Zarządzanie poza budżetem Michał Chalastra

1. Zarządzanie poza budżetem Michał Chalastra

2. Klasyczne budżetowanie – etap I Klasyczne budżetowanie w pierwszym okresie swojego funkcjonowania przynosiło duże i wymierne korzyści Wynikało to z bardziej precyzyjnej identyfikacji kosztów Pozwoliło to na likwidację zjawisk patologicznych Zjawisko to nazywa się efektem rezerw prostych

3. Efekt likwidacji rezerw prostych • Na skutek prostych działań efektywnościowych w pierwszym okresie budżetowania uzyskuje się niskim nakładem wysokie efekty • - Nakłady – koszty budżetowania – praca ludzka • Efekty – oszczędności kosztów – likwidacja marnotrawstwa • Wniosek: budżetowanie w firmie jest potrzebne • Po pewnym czasie efekty jednak maleją

4. Efekt likwidacji rezerw prostych Może dojść nawet do sytuacji pogorszania się wyników pomimo stosowania budżetowania Dzieje się tak ze względu na to, że proste działania o charakterze obniżki kosztów typu koszt rodzaju X – 10% przestają skutkować Pojawiają nawet efekty negatywne wywołane skutkami nadmiernego ograniczenia środków

5. Ograniczanie środków w długim okresie nie przynosi efektów a wyłącznie straty

6. Controlling to cele a nie budżety Ideą controllingu jest zarządzanie przez cele a nie samo budżetowanie Cele powinny być ambitne i rozwojowe Realizacja takich celów wymaga zwiększania środków Koszty w budżetach powinny wiec wzrastać a nie maleć Taka koncepcja zarządzania jest więc całkowicie odmienna od klasycznego budżetowania

7. Samo budżetowanie nie wystarczy Niestety w zbyt wielu firmach budżet jest celem samym w sobie Traktuje się go jako jedyne narzędzie zarządzania służące tylko do ograniczania środków Controlling wykorzystuje więc wyłącznie system budżetowania Budżetowanie jest zaś jednym z wielu elementów całego systemu zarządzania i nie powinno funkcjonować samodzielnie

8. Etapy funkcjonowania controllingu

9. Rozwój samego budżetowania Próby rozwoju samego budżetowania pomimo dokonanych nakładów nie przynoszą efektów jakościowych a jedynie pozorne korzyści wizualne i wysokie koszty informatyzacji. Niestety w wielu firmach zamiast rozwijać controlling wdraża się drogie systemy IT Systemy te obsługują proste metodologicznie budżetowanie

10. Wniosek 1 Funkcjonowanie samego budżetowania w takich warunkach nie ma większego sensu Przynosi ono więcej problemów niż korzyści W takich przypadkach rzeczywiście zaczynamy nabierać przekonanie o właściwości metody zarządzania poza budżetem

11. Klasyczne budżetowanie – zasady Do podstawowych cech klasycznej metody budżetowania należy zaliczyć - Dwuwymiarowa struktura budżetu 500 / 400 - Proste lub nadmiernie rozbudowane metody planowania

12. Klasyczne budżetowanie – etap II - wady Wady klasycznych systemów budżetowania Nadużywanie metody przyrostowej planowania Zbyt rozbudowane metody planowania Zbyt rozbudowane struktury wykonane według klasyfikacji rodzajowej kosztów Nadużywanie dyscypliny budżetowej Nieznajomość funkcji budżetu Nieprawidłowy kierunek budżetowania

13. Nadużywanie metody przyrostowej planowania Metoda ta powoduje oderwanie budżetu od idei zarządzania przez cele Budżet przez to staje się sam w sobie celem w zarządzaniu Głównym celem pracowników jest wówczas wykonanie budżetu bez odchyleń a nie realizacja celów firmy Nie mogą oni zresztą realizować celów firmy gdyż cele te nie istnieją

14. Nadużywanie metody przyrostowej planowania Dzięki temu pracownicy nie mają problemów z wyjaśnianiem przyczyn wysokich kosztów w budżecie oraz powstałych odchyleń Zabezpieczają się w ten sposób przed obniżką kosztów w następnych okresach Proces planowania jest uproszczony i polega na prostych przeliczeniach matematycznych

15. Metoda ekstrapolacji powiela jednak zachowania obecne a nie poszukuje nowych rozwiązań

16. Problem metody przyrostowej planowania Metoda ta nie jest nastawiona na rozwój lecz na powtarzanie stanu istniejącego Gospodarka podlega jednak nieustannym zmianom i nie toleruje postaw zachowawczych Wniosek: Budżet powinien być nastawiony na osiąganie przyszłych ambitnych celów a nie opracowany na podstawie danych historycznych

17. Zbyt rozbudowane metody planowania W klasycznych systemach budżetowania często stosujemy zbyt rozbudowane metody planowania budżetu Powodują one skomplikowanie całego systemu planowania Zasady tworzenia budżetu stają się niezrozumiale dla coraz większej ilości pracowników Dochodzi do sytuacji gdy tylko działowi controllingu wydaje się, że zna proces planowania

18. Zbyt rozbudowane metody planowania Zbyt skomplikowane metody dodatkowo absorbują wiele czasu samych kierowników mpk jak i controllerów Tracimy czas na wpisywanie liczb do tabel i łączenia arkuszy budżetów zbiorczych Czas należy przeznaczyć natomiast na analizę danych oraz dyskusję nad ich wartościami syntetycznymi Nie warto natomiast zagłębiać się w problemy pojedynczych pozycji

19. Przykłady zbyt rozbudowanych metod planowania Koszty paliwa dla regionalnego przedstawiciela handlowego = (Koszty za rok poprzedni * przyrost ceny paliwa) * 150% ze względu na rozszerzenie regionu * 75% ze względu na zmniejszenie intensywności kontaktów z klientami na skutek rozszerzenia regionu * 95% ze względu na ogólną politykę oszczędności kosztów Propozycja Koszty eksploatacji samochodu razem 1 000 zl / miesiąc

20. Przykłady zbyt rozbudowanych metod planowania Koszty serwisu IT w dziale administracyjnym = ilość interwencji serwisantów zewnętrznych w mpk* koszt jednostkowy interwencji + koszty wymienionych podzespołów Koszty stałe administracyjne działu na 1 pracownika = 1 000 zł na miesiąc W tej pozycji mieszczą się koszty komputerów

21. Przykłady zbyt rozbudowanych metod planowania na wyższej uczelni

22. Struktura wykonana według klasyfikacji rodzajowej kosztów Klasyczne struktury budżetów prezentują informację o kosztach według układu rodzajowego Koszty w tym wymiarze nie pozwalają jednak na identyfikację takich kluczowych zagadnień jak: -Zakres odpowiedzialności -Zadania jednostkowe -Procesy

23. Klasyczna struktura budżetu mpk 500/400

24. Syntetyczna struktura budżetu wykonana według klasyfikacji rodzajowej kosztów Brak możliwości identyfikacji: -Zakresu odpowiedzialności -Zadań jednostkowych -Procesów

25. Problem z ustaleniem zakresu odpowiedzialności Praktycznie niemożliwe jest ustalenie kluczowych w controllingu zagadnień takich jak: Jaki kierownik realizując jakie zadania poniósł jaki koszt.

26. Rozbudowa układu rodzajowego kosztów Problem ten próbuje się rozwiązać poprzez zwiększenie analityki do kosztów rodzajowych

27. Konsekwencje rozbudowy układu rodzajowego kosztów 10 pozycji syntetycznych kosztów rodzajowych 10 analityk do każdego kosztu syntetycznego 100 pozycji szczegółowych kosztów rodzajowych W praktyce ilość kosztów rodzajowych często jednak dochodzi do ponad 200 pozycji – kont księgowych – pozycji budżetowych

30. 209 pozycji kosztów rodzajowych Rekordzista w Polsce ma 1 000 pozycji kosztów rodzajowych

31. Nadmiernie rozbudowane struktury budżetu Struktura raportu i planu budżetu w takim układzie jest kompletną klęską sprawnego systemu budżetowania System zawiera wiele szczegółowych danych lecz są one całkowicie nieczytelne

32. Wniosek 2 Zbyt rozbudowane struktury budżetowe przynoszą więcej problemów niż korzyści W takich przypadkach rzeczywiście zaczynamy nabierać przekonanie o właściwości metody zarządzania poza budżetem jako metody nowoczesnej Przecież to całe budżetowanie to właściwie jest fikcją i nikt w naszej firmie z tego nie korzysta a firma jakoś funkcjonuje Budżetowanie kojarzy się nam natomiast z zamierzchłą historią

33. Nadużywanie dyscypliny budżetowej Przy braku powiązania budżetu z system zarządzania przez cele trudno jest wskazać sens budżetowania W konsekwencji często budżetujemy gdyż nie wypada inaczej W takim przypadku sensem tym staje się dyscyplina budżetowa Głównym zadaniem kierownika mpk jest realizacja budżetu bez odchyleń Budżet staje się natomiast narzędziem nękania kierowników za powstałe odchylenia System motywacyjny w jednej firmie: Premia zostanie wypłacona gdy odchylenia nie przekroczą wartości +/- 3%

34. Nadużywanie dyscypliny budżetowej Realizacja budżetu bez odchyleń albo jest fizycznie niemożliwa albo świadczy o „kreatywnym” zarządzaniu Kreatywne należy w tym przypadku utożsamiać z mataczeniem

35. Nadużywanie dyscypliny budżetowej Wprowadzenie elastyczności budżetu pozornie rozwiązuje ten problem Sam system elastyczności budżetu jest konieczny Nie jest przecież możliwe zaplanowanie budżetu w sposób idealny bez odchyleń Niestety dobre narzędzie jest zastosowane w tym przypadku na złej strukturze budżetu 400 / 500 W konsekwencji nie uzyskuje się właściwych efektów

36. Czy jest możliwe zarządzanie poza budżetem? Być może komuś się to uda ale w sakli masowej jest to mocno niepolecane

37. Funkcje budżetu

38. Czy jest możliwe zarządzanie poza budżetem? W przypadku dużych przedsiębiorstw, w których realizowane jest wiele różnego rodzaju zadań konieczne jest zsynchronizowanie ich w takich obszarach jak: -Rachunek zysków -Płynność finansowa -Logistyka -Produkcja -Realizacja zadań zależnych w różnych działach Narzędziem do takiej synchronizacji jest budżet

39. Czy jest możliwe zarządzanie poza budżetem? W przypadku dużych przedsiębiorstw, w których: -Poszczególni kierownicy samodzielnie realizują swoje zadania muszą mieć przydzielone do tego środki czyli budżety. -Pozwala to na samodzielną realizację przez kierowników ich zadań Oraz sprawowanie nadzoru kierowniczego przełożonych nad poprawnością pracy podwładnych Narzędziem do takiej kontroli jest budżet

40. Czy jest możliwe zarządzanie poza budżetem? Jeżeli firma może zrezygnować z tych funkcji to może obyć się bez budżetu Zazwyczaj żadna duża firma nie może jednak zrezygnować z realizacji tych funkcji Nie może wiec zrezygnować z budżetu Należy jednak zastosować dobre techniki budżetowania

41. Czyżby zbliżał się kres budżetowania? Nie, budżetowanie nadal będzie jednym z podstawowych narzędzi controllingu - zarządzania Tezy o rozwoju zarządzania metodą „poza budżetem” dotyczą „klasycznych” jego form - wad Takie budżety powoli będą zanikać gdyż nie przynoszą żadnych korzyści i niepotrzebnie generują procesy biurokratyczne Tezy te opierają się na wadach „klasycznej” metody budżetowania Zmienią się jednak zasady konstrukcji i metoda korzystania z budżetów

42. Zasady poprawnego budżetowania Odgórny proces budżetowania nastawiony na realizację celów strategicznych Budżetowanie według rodzajów działalności Budżetowanie według kosztów syntetycznych czynności Budżetowanie jako metoda optymalizacji procesów

43. Odgórny proces budżetowania Proces planowania budżetu rozpoczynamy od zaprojektowania przyszłego sprawozdania finansowego Obecne wyniki porównujemy z wzorcami liderów : -z branży - w koncernie -w firmie -własnych doświadczeń Następnie planujemy kierunki zmian obecnych wartości w kierunku pożądanych poziomów Wyniki w budżecie zawsze nastawione powinny być na rozwój firmy

44. Odgórny proces planowania według modelu Du’ponta

45. Odgórny proces planowania według modelu Du’ponta Struktura budżetu kosztów wykonana jest według układu procesowego a nie rodzajowego

46. Procesowa struktura budżetu

47. Procesowa struktura budżetu Wzór tabeli do prezentacji danych o budżecie MPK według rodzaju działalności

48. Procesowa struktura budżetu Cele w BSC = koszt czynność w ABC = cena rynkowa

49. MPK - Koszty ogólno administracyjne – analiza szczegółowa • MPK - Koszty ogólno administracyjne razem w firmie • Materiały biurowe • Telefony stacjonarne • Artykuły spożywcze – kawa herbata woda itp. • Xero – ogólnodostępne • Drobny sprzęt biurowy • Razem koszty administracjyjne • Rozliczenie kosztów na mpk – działy osobowe według ilości osób zatrudnionych w komórkach • Wskaźnik efektywności – 1 osoba • Odpowiedzialny – kierownik administracji

50. Syntetyczny proces planowania Budżet mpk możemy planować według wartości syntetycznych Ważny jest koszt czynności a nie elementy składowe