposlenih • usmerjanje in učenje • urjenje vodij za doseganje ZZ • zastopanje interesov zaposlenih D. Ulrich