La estrategia el foco de la organización

1. La estrategia el foco de la organización ESTRATEGIA-GESTIÓN-ORGANIZACIÓN

2. Un estudio del Brookings Institute de 1982 mostraba que los activos tangibles representaban el 62 % del valor del mercado en las organizaciones industriales. Sólo diez años después había bajado al 38% y a finales del siglo XX se situaba entre el 10 y el 15% del valor de mercado de las empresas. Esta claro que las oportunidades de crear valor están pasando de la gestión de ACTIVOS MATERIALES, a la gestión de estrategias basadas en el conocimiento que despliegan los activos inmateriales de la organización: • Relaciones con los clientes • Productos y servicios innovadores • Procesos operativos eficaces • Tecnología de la información y Bases de datos • Capacidades, habilidades y motivación de los empleados Fco Jorge Davó Abad

3. A principios de la década de los ochenta una encuesta realizada (EE UU) entre 275 consultores y observadores empresariales indicaba que menos del 10% de las estrategias formuladas correctamente se aplicaban con éxito. En 1999 un articulo aparecido en la revista Fortune sobre sonados fracasos empresariales, destacaba que el énfasis puesto en la estrategia y la visión llevaba a la CREENCIA ERRÓNEA que lo único que hace falta para tener éxito es contar con la estrategia correcta. En la mayoría de los casos el verdadero problema que lleva al fracaso no es una mala estrategia sino SU MALA APLICACIÓN.. Por lo tanto podemos entender porque los inversores , accionistas y directores generales se han dado cuenta que “ La ejecución es mas importante que la buena visión”. Fco Jorge Davó Abad

4. Pero para poder controlar la ejecución y que esta este acorde con la estrategia fijada necesitamos indicadores, buenos indicadores. Hasta anteayer sólo se utilizaban, o se consideraban prioritarios los indicadores financieros, pero hoy esto ya no es posible, los indicadores financieros muestran datos tardíos ya que informan de los resultados, o sea de LAS CONSECUENCIAS DE ACCIONES PASADAS. La confianza exclusiva en indicadores financieros da lugar a comportamientos a corto plazo, que sacrifican la creación de valor a largo plazo. Si además tenemos claro que las empresas punteras reconocen que su ventaja competitiva proviene mas del conocimiento, las capacidades y las relaciones intangibles creadas por los empleados, que de las inversiones en activos físicos. Si esto es así necesitaremos indicadores que nos permitan medir estos intangibles, que nos permitirán anticipar los futuros resultados financieros. Fco Jorge Davó Abad

5. Los activos intangibles, en cambio, generalmente no tienen mucho valor por separado. Su valor proviene de formar parte de estrategias coherentes y vinculadas entre sí. Por ejemplo el concepto << valor del cliente >> describe el contexto en el que unos activos intangibles (tales como empleados con formación y motivados y servicio de información al cliente) se transforman en resultados tangibles ( retención de clientes, ingresos por nuevos productos y servicios, en definitiva……. BENEFICIOS) Fco Jorge Davó Abad

6. Una vez definidos y alineados los indicadores un segundo paso significativo es la introducción de una sencilla reunión directiva para revisar la estrategia. Por mas obvio que esto suene, tales reuniones no existían en un pasado reciente. Ahora las reuniones de dirección se programan cada mes o cada trimestre para discutir el CMI (cuadro de mando integral), pero con un amplio espectro de personalidades que puedan dar su opinión sobre la estrategia. Al principio, estos sistemas estaban diseñados para las necesidades del equipo directivo, pero algunas organizaciones dieron un paso mas y crearon la información abierta, que ponía a disposición de todas las personas de la organización la información sobre los resultados. Siguiendo el principio de que << la estrategia es trabajo de todos >> Fco Jorge Davó Abad

7. Los indicadores que los directivos seleccionan son el resultado de mediciones y verificaciones y tienen que ir mas allá de informar del pasado. Medir es una manera de centrar la atención en el futuro porque los indicadores dan a conocer a la organización todo aquello QUE ES IMPORTANTE. • Para aprovechar esta fuerza en su totalidad los indicadores deben de estar integrados en un sistema de gestión. • Y por supuesto esta batería de indicadores deben contener: • Indicadores Financieros • Indicadores de Calidad • Indicadores de cliente, mercado • Indicadores de procesos internos • Indicadores de aprendizaje y recursos internos Fco Jorge Davó Abad

8. ¿ Por qué ? Necesitamos integrar y alinear los indicadores con la visión de la empresa. Es muy sencillo porque necesitamos desarrollar una estrategia consistente. A corto plazo, los resultados financieros pueden verse afectados por factores temporales – el tiempo, los tipos de interés, los precios de la energía y la materia prima, los ciclos económicos, pero lo que determina la actuación de la organización a largo plazo es su posición en relación con la de su competencia. Si las organizaciones pueden seguir invirtiendo, incluso durante los bajones económicos en relación con los clientes, mejoras de proceso, desarrollo de nuevos productos y formación de sus empleados, pueden mejorar su posición con relación a sus competidores, de modo que cuando mejore el entorno externo podrán disfrutar de beneficios mucho más altos que la media del sector. La forma de reaccionar de los altos directivos durante los bajones de corta duración dice mucho sobre el compromiso de la organización para crear un valor sostenible a largo plazo. Fco Jorge Davó Abad

9. Los mandos intermedios pueden mantener mejoras de la calidad de los productos, mejoras del proceso y otras, pueden poner en marcha programas impuestos desde la dirección, pero………………, de ahí a conseguir alinear a la organización con la estrategia comercial, financiera…., dista un abismo, ello requiere un liderazgo continuo y activo del equipo directivo. La posibilidad de obtener algún resultado positivo sin un liderazgo activo y sin un refuerzo continuado es mínimo por no decir nulo. Fco Jorge Davó Abad

10. En la economía del conocimiento de hoy, el valor sostenible se crea a partir del desarrollo de activos intangibles, como las habilidades y conocimientos de los trabajadores, la tecnología de la información que respalda a los empleados y conecta a la empresa con sus clientes y proveedores, y el clima organizativo que alienta la innovación, la solución de problemas y mejoras. • Las mejoras en los activos intangibles afectan a los resultados financieros a través de cadenas de relaciones causa-efecto que tienen dos o tres etapas intermedias. • Sirva como ejemplo: • Las inversiones en formación de personal llevan a mejoras en la calidad del servicio. • Una mejor calidad del servicio lleva a una mayor satisfacción del cliente. • Una mayor satisfacción del cliente lleva a una mayor fidelidad del cliente. • Una mayor fidelidad del cliente genera mayores ingresos y márgenes. Fco Jorge Davó Abad

11. La visión crea la imagen del destino. La estrategia define la lógica para alcanzar esta visión La visión y la estrategia son complementos esenciales Fco Jorge Davó Abad

12. La estrategia es una hipótesis. Michael Porter describe la base de la estrategia “ como las actividades en las que la organización decide destacar: << Al final, todas las diferencias entre empresas en coste o precio se derivan de los cientos de actividades necesarias para crear, producir, vender y entregar sus productos o servicios… La diferenciación proviene de las actividades que se eligen y en la forma en que se lleven a cabo. La esencia de la estrategia es decidir realizar las actividades de forma diferente a la de los competidores para proporcionar una proposición de valor única. Para Porter, una posición estratégica sostenible proviene de un sistema de actividades, cada una de las cuales refuerza a las demás. En definitiva << la esencia de la estrategia está en las actividades– realizar actividades de forma diferente o realizar distintas actividades que la competencia-- >> Fco Jorge Davó Abad

13. Para Treacy y Wiersema tres estrategias son posibles para que una organización pueda DIFERENCIARSE en el mercado. LIDERAZGO DE PRODUCTO. Una empresa líder de un producto lo lleva al reino de lo desconocido, lo no probado, o lo altamente deseable. Empresas Sony e Intel aplican esta estrategia. INTIMIDAD CON LOS CLIENTES. Una empresa que valora la intimidad con los clientes crea vínculos con ellos, conoce a las personas a las que vende así como los productos y servicios que necesitan, Empresas como Home Depont, Mobil,.. Han aplicado esta estrategia con éxito. EXCELENCIA OPERATIVA. Las empresas que operan de forma excelente proporcionan una combinación de calidad, precio y facilidad de compra que nadie puede igualar. Modelos de esta estrategia son empresas como McDonald´s y Dell Computer. La razón (apoyada por la evidencia) es que las empresas que tienen éxito destacan en una de estas tres dimensiones de valor a la vez que mantiene << estándares mínimos >> en los otros dos Fco Jorge Davó Abad

14. Pero no olvidemos que en el mercado actual para un sinfín de empresas LA CALIDAD y EL PRECIO son requisitos básicos jamás diferenciadores. • Este tipo de empresas – una gran mayoría– que están en el ciclo medio de sus vida emplean una estrategia de << crecimiento rentable >> que requiere un EQUILIBRIO de las contribuciones hechas por: • El aumento de ingresos • La reducción de costes • La productividad • Y jamás abandonan esta estrategia a menos que vean oportunidades de crecimiento en otros mercados o productos. O bien se acerquen al final de su ciclo de vida en que intentarán reducir sus costes y maximizar la utilización de sus activos. Fco Jorge Davó Abad

15. Las empresas que aspiran a grandes resultados necesitan procesos y sistemas de gestión para verificar que su trayectoria sigue yendo hacia un futuro rentable. Necesitan un feedback para poder identificar las estrategias no rentables y corregirlas antes de que hagan demasiado daño o ya sea demasiado tarde. Según Catucci, esto se debe desarrollar en reuniones en las cuales los asistentes ( no deberían basarse en la cadena de mando, sino en quien juegue o pueda jugar un papel clave en la estrategia),reciben un informe de los resultados reales con las desviaciones respecto a los objetivos fijados. Esta reunión debe utilizarse para mejorar la estrategia, no la táctica ( los métodos , las acciones especificas ) que ya debe de estar definida en el plan director. Los asistentes a la reunión intentan determinar un curso de acción que sitúe ó resitúe a la organización en el camino adecuado. El propósito es detectar cuando no se están desplegando las iniciativas como se habían planificado, o explicar por qué los resultados no están a la altura de las expectativas. Es necesario analizar estos datos mas que para saber el pasado para PODER INFLUIR EN EL FUTURO. Fco Jorge Davó Abad

16. La comunicación abierta de la información sobre resultados crea la oportunidad para un nuevo tipo de infraestructura. Transciende barreras funcionales y departamentales, permitiendo a los empleados tener UNA VISIÓN DE CONJUNTO DE LA EMPRESA. El informe abierto rompe las barreras del egoísmo. Una organización con “INFORMES INTEGROS” y “COMPARTIDOS” con sus empleados genera nuevas oportunidades estratégicas desde sus líneas del frente. El feedback y la revisión de la información estratégica ayuda a mantener el entusiasmo en el viaje empresarial, y guía a la organización hacía niveles de resultados mejores. Nos guía a cambiar nuestra mentalidad de controladores revisando el pasado a la de planificadores de un mejor futuro. Fco Jorge Davó Abad

17. La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes (Peter Drucker). La base de la estrategia es crear una ventaja competitiva. La estrategia no estriba en ser el mejor en lo que se hace, sino en ser diferente (Porter) Fco Jorge Davó Abad