Ölçüm Sistemleri : Organizasyon Misyonunu Performansa Çevirme

2. Ölçüm Sistemleri: Organizasyon Misyonunu Performansa Çevirme

3. “Stratejilerin özü neyi yapmamayı seçmektir.” Michael Porter

4. “Sayılabilen her şey kayda değer değildir, kayda değer her şey sayılabilir değildir.” Albert Einstein

5. Carolina Garcia, 24 Şubat 2003’te Bloomington’da doğdu. Performans ölçümüyle ilk karşılaşma…

6. Hatırlanabilen ikinci performans ölçümü…

7. Neden Ölçüm? Performans Yönetiminin stratejik değeri Ne/Nasıl Ölçülmeli? Dengelenmiş Hedef Kartı (Balanced Scorecard) SCOR Altı Sigma (Six Sigma) Aktivite bazlı Maliyet (Activity-based Costing) Toplam Kalite Yönetimi Toplam Maliyet Yönetimi ... Görünen Gerçek

8. 25 Temmuz 2000’de, Air France’a ait bir Concorde Jeti kalkıştan kısa süre sonra, bir tekerleğin patlaması ve uçağın yakıt tankına çarpması sonucu düştü. 113 kişi hayatını kaybetti. Bu, Concorde’ın 31 yıllık tarihindeki ilk ölümlü kazaydı. Günler içinde Concorde, Airbus’un gururu, sonsuza kadar yere çakıldı. Neden? Rakamların Gücü

9. Basit rakamlar gerçeklerle yüzleşmemize yardımcı olur ve olayları anlamımıza önsezilerden daha yardımcı olur. J. Magretta, N. Stone “What Management Is”

11. “Başarılı işlerin arkasındaki sır, herkes tarafından anlaşılan ve sürekli takip edilen bir kaç ölçümle izlenen bir stratejidir.” Greg Brenneman, Continental Airlines Eski Başkanı Continental Airlines: Stratejiyi ölçümlere çevirmek

12. 120 kişilik uçaklarda 30 kişiyle uçmayı bırak. İnsanları ve bagajlarını gidecekleri yerlere zamanında götür. Acıktıklarında onları doyur. İnsanların çalışmaktan zevk alacakları bir atmosfer yarat. Continental’ın Değişim Stratejisi Bu hedefleri performansa çevirmek için hangi ölçümler izlenmelidir?

13. Aylık yükleme faktörü Koltuk-mil başına düşen gelir Aylık tam zamanında teslim performansı Yanlış yönlendirilen bagajlar Çalışan devir hızı Hastalık nedeniyle iş kayıpları Continental’ın ölçüm kriterleri

14. Tasarım vs. Yapım

15. Göl evim… Aşağıdan yukarı yapım! Tasarım yok…

16. Gelecekteki göl evim.......

17. Öncelikle tasarıma para ödemeyi gerektirir

18. Konsept > Yukarıdan aşağıya Stratejik hedeflerle uyumlu Daha azıyla, daha fazlasını, daha iyisini ve hızlısını yapmak Yapım > Aşağıdan yukarıya Eklemek çıkarmaktan daha kolaydır Şeytan ayrıntıda gizlidir. Performans ölçümünün 3 boyutlu yapısını anlamak Performans ölçümü ve organizasyon tasarımı Mimari tasarım

19. Uyum kritiktir. Yukardan aşağı bakış Hisse sahiplerinin hedeflerinden... …Forklift Operatörü faaliyetlerine 3 boyutlu bakış açısı 1. boyut Ölçüm Tipleri > Rekabetçilik 2. boyutFarklı bakış açıları > Farklı paydaşlar 3.boyut Hiyerarşik yapı > Çeşitli seviyelerdeki detaylar ve komplekslik düzeyi MimariTasarım > Konsept Tasarım

20. Performans Ölçümleri Bazı Felsefeler Balanced Score Card (BSC) Altı Sigma Toplam Kalite Kontrol

21. Ortak Uğraş:İş Stratejisinin Uygulanması “ Etkin şekilde formule edilen stratejilerin sadece % 10’undan azı etkin olarak uygulanır” Fortune

22. Vizyon Çalışanların sadece % 5’i stratejiyi anlar Çalışanlar Yönetim Yöneticilerin sadece % 25’inin strateji ile ilgili güdüleri vardır. Yönetim ekibinin % 85’i sadece ayda 1 saatten az zamanlarını strateji konuşmaya harcarlar Organizasyonların 60% bütçelerini stratejilerle ilişkilendirmez Kaynak Stratejik Uygulamalar için 4 Engel Şirketlerin 10’da 9’u stratejilerini hayata geçirmekte başarısız olurlar Bugünün yönetim sistemleri durağan organizasyonların değişkenliği sürekli artan bir ortamda ihityaçlarının karşılanması için tasarlanmıştır. Taktikler için tasarlanmış bir sistemle stratejileri yönetemezsiniz.

23. BSC Hedefleri • Vizyonu uygulamaya çevirin (yayılım) • Mevcut ve gelecekteki perspektifler • Finansal faktörler • Ölçülemeyen faktörleride içerecek şekilde • Mümkün olanları ölçülebilir kılın

24. Balanced Scorecard Finansal Performans Operasyon Verimliliği Müşteri Memnuniyeti Mevcut Dış İç Uyum Yayılım Ölçüm Gelecek Ürün ve Süreç İyileştirme

25. Finansal Perspektif “Eğer başarırsak, ortaklarımıza nasıl görüneceğiz?” Müşteri Perspektifi “Vizyonumu gerçekleştirmek için, müşterilerime nasıl bakmalıyım?” İç Perspektif “Müşterilerini tatmin etmek için hangi süreçlerde başarılı olmalıyım” Organizasyonel Öğrenme “Vizyonumu gerçekleştirmek için, organizasyonum nasıl öğrenmeli ve gelişmeli?” Balanced Scorecard vizyon ve stratejinin operasyonel tanımlara indirilebilmesini sağlayan bir yapı sağlar Strateji • Ölçmek, belirsiz koseptlerin anlaşılmasını sağlayan bir dil sağlar. • Ölçmek, iletişim sağlamak içindir, kontrol etmek için değil. • Strateji, bir grup neden sonuç ilişkisidir.

26. Balanced Scorecard vizyon ve stratejinin operasyonel tanımlara indirilebilmesini sağlayan bir yapı sağlar Finansal “Eğer başarırsak, ortaklarımıza nasıl görüneceğiz?” Başlangıç değerler Amaç Hedefler Ölçümler İç İş Süreçleri Müşteri Vizyon ve Strateji “Ortaklarımızın ve müşterilerimizi tatmin etmek için, hangi iş süreçlerinde iyi olmalıyız?” “Vizyonumuzu gerçekleştirmek için, müşterilerimize nasıl yaklaşmalıyız? Başlangıç değerler Başlangıç değerler Amaç Hedefler Ölçümler Amaç Hedefler Ölçümler Öğrenme ve Gelişim “Vizyonumuzu gerçekleştirmek için, değişim ve gelişim becerilerimizi nasıl sürdürebiliriz?” Başlangıç değerler Amaç Hedefler Ölçümler

27. Bu iyi bir Balance Score Card mıdır? Finansal Müşteri • Operasyonel Gelir Artışı • Aynı mağaza satış artışı • Stok devir hızı • Harcamalar/Satışlar Oranı • Satınalma sıklığı • Aktivite başı birim sayısı • Aktivite büyüklüğü • Müşteri geri bildirimi İç İş Süreçleri Öğrenme ve Gelişim • Kategori Pazar Payı • Kategori Marjı • Metrekareadım başı satışlar • Kalite / Geri dönüşler • Stokta yok durumu • Çalışan Memnuniyeti Anketi • Çalışan devir hızı • Stratejik Yetkinlik Seviyesi • Sistem vs. Plan

28. Bir Balanced Score kartı ölçümlerin listesinden daha öte bir şeydir…İyi bir Balanced Score Kart stratejinizin hikayesini anlatır.

29. Altı Sigma GE ve MOTOROLA gibi firmalar için bir din Çoğu insan için anlaşılması zor!

30. 1σçıktılarınızın 68%’inin kabul edilebilir olduğunu gösterir. 3σçıktılarınızın 97%’sinin kabul edilebilir olduğunu gösterir. 6σ, çıktılarınızın % 99.999997’sinin kabul edilebilir olduğunu gösterir. Diğer bir sözle, milyonda 3.4 hatalı operasyon Güvenlik söz konusu olduğuna havayolları, 6 sigmayı 2 milyonda 1 hata olarak kabul etmektedir. Altı Sigma, çabalarınızın ne kadarının hatasız üretime dönüştüğünü gösteren bir göstergedir.

31. 99.9%’un kabul edilebilir bir kalite seviyesi olduğunu mu düşünüyorsunuz?

32. 99.9% Hata • Ayda bir saat güvensiz su içimi • Günde 2 hatalı Chicago O’hare inişi • Haftada 500 hatalı ameliyat • Saatte 16,000 kayıp posta • Yılda 19,000 düşük bebek • Yılda 20,000 hatalı reçete • Yılda 22,000 yanlış çek • Yılda 32,000 kalp atış eksikliği

33. % 98 hatayı azaltmak bize iş olarak neler getirir? Büyük bir teknoloji, medya ve finansal servis şirketi, 6 sigma uygulayarak fatura hatalarını % 98 oranında azaltarak, ödemelerini hızlandırdı ve üretkenliğini artırdı. Şirket aynı zamanda kontrat gözden geçirme sürecini ele alarak, pazarlıkları daha hızlı sonuçlandırarak, 1 milyon $’lık tasarruf sağlamıştır. Altı Sigma tüm organizasyonlar için yüzlerce vaka için en dipteki sonuçları gösterir.

34. Organizasyondaki bir çok sürece 6 sigma uygulamasının ardından, global bir otomotiv firması iş sonuçlarında 2000 yılında52 Milyon $’lık, 2001 yılında 300 Milyon $’lık bir iyileştirme sağladı. 2002 yılında ise bu rakamı 350 Milyon $’a yükseltti. Kayıpları azaltmak sonuçlarınızı nasıl etkiler?

35. Altı Sigma’nın yaratıcılarına göre, Motorola altı Sigma metodolojisini her birimindeki ürün tasarımı, üretim ve hizmet süreçlerine uyguladı. Bir örnekte bir ürünün üretim süresini 40 günden 1 saatten aza indirdik. Bir global üretim firması, Altı Sigma uygulayarak montaj hattındaki üretim kapasitesini ikiye katladı. Bir tesiste, enerji maliyetlerinden 300.000 $ tasarruf sağladı. Bir başkasında planlanmış 500.000$’lık harcamayı ortadan kaldırdılar. Üretim sürenizi azaltmak müşterilerinize daha iyi hizmet sunmanızı sağlar mı?

36. Günde 15 Milyon adet işlem gerçekleştiren büyük bir finansal servis firması Altı Sigma ile bunu başardı. Müşteri tatminindeki artışla, şirket yeni müşteri sayısını 6 kat artırdı, toplamda işini % 26 artırdı. 24 ayda müşteri tatminin % 25 ne artırabilir?

37. Toplam Kalite Yönetimi“Bağımsız Faaliyetlerin Kombinasyonu” Mükemmel işlemlerin olasılığı…

38. Doğru olarak sisteme girilmesi Uygun stoğun bulunması Doğru üründen doğru miktarda olması Hasarsız olması Zamanında ulaşması Doğru lokasyona ulaşması Elektronik olarak iletilmesi Faturalama ve tahsilar hatasının olmaması Mükemmel: 97% 80% 95% 96% 72% 94% 89% 93% 48% Mükemmel bir sipariş yüklemesinin olasılığı 8 bağımsız olayın çarpımından oluşmaktadır. Tüm lojistik fonksiyonlar ve KPI’da temsil edilmektedir!

39. Performans misyonun doğru olarak hayata geçirilmesi ile ilgilidir. Misyon olmadan performanstan bahsetmek mümkün değildir. J. Magretta