UKURAN KINERJA

1. UKURAN KINERJA

3. KINERJA ORGANISASI Kinerja disebut juga sebagai performance atau performansi yang artinya adalah pencapaian suatu target (keberhasilan) dari sesuatu yang direncanakan di dalam organisasi, Kinerja ini harus dinilai secara formal dengan mengunakan ukuran-ukuran dari suatu sistem pengukuran kinerja. KINERJA ORGANISASI TERDIRI DARI : KINERJA KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai berdasarkan ukuran- ukuran angka dalam satuan nilai uang, dengan cara membandingkan realisasi keuangan berdasarkan anggarannya, disebut tradisional karena tidak ada keharusan melakukan inovasi contoh : a. Pencapaian laba. b. Ketersediaan kas. d. Dan sebagainya. KINERJA NON KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai tidak berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, contoh : a. Kehadiran pegawai. b. Kualitas produk. c. Kepadatan telepon (telephone density). d. Dan lain sebagainya.

4. KERANGKA RANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA Apa yang penting diukur STRATEGI Apa yang diukur diselesaikan Apa yang diberi imbalan benar-benar penting Apa yang diselesaikan diberi imbalan KERANGKA RANCANGAN SUATU SISTEM PENGUKURAN KINERJA

5. Manfaat Pengukuran Kinerja • Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel secara maksimum. • Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel, seperti : promosi, transfer, dan pemberhentian. • Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel. • Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.

6. SISTEM PENGUKURAN KINERJA SISTEM PENGUKURAN KINERJA dapat diselenggarakan berdasarkan berbagai faktor/ukuran. Ukuran-ukuran yang dapat dipergunakan adalah faktor-faktor sukses penting (critical success factors) baik pada masa kini maupun yang akan datang, yang terdiri dari : Ukuran Kesuksesan Keuangan Perusahaan, misalnya tingkat pengembalian yang optimal bagi pemegang saham melalui pencapaian laba. Namun, hal ini ada kelemahannya sehingga tidak bisa untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses, yaitu : a. Hanya mementingkan target laba jangka pendek tanpa memperhatikan kepentingan perusahaan jangka panjang, mis : melalui pengiriman produk yang kualitasnya rendah kepada pelanggan. b. Manajer unit bisnis tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, mis. : tidak melakukan investasi karena akan berakibat pada jangka pendek mengurangi laba.

7. SISTEM PENGUKURAN KINERJA 1. c. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan, sehingga terjadi distorsi komunikasi dengan Manajer Senior yang berakibat menetapkan target yang mudah dicapai saja. d. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi Manajer untuk memanipulasi data dengan berbagai tindakan, mis. : memilih metode akuntansi tertentu atau menyediakan informasi yang tidak akurat. • Menilai kesuksesan organisasi melalui pengukuran kinerja ibaratnya melihat panel instrument pada dash board mobil yang mempunyai berbagai indikator operasi, sehingga diperlukan juga adanya ukuran kinerja non keuangan.

8. Balance Score Card • Balance Score Card merupakan salah satu model pengukuran kinerja gabungan antara ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Oleh sebab itu unit bisnis harus diberi cita-cita dan diukur dari 4 (empat) perspektif, yaitu : • Keuangan, contoh : margin laba, ROA, arus kas, dll. • Pelanggan, contoh : pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan (CSI). • Bisnis internal, contoh : retensi karyawan, pengurangan waktu siklus. • Inovasi dan pembelajaran, contoh : persentase penjualan produk baru. • BSC bertujuan untuk memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dengan pencapaian cita-cita untuk mendorong karyawan agar bertindak sesuai kepentingan terbaik organisasi

9. SISTEM PENGUKURAN KINERJA HUBUNGAN SEBAB AKIBAT ANTARA UKURAN PERSPEKTIF CONTOH UKURAN PERSPEKTIF INOVASI DAN PEMBELAJARAN KETRAMPILAN MANUFAKTUR PERSPEKTIF BISNIS INTERNAL WAKTU SIKLUS PESANAN PERSPEKTIF KONSUMEN KEPUASAN PELANGGAN PERSPEKTIF KEUANGAN PERTUMBUHAN PENDAPATAN PENJUALAN

10. FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN Faktor Kunci Keberhasilan  ini meliputi beberapa ukuran “non keuangan” atau juga disebut “faktor kunci keberhasilan”, terdiri dari : a. Variabel Kunci yang Berfokus Pada Pelanggan 1) Pemesanan 2) Pesanan tertunda 3) Pangsa pasar 4) Kepuasan pelanggan 5) Retensi pelanggan 6) Loyalitas pelanggan b. Varibel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal 1) Utilisasi kapasitas 2) Pengiriman tepat waktu 3) Perputaran persediaan 4) Kualitas 5) Waktu siklus, rumusnya = Waktu Pemrosesan + Waktu Penyimpanan + Waktu Pemindahan + Waktu Inspeksi

11. IMPLEMENTASI SISTEM PENGUKURAN KINERJA Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja meliputi 4 (empat) langkah yaitu : a. Mendifinisikan strategi  kemudian didifiniskan scorecard agar cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan targetnya telah ditetapkan. Departemen fungsional pada suatu unit bisnis perlu memiliki scorecard tersendiri dan diselaraskan dengan unit dibawahnya. b. MendifinisIkan ukuran-ukuran strategi  organisasi harus mengembangkan ukuran-ukuran strategi, tetapi harus fokus pada yang penting-penting saja, sehingga manajemen tidak melihat banyak indikator pada dashboard organisasi, tetapi harus dilihat ukuran sebab-akibatnya. c. Mengintegrasikan Ukuran Strategi ke Dalam Sistem Manajemen  scorecard harus diintegrasikan dengan struktur formal dan non formal dari organisasi, budaya dan praktek sumber daya manusia. d. Meninjau Ukuran Strategi dan Hasilnya secara Berkala  scorecard harus ditinjau secara konsisten dan terus menerus oleh Manajemen Senior, hal ini meliputi :

12. Kesulitan/kelemahan BSC • Kadang-kala terdapat korelasi yang buruk antara ukuran keuangan dengan non keuangan karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian target non keuangan. Oleh sebab itu perlu dikembangkan ukuran-ukuran yang mewakili kinerja masa depan. • Terpaku pada Hasil Keuangan . Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasa dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga mendapatkan tekanan tentang kinerja keuangan perusahaan. Akibatnya tekanan ini akan mengurangi perhatian terhadap ukuran non keuangan dalam jangka waktu panjang. Atas kinerja kuangan ini diberikan insentif, sehingga manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dari pada yang lainnya. • Ukuran-ukuran tidak diperbarui. Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan strateginya. Yang terjadi ukuran-ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehingga menimbulkan kemalasan.

13. Kesulitan/kelemahan BSC(lanjutan) d. Terlalu banyak pengukuran  Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti seorang manajer dalam waktu yang sama?, jika terlalu banyak ukuran maka resikonya adalah manajer kehilangan fokus karena pada waktu yang sama banyak hal hal dilakukan. e. Kesulitan menerapkan trade-off Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan non keuangan kemudian diberi bobot, jika tidak demikian maka sulit untuk melakukan trade off.

14. KOMPENSASI MANAJEMEN(PEMBERIAN INSENTIF KEPADA MANAJEMEN)

15. KOMPENSASI MANAJEMEN(PEMBERIAN INSENTIF KEPADA MANAJEMEN) Latar Belakang Kebutuhan kepuasan individu seseorang sangat dipengaruhi oleh insentif yang positif (pemberian penghargaan) atau yang negatif (hukuman). Pemberian penghargaan akan merangsang kepuasan kebutuhan seseorang pada saat bergabung pada organisasi tersebut. Hasil penelitian pemberian insentif cenderung: 1. Individu termotivasi oleh suatu penghargaan pendapatan potensial dari pada suatu rasa takut akan adanya hukuman. 2. Penghargaan pribadi bersifat relatif dan situasional. 3. Sinyal-sinyal atau tindakan dari Manajemen Senior kepada level di bawahnya sangat mendorong pentingnya SPM. 4. Individu sangat termotivasi dengan adanya laporan atau umpan balik atas kinerjanya. 5. Insentif tidak efektif jika periode antara tindakan pemberian insentif dan umpan balik semakin panjang. 6. Motivasi mereka menjadi lemah apabila mereka merasa bahwa untuk memperoleh insentif terlalu sulit atau terlalu mudah. 7. Insentif harus disusun bersama-sama dengan atasannya pada saat menetapkan suatu tujuan dan anggaran.

16. KARAKTERISTIK RENCANA PEMBERIAN INSENTIF (KOMPENSASI) KEPADA MANAJEMEN Saling mempunyai ketergantungan, dan proporsinya berbeda Paket pemberian paket insentifsecara totalkepada manajemen terdiri dari 3 (tiga) komponen, yaitu : Gaji Tunjangan Pensiun dan Kesehatan Kompensasi atau Insentif Paket tersebut diatas yang diberikan kepada Manajemen pada perusahaan yang besar dan kecil berbeda, terutama perusahaan pada industri yang sama akan bersaing  Manajer Garuda dengan Manajer Batavia. Peraturan pasar modal dan perusahaan mengharuskan agar rencana kompensasi atau revisinya harus disetujui oleh Pemegang Saham  melalui DEKOM sebelumnya baru ke RUPS. Rencana pemberian insentif (kompensasi) kepada Manajemen terdiri dari 2 (dua) macam, yaitu Rencana Insentif (Kompensasi) Jangka Pendek  ini diberikan dengan mempertimbangkan pencapaian kinerja dalam tahun berjalan, yang diterima dalam bentuk : a. Bonus Pool  diberikan berdasarkan rumusan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan, kemudian ditetapkan %tasenya terhadap total laba atau per lembar saham. Hal ini tidak mempertimbangkan peningkatan investasi yang berakibat terhadap laba tahun berjalan, tetapi sudah mempertimbangkan hak dari pemegang saham. Metodenya :

17. KARAKTERISTIK RENCANA PEMBERIAN INSENTIF (KOMPENSASI) KEPADA MANAJEMEN a. 1) Formula bonus yang paling sederhana , dengan %tase tertentu terhadap laba bersih : Dana Bonus = X % x Laba Bersih. 2) Prosentase tertentu dari laba pada tingkat laba minimum dapat dicapai : Dana Bonus = X% x (Laba Bersih – Total EPS Minimum) 3) Metode lain menghubungkan laba dengan modal yang digunakan  Bonus = %tase laba sebelum pajak dan bunga atas hutang jangka panjang –{beban modalatas (total kekayaan pemegang saham + hutang jangka panjang)}. 4) Sama dengan metode ke 3, tetapi ditekankan pada pengertian modal = kekayaan pemegang saham. 5) Bonus diberikan berdasarkan %tase kenaikan laba dibandingkan laba yang sebelumnya. 6) Bonus diberikan berdasarkan kemampuan memperoleh laba relatif dibandingkan dengan kemampuan rata-rata laba industri. b. Carryover  adalah rencana insentif jangka pendek dengan pengaturan agar setiap tahun dapat dibagi bonus, caranya membentuk rekening khusus sehingga dapat ditentukan berapa bonus yang dapat ditambahkan pada dana bonus (carryover) dan berapa banyak yang dapat digunakan jika kegiatannya terlalu rendah.

18. KARAKTERISTIK RENCANA PEMBERIAN INSENTIF (KOMPENSASI) KEPADA MANAJEMEN c. Kompensasi yang ditunda  jumlah bonus dihitung setiap tahun dan pembayarannya bisa saja dilakukan beberapa kali sepanjang periode tertentu, contoh : pada tahun I pegawai hanya menerima 20%, dan tahun ke II 20% kemudian tahun III 20% dan seterusnya. Rencana Insentif (Kompensasi) Jangka Panjang  ini diberikan dengan mempertimbangkan pertumbuhan nilai saham perusahaan di pasar modal, karena menunjukkan prestasi perusahaan dalam jangka panjang. Tipe insentif ini meliputi : a. Stock Options (opsi saham)  bonus dalam bentuk hak membeli sejumlah saham di masa depan dengan harga yang disetujui pada saat opsi dilakukan, ini biasanya dibawah harga pasar saham pada saat itu. b. Phantom Stock (saham fantom)  memberikan saham sebagai penghargaan kepada Manajer untuk tujuan pembukuan atau secara akuntansi saja, karena tidak mempunyai biaya transasksi. c. Stock Appreciation Right (hak apresiasi saham)  merupakan hak menerima pembayaran kas berhubung kenaikan nilai saham sejak saat pemberian hadiah hingga periode yang ditentukan dimasa yang akan datang.

19. KARAKTERISTIK RENCANA PEMBERIAN INSENTIF (KOMPENSASI) KEPADA MANAJEMEN d. Performance Shares (Saham Kinerja)  pemberian sejumlah saham karena kinerja jangka panjang telah tercapai, biasanya %tase dari pertumbuhan laba per lembar saham pada periode 3 s/d 5 tahun. e. Performance Units (Unit Kinerja)  penghargaan kinerja berupa uang atas tercapainya target tertentu jangka panjang, ini merupakan gabungan antara stock Appreciation Right dan Performance Shares.

20. FILOSOFI PEMBERIAN INSENTIF (KOMPENSASI) KEPADA MANAJER UNIT BISNIS Merekrut orang yang baik Membayar mereka dengan baik Mengharapkan kinerja yang baik PEMBAYARAN TETAP PEMBAYARAN BERDASARKAN KINERJA Merekrut orang yang baik Mengharapkan kinerja yang baik Membayar mereka dengan baik jika kinerja benar-benar baik

21. PEMBERIAN INSENTIF (KOMPENSASI) KEPADA MANAJER UNIT BISNIS Ada beberapa pilihan paket kompensasi yang dapat diberikan kepada Manajer Unit Bisnis, ini meliputi : Jenis Insentif (Kompensasi) a. Penghargaan keuangan, yang terdiri dari : 1) Peningkatan Gaji 2) Bonus 3) Manfaat 4) Fasilitas b. Penghargaan sosial dan psikologi, yang terdiri dari : 1) Kemungkinan promosi 2) Peningkatan tanggungjawab 3) Peningkatan otonomi 4) Menempatkan pada wilayah geografis yang lebih baik 5) Pengakuan 2. Ukuran Relatif Bonus terhadap Gaji a. Batas atas b. Batas bawah

22. PEMBERIAN INSENTIF (KOMPENSASI) KEPADA MANAJER UNIT BISNIS 3. Bonus didasarkan kepada : a. Laba unit usaha b. Laba perusahaan c. Kombinasi laba unit usaha dan laba perusahaan 4. Kriteria Kinerja, ini terdiri dari : a. Kriteria Keuangan, yang meliputi : 1) Kontribusi margin 2) Laba langsung unit usaha 3) Laba unit usaha yang bisa dikendalikan 4) Laba usaha sebelum pajak 5) Laba bersih 6) Tingkat pengembalian investasi (ROI) 7) EVA (Residual Income) b. Periode Waktu : 1) Kinerja keuangan tahunan 2) Kinerja keuangan multi tahun

23. PEMBERIAN INSENTIF (KOMPENSASI) KEPADA MANAJER UNIT BISNIS c. Bobot Relatif yang diberikan berdasarkan kriteria keuangan dan non keuangan d. Tolok ukur (pengukur perbandingan : 1) Anggaran Laba 2) Kinerja masa lalu 3) Kinerja pesaing Pendekatan Penentuan Bonus, yang terdiri dari : a. Berdasarkan rumus b. Subyektif c. Kombinasi (gabungan) berdasarkan rumus dan subyektif Bentuk Pembayaran Bonus, yang terdiri dari : a. Tunai b. Saham c. Opsi Saham d. Saham Fantom e. Saham Kinerja

24. HUBUNGAN KEAGENAN (PRINCIPLE-AGENT) DAN INSENTIF (KOMPENSASI) KEPADA MANAJEMEN Pemberian insentif (kompensasi) tidak terlepas (erat sekali) dengan paradigma hubungan antara principle-agent. Konsep Agency Theory (teori keagenan) adalah hubungan antara prinsipal (principle) yang menyewa pihak lain yaitu (agent) untuk melaksanakan pekerjaan jasa. Untuk melaksanakan pekerjaan jasa tersebut Prinsipal mendelegasikan otoritas pembuatan keputusannya kepada Agen. Bentuk hubungan keagenan terdiri dari : 1. Ada kesepakatan antara Prinsipal secara Eksternal (Pemilik Perusahaan/ Pemegang Saham suatu perusahaan) menyewa CEO untuk menjadi Agen mereka untuk mengelola perusahaan dengan menjaga kepentingan terbaik perusahaan. 2. Ada kesepakatan antara Prinsipal secara Internal (CEO) menyewa Manajer pada suatu Unit Bisnis atau Divisi sebagai Agen, untuk mengelola suatu unit organisasi yang telah didesentralisasi dengan harapan dapat memotivasi Agen agar produktif sama halnya jika ia sebagai pemilik

25. PT. X telah memutuskan untuk mengadopsi rencana insentif jangka pendek dengan menggunakan kompensasi yang ditunda kepada semua anggota perusahaan. Menurut ketentuan, bonus tertentu akan di-spread (disebar) selama 4 tahun. Perusahaan baru berdiri pada tahun 2001 tetapi mengalami kerugian sebesar Rp. 100 juta, sehingga pada tahun 1 tidak diberikan bonus. Baru pada tahun 2002 bonus diten-tukan sebesar 25% dari laba bersih. Informasi pero-lehan laba perusahaan sejak tahun 2002 s/d 2005 adalah sebagai berikut: 2002 laba Rp. 250 juta, 2003 laba Rp. 300 juta, dan 2004 laba Rp. 200 juta serta 2005 laba Rp. 500 juta. Saudara diminta menghitung bonus yang dibagikan oleh perusahaan kepada anggota perusahaan sejak tahun 2001 s/d 2005. Pendisitribusian bonus tersebut kelemahannya apa dan bagaimana akibatnya terhadap pegawai perusahaan.