RH Tribune Le magazine des Ressources Humaines

8. LE BALANCED SCORECARD OUTIL DE MESURE DE LA PERFORMANCE CHANTEUX Anne Charg�e de cours HEC � Ecole de Gestion de l�ULg Associ�e SPRL TRAINCONSULT

9. 1. ORIGINE ET DEFINITION 1.1. ORIGINE 1991 : Robert KAPLAN et David NORTON + 12 grandes soci�t�s nord-am�ricaines Travail sur le terrain pendant une ann�e ? 1er article en 1992 dans la HBR suivi de nombreux articles et ouvrages

10. 1. ORIGINE ET DEFINITION 1.2. DEFINITION Balanced Scorecard (BSC) = outil de management qui permet de traduire la mission et la vision de l��entreprise en un ensemble d��objectifs et d��indicateurs constituant la base d��un syst�me de pilotage de la strat�gie

11. 1. ORIGINE ET DEFINITION

12. IMPORTANCE DES RELATIONS DE CAUSE A EFFET : exemple

13. 2. CONCEPTS DE BASE 2.1. DESCRIPTION DES PERSPECTIVES POINT DE CONVERGENCE DES INTERRELATIONS : AMELIORATION DE LA PERFORMANCE FINANCIERE donc, perspective financi�re : � la fois point de d�part (reflet de la vision et des objectifs � long terme : croissance, maintien ou r�colte) et point d��arriv�e (catalyseur des diverses initiatives)

14. 2. CONCEPTS DE BASE 2.1. DESCRIPTION DES PERSPECTIVES perspective financi�re : ��Que veulent nos actionnaires ?�� objectifs financiers portant sur la rentabilit� (ex : b�n�fice d��exploitation), le retour sur les capitaux engag�s, la valeur ajout�e �conomique, la croissance rapide du chiffre d��affaires, la g�n�ration de liquidit�s,...

15. 2. CONCEPTS DE BASE 2.1. DESCRIPTION DES PERSPECTIVES perspective financi�re : pour les entreprises � but lucratif : fil conducteur ! pour les autres entreprises : n�cessit� de respecter certains imp�ratifs possibilit� d���largir cette perspective financi�re au-del� de la satisfaction des actionnaires (cfr concept de ��stakeholders�� )

16. 2. CONCEPTS DE BASE 2.1. DESCRIPTION DES PERSPECTIVES perspective des clients : ��Qu��est-ce que les clients attendent de nous ?�� ou ��comment nos clients nous voient-ils ?��

17. 2. CONCEPTS DE BASE 2.1. DESCRIPTION DES PERSPECTIVES perspective des processus internes : ��Dans quels processus internes faut-il exceller ?��

18. 2. CONCEPTS DE BASE 2.1. DESCRIPTION DES PERSPECTIVES perspective de l��apprentissage organisationnel : ��Quels sont les �l�ments � mettre en place pour pouvoir exceller au niveau des processus internes ?�� 3 composantes : a) le potentiel des salari�s (comp�tences) b) les capacit�s des syst�mes d��information c) la motivation, la responsabilisation et l��alignement des objectifs de l��entreprise et des salari�s

19. 2. CONCEPTS DE BASE

20. 2. CONCEPTS DE BASE 2.2. CONCEPT D�EQUILIBRE Traduction : tableau de bord prospectif ou �quilibr� Analogie avec le tableau de bord d��un avion Divers types d���quilibres � respecter (!!! ���quilibre�� ne veut pas dire ���galit頻)

21. 2. CONCEPTS DE BASE 2.2. CONCEPT D�EQUILIBRE entre indicateurs financiers et non financiers entre mesures internes et mesures externes entre objectifs � CT et � LT entre les diverses perspectives entre mesures de r�sultats (��lag measures��) et indicateurs avanc�s (��lead measures��)

22. 2. CONCEPTS DE BASE 2.3. CHOIX DES MESURES Quelques mots plus d�taill�s sur les mesures de r�sultats et les indicateurs avanc�s : mesures de r�sultats (ou indicateurs a posteriori ou ��lag measures��) : indicateurs qui annoncent la r�alisation des objectifs strat�giques et illustrent les effets des efforts � court terme certains d��entre eux sont m�me des indicateurs g�n�riques (exemples : rentabilit�, part de march�, satisfaction et fid�lit� des clients et du personnel)

23. 2. CONCEPTS DE BASE 2.3. CHOIX DES MESURES Quelques mots plus d�taill�s sur les mesures de r�sultats et les indicateurs avanc�s : indicateurs avanc�s (ou d�terminants de la performance ou ��lead measures��) : indicateurs qui montrent le chemin � suivre pour am�liorer les mesures de r�sultats totalement propres � chaque entreprise - reflet de la sp�cificit� de la strat�gie (exemples : dur�e des cycles, niveau de qualit�, temps de r�ponse,�)

24. 2. CONCEPTS DE BASE 2.3. CHOIX DES MESURES COMBIEN ? 20 � 25 mesures, soit 4 � 7 indicateurs par perspective bien diff�rencier indicateurs strat�giques et indicateurs op�rationnels (ou de diagnostic) ! A partir d��environ 20 mesures, un observateur ext�rieur doit pouvoir d�terminer la strat�gie de l��entreprise !!! Souvent d�ficit d�indicateurs pour la perspective de l�apprentissage !!!

25. 3. CONSTRUCTION D�UN BSC D�crire l�entreprise et son environnement S�lectionner l�unit� concern�e Etablir ou confirmer la vision de l�entreprise D�terminer les perspectives Eclater la vision en objectifs strat�giques Identifier les facteurs cl�s de succ�s S�lectionner les mesures Construire le BSC du top-management Eclater le BSC en sous-BSC Impl�menter les BSC

26. 3. CONSTRUCTION D�UN BSC QUELQUES PIEGES A EVITER !!! Ne pas consacrer assez de temps lors de la conception ! (Surtout pour la DG) Vouloir aller droit aux indicateurs ! Confondre indicateurs strat�giques et indicateurs de diagnostic N�gliger la communication et l�implication ! Choisir un logiciel d�s le d�part Vouloir un BSC ��parfait�� ? tarder pour l�impl�mentation !

27. 4. CONCLUSION

28. HR Balanced ScorecardGestion du personnel strat�gique int�gr�e fond�e sur des faits et des chiffres Anne-Isabelle Gilliard Advanced Consultant droit social-RH

29. Plan par �tapes pour une gestion du personnel performante Le processus

30. Strat�gie en action

31. Plan par �tapes de 0 � une gestion RH

32. BSC des RH

33. Notre politique AP fonctionne-t-elle? Quoi Faisons-nous ce qu'il faut faire ? Comment contribuons-nous au progr�s de notre entreprise ? Est-ce aussi la pr�occupation des autres ? Perdons-nous quelque chose de vue? Comment Sommes-nous efficaces? Les autres font-ils aussi les choses de cette mani�re? Comment le faisons-nous compar� aux autres? Avons-nous progress� pendant la p�riode �coul�e ? Est-ce que nous le faisons suffisamment bien ou devons-nous demander conseil ou chercher de l'aide? Comment pouvons-nous prouver la contribution de l�AP aux r�sultats d'entreprise?

34. Que mesurent nos coll�gues?

35. Chiffres et indices suivis

36. Qu'est-ce qu'il ne faut pas mesurer ? �Ce qui est le plus facile � mesurer� �Tout est important� �Ce qui est disponible�

37. Qu'est-ce qu'il faut mesurer ? Les facteurs d�terminants ou essentiels pour l'�valuation de la politique du personnel ou si notre politique du personnel est bien r�ussie, qui remarque quoi ?

38. Nous avons besoin d'une vision int�gr�e qui Dresse la carte du domaine de r�sultat complet des RH Fait clairement le lien entre les objectifs de l�entreprise et les r�sultats Laisse s�exprimer plusieurs fa�ons de voir les choses Distingue les causes des effets Nous permet de choisir et situer les aspects qui sont essentiels pour une politique des RH r�ussie

39. Balanced Scorecard RH

40. Qu'est-ce qu'une Balanced Scorecard des RH? Un outil de gestion pour concevoir, suivre et adapter une politique du personnel �quilibr�e Donne une vision compl�te permettant de faire des choix fond�s : de quels domaines RH va-t-on s�occuper? Donne aussi un aper�u des causes et effets des actions et des facteurs

41. Balanced Scorecard RH: 4 dimensions en �quilibre

42. Balanced Scorecard RH: 4 dimensions en �quilibre

43. Ingr�dients

44. Facteurs essentiels de succ�s BSC RH

45. Balanced Scorecard RH

47. Perspective 1: Financier Output/produit/revenus de l'effectif du personnel P.ex. C/A ou output par t�te de la politique du personnel P.ex. subsides Co�t/investissement/d�penses de l'effectif du personnel P.ex. Co�t salarial de la gestion du personnel P.ex. ��overhead�� service du personnel, formations, �

48. Perspective 2: Clients Capacit�/quantit� des collaborateurs P.ex. headcount, entr�es, maintien/d�parts, absent�isme Qualit� des collaborateurs Comp�tences Motivation Organisation et environnement de travail Environnement o� les gens travaillent ensemble P.ex. structure, ambiance, satisfaction g�n�rale, s�curit� & salubrit�, communication, poste de travail,

49. Perspective 3: processus Planification Entr�es en service Formation et entra�nement Fonctionnement/transition/carri�re Evaluation Appr�ciation/r�compense Communication interne Relations industrielles Sorties de service

50. Perspective 4: Innovation & apprentissage dans l'organisation RH Organisation et personnel RH Vision Impact Structure Capacit� Qualit� Syst�mes, moyens, concepts RH Cadres de r�f�rence et mod�les � Technologie

52. Contr�le Tenons-nous compte de tous les domaines de r�sultats RH ? Tenons-nous compte de toutes les priorit�s en RH ? Pouvons-nous �tablir un lien avec les r�sultats d'exploitation? Les diff�rentes approches /perspectives sont-elles pr�sentes? Est-il possible de visualiser les relations cause - effet? Pouvons-nous d�terminer et situer de cette mani�re les aspects essentiels pour une politique RH r�ussie ?

53. Indicateurs FCS en chiffres

54. Exemple: formation et entra�nementIndicateurs input, output et outcome Input = quelles actions et quels moyens?p.ex. effort de formation : co�t de formation par t�te Output = quelle production?p.ex. moyenne d'heures de formation par t�te Outcome = quel est le r�sultat r�elp.ex. Moins de plaintes Utilisation plus efficace de la polyvalence des collaborateurs L'input est plus facile � mesurer, mais les r�sultats n'en sont pas toujours garantis !

55. Types d'indicateurs Sur quoi les indicateurs nous renseignent-ils? Indicateurs input, output, outcome Indicateurs lag vs lead Indicateurs quantitatifs vs qualitatifs

56. Input-output-outcomeEconomie - efficacit� � effectivit� - effectivit� au niveau des co�ts

57. Types d'indicateurs Sur quoi les indicateurs nous renseignent-ils? Indicateurs input, output, outcome Indicateurs lag vs lead Indicateurs quantitatifs vs qualitatifs

58. Indicateurs lead et lag Lag = generic outcome indicatorConstater l'effet PAR LA SUITEP.ex. Rotation du personnel Lead = performance drivers AU PREALABLE : chercher des indices, suivre des actions pr�ventives, proactivesp.ex.insatisfaction, �carts salariaux, fr�quence d'absent�isme

59. Types d'indicateurs Sur quoi les indicateurs nous renseignent-ils? Indicateurs input, output, outcome Indicateurs lag vs lead Indicateurs quantitatifs vs qualitatifs

60. Exemple s�lection et recrutementFaits et perceptions Indicateurs quantitatifs et qualitatifs La ligne proc�dure de s�lection (service, communication, ...) % de satisfaction % correspondance avec le profil demand� # collaborateurs avec une �valuation positive au terme de la p�riode d'essai % collaborateurs avec contrat apr�s la p�riode d'essai D�lais de recrutement Temps �coul� entre l'annonce d'un poste vacant et l�entr�e en service d'un collaborateur Les candidats Temps �coul� entre la r�ception du CV et la r�ponse Nombre de contacts par CV AP proprement dite # de CV spontan�s (avec ou sans X exp�rience en Z) Temps �coul� entre l'annonce d'un poste vacant � la conclusion d'un contrat # CV par action de recrutement (p.ex. apr�s une annonce)

61. Exemple Absent�isme & satisfaction des collaborateurs Les collaborateurs avec un taux d'absent�isme sup�rieur � la moyenne, sont moins satisfaits � tous les niveaux

62. Chiffres plus simples et plus difficiles Chiffres bruts : sommes et diff�rences P.ex. : # total des jours de maladie Ratios : �l�ments non comparables dans num�rateur et dans d�nominateur P.ex. : moyenne jrs de maladie / t�te = # jours de maladie # t�tes Fractions : �l�ments similaires dans num�rateur et d�nominateur P.ex. : moyenne jrs de maladie /jr de trav. = # jours de maladie # jours ouvrables Pourcentages : �l�ments similaires dans num�rateur et d�nominateur x 100 P.ex. : % absent�isme = # jours de maladie x 100 # jours ouvrables Attention: plus il y a des �l�ments, plus vous devez �tre prudent lors de la r�f�renciation

63. Exemples d'indicateurs RH classiques C/A par ETPL B�n�fices par ETPL Part du co�t du personnel dans le co�t total Part du co�t du personnel dans le C/A Evolution des co�ts salariaux Co�t salarial /heure Taux d'occupation Nombre et co�t des heures suppl�mentaires Nombre et co�t des travailleurs int�rimaires Rotation du personnel Pourcentage des personnes absentes Taux d'absent�isme Fr�quence d'absent�isme Tension salariale Part des travailleurs �g�s Part des travailleurs exp�riment�s % d'entr�es en service Satisfaction moyenne du personnel Pourcentage insatisfaits Dur�e de la proc�dure de recrutement Rotation en p�riode d'essai Port�e, heures et co�t de d�veloppement Degr� de service au d�partement du personnel Degr� de service administration du personnel Part de l'administration dans l'emploi du temps RH Budget RH vs masse salariale

64. Exemples et questions de d�finition

65. Exemples et questions de d�finition

66. Exemples et questions de d�finition

67. Objectifs Premi�re mesure R�f�renciation

68. Mesure z�ro (premi�re mesure) Augmenter l'acceptation : en diminuant la chance que les donn�es et les mesures soient remises en question / en cause Comment ? Savoir pourquoi vous mesurez, pouvoir prouver la pertinence. Bien choisir l'indicateur Bien d�terminer le degr� de d�tail: pas trop, pas trop peu bien choisir le moment bien choisir les groupes (TR, groupes, entreprise) Bien �laborer les d�finitions et les mesures effectu�es par l'indicateur Conditions

69. Autres conventions lors de la mesure initiale Qui est le propri�taire de quel indicateur ? Qui fournit quoi � qui, et quand ? Sous quelle forme ? Comment allons-nous consolider et rendre compte ?

70. Niveaux de r�f�renciation Base propre mesure Comment proc�dons-nous maintenant? Historique comparaison interne Comment faisons-nous maintenant par rapport � jadis ? Meilleure pratique 'maison' comparaison interne Comment faisons-nous par rapport aux autres (en interne)? Autres comparables comparaison au secteur Comment faisons-nous par rapport aux entreprises du secteur ? Autres concurrents analyse de la concurrence Comment faisons-nous par rapport � nos concurrents? Meilleur de la r�gion/du pays/du monde toutes organisations Comment faisons-nous par rapport aux meilleurs de la r�gion, du pays, du monde?

71. Points de comparaison possibles Dans quel percentile nous situons-nous ? P.ex. : positionnement des salaires: percentile 65 Nous situons-nous au del�/en-de�a de la m�diane ? P.ex. m�diane 22,5 = 50% des entreprises ont un score sup�rieur/inf�rieur � 22,5 Nous �cartons-nous de la moyenne ? Appartenons-nous au top 10 / bottom 10 ? Nos chiffres r�v�lent-ils la m�me tendance ?

72. HR Balanced ScorecardCas Pratique Edgard Meuleman Senior Manager

73. Contenu Processus Points importants dans le processus Lien avec le mod�le de leadership Lien avec la culture Le pour et le contre Toyota Europe Conclusions

74. Processus Pr�paration Mise au point d�une carte strat�gique A4 strat�gique D�finition des KPI Objectifs collectifs et objectifs individuels

75. Processus Pr�paration Analyse du contexte (entretiens avec des figures-cl�s de l�organisation) Analyse SWOT et PEST Mission et vision Mise au point d�une carte strat�gique Formule �atelier de travail� Validation de la pr�paration du contenu D�finition, au moyen de questions, des facteurs critiques de succ�s pour r�aliser la vision A4 strat�gique Explication sous forme de texte de la carte strat�gique pour soutenir la communication D�finition des KPI Formule �atelier de travail� Traduction des KSF en indicateurs de mesure, pr�paration Faire des choix et contr�ler le nombre de KPI Objectifs collectifs et objectifs individuels Via des entretiens de planning

76. Points importants dans le processus Dans quelle mesure les participants au processus sont � m�me de voir l�organisation dans son ensemble et non uniquement la partie dont ils sont responsables. Objectivation des choix Examiner les KPI en fonction de ce qui est mesur� actuellement et avoir une approche suffisamment novatrice Retenir les KPI relevants (pas trop) Suffisamment accompagner la conversion en objectifs individuels, de fa�on � faire le lien avec le tout

77. Lien avec le mod�le de leadership Trois r�les du leadership: Diriger G�rer Encadrer T�ches sp�cifiques par r�le: Diriger: vision et choix strat�giques G�rer: FCS, KPI, benchmarks et objectifs op�rationnels Encadrer: mettre en �uvre, accompagner, planifier, r�aliser, suivre et corriger (CDP: cycle de d�veloppement personnel)

79. Lien avec la culture Lier la planification de l�entreprise avec la dynamique d�une culture constructive Orientation r�sultats D�veloppement Orientation collaborateurs � stimuler Relations (Travail d��quipe)

82. Le pour et le contre Avantages: Op�rer des choix judicieux D�finir les priorit�s et simplifier Communiquer de mani�re univoque Cr�er l�engagement Contribuer � la qualit� du processus de planification d�entreprise Inconv�nients: La discussion relative aux personnes � associer � telle ou telle partie du processus

85. Extrait de l�A4 strat�gique Essentially, Human Resources Management needs to realise an optimal balance between the added value created by the TMME employees (HRF1) and their total employment cost, in order to increase the consolidated profitability of TMME (HRF2). A competence driven HR planning (HRP5) is necessary: an inventory of the necessary and of the available critical automotive competencies and of the Toyota Way competencies is the basis for a gap analysis. Staffing and development requirements will be based on this analysis. Engaged employees living the Toyota Way values and competencies (HRC3) will create the necessary added value to TMME. Recruitment, career & development, reward, performance planning and appraisal as integrated and transparent HR processes (HRI2), together with improving people management skills for line management, will help realizing the necessary long term commitment (HRP1). The further European growth, with focus on profitability, requires a rightsizing of the resources (HRC1). The organisational design and development wil focus on a lean structure. A limited number of layers, dual career path opportunities and a broadbanded reward concept will support the development of a lean organisational structure (HRP4). Consequently, horizontal and international mobility (HRC2) will be stimulated, allowing people to learn and grow (as opposed to the sole automatism of vertical promotion). Improving working conditions and offering long life learning opportunities (HRC5) will also motivate engaged employees. HR will take the lead to support this major change. Line Management development will result in an educated, competent line management that is accountable for first-line HRM (HRC4). HR will analyse, develop, train, support and evaluate the people management skills of the business. The HR Consultants are the linking pin with the actual clients of HR, being the business (HRI1). They analyse the HR requirements of the business, and reinforce and coach the people skills of line management. The expert teams and HRC�s need to work in close cooperation, in order to fit these requirements and to develop transparent and clear HR tools (HRI3). A sufficient internal communication, marketing and PR of these HR tools will result in an horizontal and vertical alignment of HR practices for the line managers, employees and NMSC�s (HRP3).

86. Extrait KPI

87. Conclusions Assurer la direction du projet Assurer un d�roulement fluide du processus Assurer une communication solide envers l�organisation