Lavorare per obiettivi di processo

1. Lavorare per obiettivi di processo Luisella Erlicher l.erlicher@mip.polimi.it 11 dicembre 2007 Scuola di Management per le Università, gli Enti di ricerca e le Istituzioni Scolastiche

2. Contenuti • Lavorare per obiettivi • Definire processi e obiettivi di processo • Aspetti organizzativi e strategici del processo • Tipologia di processi • Gli elementi del processo • L’analisi e la rappresentazione del processo • Obiettivi e prestazioni del processo • I principi della gestione per processi • Il miglioramento delle prestazioni del processo • Il benchmarking sulle prestazioni del processo

3. Le forme tipiche del controllo • CONTROLLO DIRETTO (SUPERVISION) • STANDARDIZZAZIONE (RISPETTO DELLA NORMA/STANDARD) • OBIETTIVI (RAGGIUNGIMENTO DI RISULTATI) • PROFESSIONALITÁ E VALORI (APPARTENENZA AD UN GRUPPO) TIPO DI PROCESSO MODALITÀ DI CONTROLLO SUPERVISIONE STANDARDIZZAZIONE FISSAZIONE OBIETTIVI VALORI E CULTURA SUPPORTATO DA PROCEDURE AUTOMATIZZATE CHIUSE APERTE PROCESSO MANUALE A BASSO CONTENUTO PROFESSIONALE NON DISCREZIONALE DISCREZIONALE PROCESSO CON CONTENUTO PROFESSIONALE MEDIO ALTO

4. Sistemi di controllo e processo • FINALITÀ DEL SISTEMA: • GOVERNARE I RISULTATI • MIGLIORARE LE PRESTAZIONI • PROBLEMA DEL CONTROLLO: COSA, DOVE, COME CONTROLLARE A: CONTROLLO DELL’INPUT E DELLE ATTIVITÀ C : CONTROLLO SULL’OUTPUT E SUI RISULTATI FINALI INPUT OUTPUT CLIENTE PROCESSO B: CONTROLLO SUL SISTEMA ORGANIZZATIVO RISORSE UMANE RISORSE TECNOLOGICHE

5. Obiettivi/risultati di processo e indicatori chiave

6. Obiettivi di progetto e indicatori chiave

7. Obiettivi/risultati e indicatori chiave: esempi

8. Obiettivi/risultati e Indicatori chiave:esempi

9. Obiettivi/risultati Prodotti/servizi critici Successo/indicatori chiave

10. La dimensione organizzativa del processoLa vista dell’ organizzazione per processo:dal chi fa che cosa al come e perché si fanno lecose CAPO OPERATORI PROCESSI INPUT OUTPUT La vista dell’organizzazione per processo focalizza l’attenzione su come vengono svolte le attività necessarie per trasformare gli input (materie prime , semilavorati, informazioni) in output (i prodotti e i servizi richiesti dal cliente) e sul perché (per realizzare quale valore)

11. Che cos’è un processo • Un processo è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente richiesto da un cliente, e al quale questi attribuisce un “valore” ben definito (prezzo, qualità tempo/servizio, flessibilità) • I processi organizzativi incorporano, nella loro esecuzione, le strategie e le politiche dell’Ente creando in questo modo opportunità per creare valore per il cittadino e per la comunità strategia processi Valore

12. Catena del valore e processi • Il business di una azienda ha una Catena del Valore caratteristica. • La Catena del Valore visualizza il valore totale prodotto dall’azienda • I singoli elementi della Catena del Valore sono i processi generatori di valore e determinanti l’eccellenza . Processi secondari o di supporto cliente Marketing e distribuzione Valore Servizi/Prodotti Logistica in entrata Processi primari Servizi postvendita Logistica in uscita Produzione

13. PIANIFICAZIONE STRATEGICA, BUDGET, CONTROLLO DIREZIONALE CONTROLLO DI GESTIONE (Performance operative ed economiche) INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA, METODOLOGICA QUALITÀ Innovazione Programmazione Innovazione Distribuzione Produzione di processo Ricerca della di prodotto e impianto produzione Forniture esterne beni e servizi Marketing Commerciale INFORMATION & COMMUNICATION TECHNOLOGY GESTIONE RISORSE UMANE AMMINISTRAZIONE E FINANZA L’azienda come insieme di processi

14. Individuazione dei processi aziendali –Il modello APQC (American Productivity & Quality Centre) Process Classification Framework Overview

15. 4. Produzione e consegna dei prodotti e servizi 4.1 Pianificazione delle risorse necessarie (pianificazione della supply chain) 4.2 Acquisizione dei materiali e dei servizi 4.3 Produzione e consegna dei prodotti 4.4 Erogazione del servizio al cliente 4.5 Gestione della logistica e dei magazzini 5. Gestione del servizio al cliente 5.1 Sviluppo della strategia di servizio al cliente 5.2 Gestione del servizio al cliente 5.3 Installazione e assistenza post-vendita 5.4 Misurazione della soddisfazione del cliente 5.5 Gestione del personale di customer service 1. Sviluppo visione e strategia 1.1 Definizione del business concept e della visione di lungo termine 1.2 Sviluppo della strategia di business 1.3 Gestione dei programmi strategici 2. Sviluppo prodotti e servizi 2.1 Sviluppo nuovi prodotti e servizi 3. Marketing e vendite dei prodotti e servizi 3.1 Sviluppo della strategia di marketing e distribuzione 3.2 Sviluppo e gestione della strategia di gestione dei clienti 3.3 Gestione della pubblicità, pricing e promozione dei prodotti e servizi 3.4 Gestione degli accordi con i partner di vendita 3.5 Gestione delle opportunità e dei flussi di vendita 3.6 Gestione degli ordini Individuazione dei processi aziendali –Il modello APQC (American Productivity & Quality Centre) Operating Processes

16. 9. Acquisizione, costruzione e gestione delle proprietà immobiliari 9.1 Progettazione e costruzione degli immobili 9.2 Manutenzione degli uffici e delle strutture 9.3 Dismissione di spazi e attrezzature 9.4 Gestione dei rischi fisici 9.5 Gestione del capitale fisico 10. Gestione dell’ambiente, salute e sicurezza 10.1 Valutazione dell’impatto ambientale, sulla salute e sicurezza 10.2 Definizione e gestione di programmi ambientali, per la salute e sicurezza 10.3 Formazione del personale 10.4 Monitoraggio dei programmi ambientali, per la salute e sicurezza 10.5 Assicurazione del rispetto delle regole 10.6 Gestione interventi di riparazione 11. Gestione relazioni esterne 11.1 Gestione relazioni con gli stakeholder 11.2 Gestione relazioni con il governo 11.3 Gestione relazioni con gli amministratori 11.4 Gestione degli aspetti legali ed etici 11.5 Gestione pubbliche relazioni 12. Gestione della conoscenza, del miglioramento e cambiamento 12.1 Sviluppo e gestione di una strategia di performance aziendali 12.2 Benchmarking delle prestazioni 12.3 Sviluppo di capacità di gestione della conoscenza aziendale 12.4 Gestione del cambiamento 6. Sviluppo e gestione risorse umane 6.1 Elaborazione strategia di gestione delle risorse umane 6.2 Reclutamento, selezione e assunzione dei dipendenti 6.3 Sviluppo e orientamento delle risorse 6.4 Gestione sistemi di valutazione e incentivazione 6.5 Riallocazione del personale 6.6 Gestione dell’informazione ai dipendenti 7. Gestione dell’Information Technology 7.1 Gestione del settore dell’Information Technology 7.2 Sviluppo e gestione delle relazioni IT con i clienti 7.3 Gestione della resilienza e del rischio 7.4 Gestione dell’informazione aziendale 7.5 Sviluppo e mantenimento delle soluzioni IT 7.6 Deployment delle soluzioni IT 7.7 Erogazione di servizi e supporto IT 7.8 Gestione della conoscenza IT 8. Gestione risorse finanziarie 8.1 Pianificazione e contabilità interna 8.2 Contabilità dei ricavi 8.3 Contabilità esterna e reporting 8.4 Gestione delle immobilizzazioni 8.5 Gestione degli stipendi 8.6 Gestione dei debiti e dei rimborsi spese 8.7 Gestione tesoreria 8.8 Gestione dei controlli interni 8.9 Gestione tasse Individuazione dei processi aziendali –Il modello APQC (American Productivity & Quality Centre) Management and Support Services

17. Vista d'assieme dei macroprocessi aziendali - esempio Famiglie di prodotti/servizi Famiglie di macroprocessi Clienti • P & C STRATEGICO • SISTEMI DI CONTROLLO GESTIONALE • SERVIZI DI AUDIT STAKE HOLDERSEMANAGEMENT PROCESSI DI GOVERNO A • P/S FINANZIARI • P/S CREDITIZI • P/S ASSICURATIVI • SERVIZI DI INTERMEDIAZIONE • ALTRI SERVIZI MERCATOESTERNO B PROCESSI DI BUSINESS • SERVIZI DI CONTABILITÀ • SERVIZI DI GESTIONE/ SVILUPPO RISORSE UMANE • LOGISTICA E ACQUISTI • GESTIONE/SVILUPPO TECNOLOGIE FUNZIONI AZIENDALI INTERNE PROCESSI DI FUNZIONAMENTO E SUPPORTO C Fasi logiche generali FASE 1  Analisi  Contatto  Avvio FASE 2  Opzioni macro  Assunzione di rischio  Progettazione FASE 3  Gestione  Realizzazione  Vendita FASE 4  Verifica  Ridefinizione

18. Esempio: I macroprocessi di una Regione prodotti/servizi macroprocessi clienti • P e C STRATEGICO • SISTEMI DI CONTROLLO • BILANCIO • GESTIONE DEL DEBITO AMMINISTRATORI NORMATORIDIREZIONI/CDR PROCESSI DI GOVERNO • P/S TERRITORIO E AMBIENTE • P/S SANITÀ E SERVIZI SOCIALI • P/S SVILUPPO ATTIVITÀ PRODUTTIVE • …….. TERRITORIOSOCIETÀ CITTADINI PROCESSI PRIMARI • SERVIZI DI ORGANIZZAZIONE GESTIONE/SVILUPPO RISORSE UMANE • GESTIONE/SVILUPPO TECNOLOGIE • LOGISTICA E ACQUISTI • SERVIZI GENERALI • ………………….. PROCESSI DI SUPPORTO DIREZIONI/CDR FORNITORI DIPENDENTI

19. Esempio:Rapporto tra processi primari e processi di supporto in una Regione PROCESSI DI SUPPORTO/ GOVERNANCE PIANIFICAZIONE BILANCIO CONTROLLO/ INNOVAZIONE NORMATIVA TECNOLOGIE PERSONALE ORGAN. LOGISTICA ACQUISTI RAGIONERIA PRODOTTI/ SERVIZI per l’esterno • PIANI TERRITORIALI • PROTEZIONE CIVILE • INFRASTRUTTURE • ……………….. POLITICHE TERRITORIALI, AMBIENTE E INFRASTRUTTURE PROCESSIPRIMARI SANITÀ E SERVIZI SOCIALI • PROGRAMMA ZIONE SOCIO SANITA RIA • SERVIZI PREVENTIVI • …………. ALTRI PROCESSI PRODOTTI /SERVIZIINTERNI • Piani Strategici • Bilancio e Reporting • Gestione del debito • ………………... • Politiche organizzative • Gestione delle persone • Retribuzioni • Porgetti ICT • Innovazione Istituzionale • Consulenza • .................. • Controlli di regolarità • Servizi di incasso e pagamenti • Infrastrutture tecniche e logistiche • Gestione immobili

20. Gli elementi di un processo aziendale Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente richiesto da un cliente, e al quale questi attribuisce un “valore” ben definito Elementi definitori 1. 1. Output 2. Fasi 3. Input 4. Risorse 5.Interdipendenze 6.Metodi di gestione

21. Per comprendere il processo: analizzare il prodotto /servizio che esso genera • Partire dall’analisi dei prodotti/servizi consente di: • individuare bene il risultato finale e gli obiettivi complessivi dell’organizzazione • concentrarsi sulle sue caratteristiche essenziali senza essere condizionati da come si fa oggi • le domande chiave sono • chi sono i fruitori/clienti ? • quali relazioni fornitore/fruitore ? • quali sono i gap tra le attese del cliente e quelle del fornitore? • quali sono i fattori chiave di successo rispetto alle attese dei clienti?

22. TEMPO PREZZO QUALITA’ CLIENTE FORNITORE COMPETITORE Analisi del prodotto/servizio: dal gap ai FCS Quali sono i gap tra le attese del cliente e quelle del fornitore? PRESTAZIONI DEL FORNITORE ATTESE DEL CLIENTE GAP Quali sono i fattori critici di successo? PRESTAZIONI DEL FORNITORE FATTORI CRITICI DI SUCCESSO FATTORI DA MIGLIORARE FATTORI TRASCURABILI

23. Processi e procedure • Procedura: • con “procedura” si intende un sistema di regole formalizzato per governare un insieme di attività attraverso prescrizioni, più o meno vincolanti, spesso ‘cablate’ nelle tecnologie o nel flusso cartaceo. • Accezione normativa: • Insieme di norme che determinano le regole o i vincoli nello svolgimento di attività finalizzate alla realizzazione di un attività/atto (con valenza giuridica nel caso di un procedimento) es. modalità di ammissione ad un bando • Accezione informatica: • Sequenza automatica di attività e operazioni svolte dall’applicativo informatico per l’espletamento di una fase del processoes. procedura di caricamento dei dati di presenza Il processo dunque è un concetto più ampio, che può includere una o più procedure quali parti di un sistema più complesso composto da attori, risorse, metodi di gestione, attività nonproceduralizzate, ecc.

24. Rappresentazione del processo-segmentazione delle fasi logiche • Un insieme di attività costituisce una fase se: • È possibile individuare un obiettivo comune ben definito • Esiste un output, o un insieme di output, chiaramente identificato/i e il cui rilascio è completato in un preciso istante • Le attività della fase richiedono “mutuo adattamento” tra i ruoli preposti o, quantomeno, sono svolte in stretta interazione • La fase così definita è, di norma, in relazione sequenziale con le altre fasi e gli eventuali ricicli fisiologici sono chiaramente individuabili e, se necessario, formalizzabili • Posizionandosi ad un livello “più basso” si può scomporre la stessa macro-fase in un processo segmentabile con gli stessi criteri

25. Esempio di rappresentazione di un processo:la pianificazione e la gestione delle risorse

26. Esempio di rappresentazione di un processo:la pianificazione e la gestione delle risorse PROCESSO DI PIANIFICAZIONE 1. DEFINIZIONE FABBISOGNI E PROFILI 2. PIANO DELLE RISORSE 3. ATTUAZIONE DEL PIANO 4 MONITORAGGIO DEL PIANO SEZIONE I SEZIONE I SEZIONE I GIUNTA DIREZIONI OO.SS. PROCESSO DI GESTIONE 1. RICERCA SELEZIONE CONTRATTUALIZZAZIONE 2 ASSEGNAZIONE 3. SVILUPPO COMPETENZE 4. CARRIERE MOBILITÀ RICONOSCIMENTI SEZIONE III SEZIONE IV SEZIONE III SEZIONE II SEZIONE I SEZIONE I DIREZIONI DIREZIONI DIREZIONI DIREZIONI DIPENDENTI DIPENDENTI DIPENDENTI DIPENDENTI

27. Soddisfazione del cliente Le prestazioni dei processi Processoaziendale Efficacia Performance operative costi, tempi, qualità, flessibilità Ricavi Costi Risultati aziendali Efficienza

28. Le prestazioni operative • Performance OPERATIVE ESTERNE: • Direttamente percepite dal cliente del processo • efficacia  raggiungimento degli obiettivi per cui il processo e’ stato costituito cioè soddisfazione del cliente (qualità e servizio) • efficienza nell’uso delle risorse  costo per la realizzazione dell’output • Performance OPERATIVE INTERNE: • Caratteristiche di funzionamento del processo (parametri specifici per diversi processi) • Influenzano le prestazioni operative esterne

29. Un possibile schema di riferimento - L’albero delle prestazioni Prestazioni Process Owner Cliente Indicatori generali Volumi input Livelli Risorse Volumi Output Costi Tempi Qualità Flessi-bilità Costi (prezzo) Tempi Qualità Flessi-bilità • Prestazioni per il process owner (interne): prestazioni relative alle modalità di gestione delle risorse del processo, tipicamente rispetto ai costi, in ragione degli obiettivi di qualità, tempo e flessibilità • Focus sul processo • Non visibile al cliente • Prestazioni per il cliente (esterne): prestazioni percepite dai clienti del processo che determinano il valore dell’output (combinazione di prezzo (o costo), qualità dell’output, flessibilità per il cliente e livello di servizio) • Focus sul cliente e sull’output del processo • Visibile all’esterno • Gli indicatori di prestazione possono essere integrati da indicatori generali finalizzati a descrivere i parametri generali di funzionamento del processo

30. Il Tableau de Board Organizzativo di una banca Schema di riferimento Indicatori generali (volumi) Process owner e cliente (qualità) Process owner (costi) Cliente (qualità e tempi) TdBO Unicredit Volumi Qualità operativa Efficienza Qualità percepita Aree Tematiche • Numero operazioni versamento • Peso dell’operatività cross • Disponibilità ATM intelligenti • Percentuale versamenti per canale • Reclami • Indici Customer Satisfaction/ Experience • Satisfaction servizi resi da UPA i.e. Versamenti CC

31. Esemplificativo Versione Sintetica Cruscotto Processi Cruscotto Progetti miglioramenti criticità tutto bene La versione di sintesi del Cruscotto Processi AREE TEMATICHE Nasce da un algoritmo di sintesi da definire VOLUMI QUALITÀ OPERATIVA EFFICIENZA QUALITÀ PERCEPITA AREE DI PROCESSO SPORTELLO CROSS INCASSI E PAGAMENTI Processi di Mercato CREDITI ESTERO STRUMENTI FINANZIARI URE Proc. Infrastrutturali ….

32. Nel Cruscotto Processi sono forniti i KPI con relativi valori attuali, gli SLA e i valori target INFORMAZIONI FORNITE NEL CRUSCOTTO PROCESSI VALORE di CONFRONTO KPI VALORE ATTUALE SLA TARGET Definizione dell’indicatore in grado di esprimere in modo sintetico i fenomeni più significativi del Processo Valore attuale dell’indicatore Valore del livello di servizio atteso dal cliente, formalizzato in un Accordo Valore obiettivo, ad esempio pari alla best practice (interna/esterna) Presenza eventuale (se disponibile un Accordo) LIV. DI RISCONTRO NEL TdB ORG Sempre presente nel TdB ORG Sempre presente nel TdB ORG Presenza eventuale (se definito) N° giorni di addebito cliente per pagamento imposte 3 giorni 3 giorni 2 giorni ESEMPI

33. Indicatorigenerali • Volumi input • Ordini e richieste del cliente • Variazioni, modifiche, cancellazioni, annullamenti del cliente • Input fisici • Volumi output • Conferme ed informazioni al cliente del processo • Prodotti fisici od informativi per il cliente del processo • Livelli risorse • Scorte • Impianti • Tecnologie/Conoscenze • MdO ed organici

34. I costi Costo dell’output del processo: • Costi ed efficienza • Produttività: output/input • Saturazione risorse: % di tempo attivo su tempo totale • Costo del prodotto/servizio: costo unitario, costo attività • Full Time Equivalent: (n° unità output*tempo realizzazione unità di output)/tempo lavorato per risorsa) • Costo per il cliente • Costo monetario per il cliente • Costi di accesso e di informazione del cliente • Costo d’uso per il cliente(es.costi di gestione e di chiusura di un conto corrente)

35. I tempi • Quattro concetti di tempo: • Tempo di risposta: misura di servizio • Puntualità: misura di servizio • Tempo di attraversamento (lead time): • Da disponibilità degli input del processo a disponibilità dell’output per il cliente • Efficienza del tempo di attraversamento: misura di efficienza • Tempo dedicato ad attività a valore aggiunto/lead time • La riduzione del lead time può portare a: • Riduzione di costi • Miglioramenti del livello di servizio

36. La qualità • Insieme delle caratteristiche di un’entità che ne determinano la capacità di soddisfare esigenze d’uso espresse o implicite • Le dimensioni della qualità: • QUALITA’ DI PROGETTO: qualità “teorica” del prodotto, misurata su parametri funzionali • QUALITA’ DI CONFORMITA’: rispondenza di ogni singolo prodotto alle specifiche di progetto • IN HOUSE: scarti, rilavorazioni, … • IN FIELD: resi, interventi in garanzia, … • DISPONIBILITA’: capacità di mantenere nel tempo le specifiche (AFFIDABILITA’) e facilità di ripristinarle (MANUTENIBILITA’) • SERVIZIO E ASSISTENZA: servizi di supporto nelle fasi di acquisto, installazione, utilizzo, riparazione • QUALITA’ PERCEPITA (Customer satisfaction): immagine del prodotto o servizio presso il cliente

37. Le dimensioni: Accesso Estetica Attenzione, supporto Disponibiltà Customer care Pulizia, ordine Confort Commitment Competenza Cortesia Flessibilità Friendliness Funzionalità Integrità Affidabilità Rapidità risposta Sicurezza La customer satisfaction • Risultato del confronto tra le aspettative del cliente sul prodotto/servizio e la percezione da parte del cliente della qualità del prodotto/servizio effettivamente fornito • Misurabile su un continuum da Insoddisfatto a Deliziato • Dipende dal fit tra le attese e il prodotto/servizio fornito e tra questo ultimo e la percezione che ne ha il cliente • La valutazione della customer satisfaction: • Questionari e survey scritti o verbali • Focus group • Customer advisory panel • Survey sui nuovi clienti e sui clienti persi • Analisi dei reclami e dei complimenti • Analisi degli episodi critici

38. La flessibilità • Flessibilità • capacità di rispondere a cambiamenti richiesti dal cliente del processo (con costi ridotti e tempi limitati) • Cambiamenti nella quantità o nella qualità (cambiamenti nelle caratteristiche dei prodotti/servizi) richiesti • Entità della perturbazione e range di perturbazioni ammissibili • Esempi: • flessibilità di volume: maggiore saturazione degli addetti e delle macchine • flessibilità di espansione: tempo necessario per introdurre nuove risorse, nuove competenze, nuove tecnologie, nuova capacità produttiva • flessibilità di prodotto: tempo medio di progettazione/ingegnerizzazione nuovo prodotto • flessibilità produzione: ampiezza gamma • flessibilità operazione: tempo necessario per nuove operazioni

39. Definizione degli indicatori e della metrica

40. Individuazione delle performance del processo Es.:PROCESSO : APPROVVIGIONAMENTO S. PROCESSO 2 Indagine di mercato, contrattazione, negoziazione S. PROCESSO 3 Generazione programma consegne S. PROCESSO 5 Ricevimento prodotti, collaudo S. PROCESSO 1 Emissione RdA S. PROCESSO 4 Sviluppo fornitura S. PROCESSO 6 Verifica fatture e pagamento fornitori INPUT • Buono entrata • Fornitura pronta • alla consegna • Bonifico bancario • Programma di • consegna • Ordine di Acquisto • RdA validata e • protocollata OUTPUT • Risorse impegnate nella fase • Risorse impegnate nella fase • Risorse impegnate nella fase • Risorse impegnate nella fase • Risorse impegnate nella fase • Risorse impegnate nella fase COSTI • Lead time da richiesta fabbisogni ad emissione RdA validata e protocollata • Lead time da evento fisico a • registrazione a sistema • Lead time emissione programma consegne • Lead time da • emissione programma a fornitura • Lead time da ricevimento a • registrazione fattura • Lead time da protocollazione RdA a emissione ordine TEMPO • % RdA incomplete / non corrette su totale ricevute • % assenza R.A: su richiesta emissione ordini aperti (es: invio solo budget) • % ordine aperto in cui manca quantità • % Fornitori in Autocertificazione • % fatture in anomalia • Rispetto della data richiesta di consegna (programma) • % anomalie manca buono entrata, Resi, scarti • Nr. ricicli / varianti ai programmi di consegna QUALITA’

41. Il carattere sistemico crescente della misurazione delle performance Misurazioni legate al valore della strategia di business e alla supply chain integrata Sofisticazione dei sistemi di misura Balanced scorecard Misurazioni dei processi operativi e della qualità Misurazioni finanziarie tradizionali Tempo

42. Le 4 prospettive della Balanced Scorecard Prospettiva Finanziaria • Creare valore per l’azionista • Massimizzare crescita ricavi • Ridurre i costi operativi • Aumentare la redditività • Ottimizzare la gestione degli asset Prospettiva Cliente • Entrare in un segmento di mercato • Aumentare il numero dei clienti • Fidelizzare la clientela • Aumentare la soddisfazione del cliente • Rafforzare l’immagine aziendale Prospettiva Processi Operativi • Migliorare la qualità dei processi • Aumentare l’efficienza operativa Vision eStrategia Prospettiva Innovazione e apprendimento • Aumentare la soddisfazione del persona • Trattenere le persone migliori • Innovare i processi organizzativi • Garantire un adeguato training

43. Il modello Balanced Scorecard: variabili e obiettivi Collegare le misurazioni delle performance alla strategia aziendale • Variabili • Obiettivi a breve e a lungo termine • Misure finanziarie e non finanziarie • Misure interne ed esterne • Diverse prospettive • Obiettivi • Rendere chiara e trasferire la vision nella strategia • Comunicare e connettere gli obiettivi strategici con le misurazioni • Pianificare, stabilire targets e allineare le iniziative strategiche • Aumentare feedback e apprendimento strategici

44. Processi di Regolazione e Sociali Processi di Innovazione Processi di gestione del Cliente Processi di gestione delle Attività Le dimensioni del balanced scorecard descrivono come l’azienda crea valore per gli azionisti e per i clienti. Prospettiva Finanziaria 1. Performance Finanziaria: fornisce la tangibile definizione del valore Valore per l’ azionista Produttività Crescita entrate Prospettiva del cliente 2. la value proposition del Cliente: definisce l’origine del valore Caratteristiche prodotto/servizio Relazione Immagine Prezzo Qualità Tempo Rapporto Brand Prospettiva del Processo 3. I processi di business: creano valore per i clienti e per gli azionisti Prospettiva di Apprendimento e Sviluppo 4. Gli asset intangibili: devono essere il linea con la strategia Capitale Umano Capitale Informazione Capitale Organizzativo

45. Gestione per processi: 9 principi chiave • Diffondere la “cultura di processo” • Attivare catene interne di clienti e fornitori Individuare il process owner Ricomporre le attività frammentate Introdurre la delega decisionale Decentrare i processi di supporto e la gestione delle informazioni Realizzare un’organizzazione snella Bilanciare l’utilizzo della logiche pull e push, trovando opportuni punti di snodo Usare le tecnologie ICT per ridisegnare i processi, migliorare il coordinamento e accelerare la risoluzione dei problemi

46. 2. Attivare catene interne di clienti-fornitori • Significa: • Considerare funzioni e reparti a valle come veri e propri clienti, trasformando gli obiettivi del cliente finale in obiettivi per i clienti dei processi intermedi (deployment) • Implica: • Definizione di indicatori di interfaccia • Rapidità e flessibilità di risposta • Imparare a lavorare per il cliente, non per la funzione • Estendere la logica a monte e a valle (partnership con clienti e fornitori)

47. Attivare catene interne clienti-fornitori:Tecniche di Supporto • Il deployment degli obiettivi e l’attivazione delle catene clienti-fornitori richiede di: • Definire indicatori di interfaccia (Q, T, C) simulando transazioni interne (e.g. transfer price) • Utilizzare tecniche avanzate specifiche (QFD, analisi cross-impact, analisi di scenari) in team interfunzionali • Uno degli obiettivi dell’attivazione di catene clienti-fornitori è l’aumento della rapidità di risposta. A questo fine è necessario: • Standardizzare fasi, input e capacità a monte • Minimizzare le interdipendenze tra processi dovute a condivisione di risorse • Usare comunicazioni rapide e automatizzate • Dimensionare un minimo di extracapacità produttiva

48. Presidia gli obiettivi globali e la continuità operativa del processo E’ responsabile di fronte al cliente Promuove il miglioramento continuo P.O. è diverso dal Capo (mediazione) Ha competenze prevalentemente relazionali e di leadership (mediazione, convinzione, incentivazione, motivazione) Ambito di responsabilità maggiore di quello di autorità Rottura del dogma dell’ unicità di comando Non è un ruolo di collegamento (ad es. manager integratore) E’ scelto solitamente nella funzione più coinvolta 3. Individuare il “process owner” Significa identificare un “proprietario del processo” che se ne faccia carico e che ne presidi l’efficacia e l’efficienza complessiva

49. Esempi di process owner

50. Differenze tra i process owner