Desarrollo de Productos Lic. en Comercialización

1. Desarrollo de ProductosLic. en Comercialización Unidad 3 Portafolio de productos Eduardo F. Navarro (MBA) Pablo Pérez (MBA)

2. Agenda de Unidad 3 • Conceptos de Portafolio y Pipeline. Gestión del portafolio. Objetivos. Beneficios. Típicos errores. Desventajas de no realizarlo. • En qué se debe basar la gestión del portfolio. • Explicación de las mismas: 1° competencias core, 2° Cultura y posicionamiento, 3° Estrategia y 4° Conocimiento del mercado y cómo es vista la empresa por el mismo. • Criterios de evaluación y priorización de proyectos de nuevos productos. Desarrollo de conceptos básicos necesarios para que entiendan el uso de los métodos de evaluación (ej. time value of Money, tiempo correcto de proyección de flujos de fondos, etc.). Explicación de los métodos más relevantes, pros y contras y su aplicación. • Casos de aplicación para los criterios de evaluación más importantes (especialmente Checklist + Evaluación integral de un proyecto –Flujo de fondos descontado, otros indicadores).

3. Portafolio de productosIntroducción • La mezcla de productos que se utiliza en las empresas generalmente no es la más conveniente en términos de rentabilidad y estrategia. • Las decisiones suelen estar afectadas por impulsar productos más fáciles de vender, intereses internos o percepciones erróneas. • El objetivo del Portfolio Management es analizar alternativas eficientes para seleccionar la mezcla de productos más conveniente, dentro del portafolio de una empresa, para maximizar ganancias y alinear las decisiones con la estrategia de la empresa.

4. Portafolio de productosIntroducción • Kotler: “Una mezcla de productos es el conjunto de todos los productos y artículos que un vendedor ofrece a sus clientes”… Características de la mezcla: • Amplitud: cantidad de líneas de productos diferentes en la empresa. • Longitud: refiere al número de productos con que cuenta la línea. • Profundidad: cuantas variantes de producto se ofrecen en cada línea. • Consistencia: grado en que las líneas de productos se relacionan entre sí, de acuerdo a su uso, requisitos de producción, canales de distribución, etc. Las líneas son menos consistentes en la medida que desempeñen funciones diferentes para los consumidores.

5. Portafolio de productosIntroducción • La mezcla de productos debería perseguir la maximización de los beneficios de la empresa. • Este problema de optimización desde el punto de vista matemático puede resolverse con herramientas de cálculo, pero en la práctica, de acuerdo al mercado y negocio en el que nos encontremos, esta maximización puede ser no tan sencilla por distintos factores:

6. Portafolio de productosIntroducción • Es difícil establecer la demanda de los productos de la mezcla dejando capacidad ociosa falta de venta u oferta insuficiente. • Algunos productos pueden estar relacionados con otros de la mezcla, los clientes pueden necesitar más de un producto, variando la mezcla óptima. • Ciertos productos pueden ser estratégicamente necesarios porque el no ofrecerlos abriría espacio a competidores que sí los ofrecen. • No todos los productos se venden a la misma velocidad desde que se introduce al mercado, por lo que un producto que se vende más rápido resulta más atractivo por dejar menos tiempo infraestructura vacante.

7. Portafolio de productosIntroducción • Venta de productos en paquetes: más complejo determinar cuántos se venderán en paquetes y cuántos de manera separada. • Variaciones en los precios (descuentos, promociones, etc.) cambian las estimaciones originales. • Regulaciones pueden obligar a ofrecer cierto tipo de productos (en el caso de que se hayan otorgado licencias) o productos con ciertas características.

8. Portafolio de productosInicio de la Teoría de Portafolio • Teoría de Portafolio, desarrollada a partir de un artículo publicado por Harry Markowitz en 1952 y formalizada en 1953, permite combinar el retorno esperado de una cartera de inversiones con el riesgo. • El inversor puede maximizar sus ganancias, para un determinado nivel de riesgo que se desea asumir, → minimizar el riesgo para un nivel de ganancia deseada. • Markowitz demostró que a través de la varianza de la tasa de retorno del portafolio podía medirse el riesgo, y desarrolló la fórmula para el cálculo de dicha varianza.

9. Inicio de la Teoría de Portafolio Supuestos respecto del comportamiento del inversor: • Cada posible inversión puede describirse como una distribución de probabilidades, con un cierto valor esperado, sobre un periodo de tiempo. • El inversor maximiza la utilidad esperada en un período dado. • El riesgo del portafolio es estimado en base a la variabilidad de los ingresos esperados. • El inversor basa sus decisiones solamente en el retorno esperado y el riesgo, siendo la curva de utilidades esperadas función de estas dos variables. • Para un nivel de riesgo dado, el inversor preferirá el activo con mayores utilidades. De la misma forma, para un nivel de ingreso, preferirá el activo menos riesgoso.

10. Portafolio de productosInicio de la Teoría de Portafolio Con estos supuestos, se considera que el portafolio es eficiente si, dado un cierto nivel de riesgo, ningún otro portafolio ofrece utilidades esperadas mayores.

11. Portafolio de productosTeoría • Para determinar la rentabilidad de la cartera, se calcula el valor esperado de la misma → realizar la sumatoria de los valores esperados de cada componente de la misma, ponderado por la participación de cada uno. • Expresando este resultado en una fórmula, el valor esperado del retorno de un portafolio resulta: donde, : porcentaje del portafolio en el activo i : retorno esperado para el activo

12. Portafolio de productosTeoría • El riesgo asociado a cada activo puede medirse a través del uso de la varianza (o en su defecto el desvío estándar), que mide la variación de los posibles retornos esperados: donde, : probabilidad del posible retorno .

13. Portafolio de productosTeoría • Para poder calcular la varianza del portafolio, y determinar su riesgo, se necesita conocer de qué manera se encuentran relacionadas las variaciones en los valores de los activos. • Para ello, se utiliza la covarianza, que es una medida de la relación de variación entre los distintos activos; un valor positivo de covarianza entre dos activos indica que, para un periodo dado, las tasas de retorno de ambos activos tienden a moverse en la misma dirección (aumentar o disminuir); • por el contrario, una covarianza negativa indica que, dado un periodo de tiempo, ambas tasas de retorno tienden a moverse en sentido contrario, es decir, cuando una aumenta la otra disminuye y viceversa. Para dos activos i y j, la covarianza se define como:

14. Portafolio de productosTeoría • La varianza de cada activo y la covarianza entre cada uno de los activos, permiten calcular, de acuerdo a la fórmula enunciada por Markowitz, el valor de la varianza del portafolio:

15. Portafolio de productosTeoría • Si se examinan dos activos y se grafican los valores esperados versus el riesgo de distintas combinaciones posibles de carteras, se obtiene un gráfico del tipo: Ilustración 1 – Combinaciones de Portafolios

16. Portafolio de productosTeoría • De cada gráfico, puede obtenerse el máximo retorno para un nivel dado de riesgo. La envolvente de todos los valores posibles, se denomina Frontera Eficiente (ver Ilustración), y representa el conjunto de portafolios que maximizan la ganancia para cada nivel de riesgo, o lo que es equivalente, que minimizan el riesgo para cada nivel de retorno. • De acuerdo al nivel de riesgo deseado, se puede obtener la combinación deseada de portafolio que maximice las ganancias.

17. Portafolio de productosTeoría • Teoría de Portafolio: consideraciones cuando se la aplica a proyectos de inversión, donde difiere con el caso de activos financieros: • Los proyectos normalmente son indivisibles, a diferencia de activos financieros donde, para determinar portafolios óptimos, se pueden distribuir fácilmente las cantidades de cada activo que componen el portafolio. En el caso de proyectos, la decisión puede ser más del tipo “invertir o no invertir”, en lugar de “cuánto invertir”. • Los activos financieros son más “líquidos” → pueden venderse fácilmente. Los proyectos, en cambio, una vez iniciados puede que no tengan un valor si no son completados, o esperar un tiempo para poder venderlos. • La historia de muchos proyectos puede no ser conocida, ya que pueden estar relacionados a nuevas tecnologías o implementaciones en contextos muy diferentes. En el caso de activos financieros, existe mayor información del comportamiento histórico de los mismos.

18. Portafolio de productosTeoría • Uno de los primeros autores que desarrolló el uso de la Teoría de Portafolio en proyectos de tecnología fue Warren McFarlan. • En Harvard Business Review, analizó el por qué de los fracasos en proyectos de tecnología y propuso una metodología de selección de los mismos, basada en rentabilidad y riesgo. Las empresas invertían grandes sumas de dinero en proyectos tecnológicos que se demoraban respecto de la fecha programada, fracasaban o nunca se implementaban. • McFarlan atribuía estos fracasos a tres factores principales: Fracaso en determinar el riesgo asociado a cada proyecto. No determinar la contribución de cada proyecto al portafolio total. Falta de capacidad para determinar el tipo de gestión requerida en cada proyecto.

19. Portafolio de productosTeoría Para determinar el grado de riesgo intrínseco a c/proyecto, se basó en 3 dimensiones: • Tamaño del proyecto: los de mayor porte tienen intrínsecamente un riesgo mayor, ya sea por el monto de inversión, la cantidad de personas o departamentos afectados o el tiempo de desarrollo e implementación. • Experiencia con la tecnología: cuanto menor sea, mayor será la posibilidad de que aparezcan errores inesperados → aumenta el riesgo. • Estructura del proyecto: cuando los resultados esperados del proyecto están definidos por las tareas y entradas que tienen → el proyecto está fuertemente estructurado. Si los resultados dependen del juicio de quienes gestionan el proyecto, el mismo resulta más vulnerable a cambios → más riesgoso.

20. Portafolio de productosTeoría • A mayor estructura, el proyecto resulta menos riesgoso, mientras que a mayor tamaño y alta tecnología el riesgo aumenta. • McFarlan propuso sistemas de puntuación de los proyectos, a través de cuestionarios, para asignar un valor al riesgo asociado a cada uno. • Utilizando estas 3 dimensiones, definió 8 categorías de proyectos, con distintos niveles de riesgo. • Para cada una de estas categorías, definió cómo debían integrarse distintas herramientas de gestión y control, para garantizar el éxito del proyecto. En la Tabla 1, se muestran los resultados presentados por McFarlan:

21. Portafolio de productosTeoría

22. Portafolio de productosTeoría • Según una concepción moderna, desarrollada por diversos autores (Callahan Brooks, 2004; R. Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 1997, 2001; Kendall & Rollins, 2003)[1], la Gestión de Portafolios se puede definir como: “el proceso de seleccionar y gestionar ideas, productos o proyectos nuevos y existentes, de manera de: → Maximizar el valor del portafolio. → Alinearlo a los objetivos estratégicos de la organización. → Balancear el portafolio, rentabilidad vs. riesgo”. [1] Hynuk Sanchez, Benoît Robert, Robert Pellerin. A Project Portfolio Risk-Opportunity Identification Framework. Project Management Journal, Vol. 39, No. 3, 97–109

23. Portafolio de productosTeoría Este concepto más amplio requiere un análisis no sólo financiero, sino también estratégico del portafolio. El Project Management Institute (PMI) ha desarrollado en los últimos años un modelo de Gestión de Portafolios, que lo incluye en sus publicaciones[1]. El PMI define la Gestión de Portafolio como: “El manejo centralizado de uno o más portafolios y envuelve la identificación, priorización, autorización, gestión y control de proyectos, programas y otros trabajos relacionados, para alcanzar las metas estratégicas de negocio”. [1] Project Management Institute (Corporate Author), The Standard for Portfolio Management, 2006

24. Portafolio de productosTeoría • Anand Sanwal extiende el alcance de la herramienta a toda la empresa y desarrolla la “Gestión de Portafolio Corporativo” o CPM (Corporate Portfolio Management)[1], que define como una disciplina estratégica y financiera que permite a las organizaciones optimizar el uso de sus recursos. • Sanwal desarrolló su modelo en base a prácticas de optimización de inversiones realizadas en American Express, conocido como Optimización de Inversiones (Investment Optimization, IO), una iniciativa del grupo en el año 2001 para determinar cuáles eran los mercados que más se ajustaban a su estrategia y prioridades financieras y reubicar recursos en consecuencia. [1] Anand Sanwal, Optimizing Corporate Portfolio Management: Aligning Investment Proposals with Organizational Strategy. John Wiley & Sons Inc., 2007.

25. Portafolio de productosTeoría • CPM provee a las organizaciones capacidad para evaluar, priorizar, seleccionar y monitorear oportunidades de negocio, agregándolas en un portafolio, de manera que las oportunidades de negocio compiten por los recursos. • A su vez, la metodología puede ser aplicada a pequeños portafolios dentro de la organización. Dentro de estas aplicaciones Sanwal propone utilizar la metodología en gestión de: - Líneas de negocios - Mercados geográficos - Grupos de productos - Proyectos de inversión de tecnología - Desarrollo de productos - Proyectos de inversión

26. Portafolio de productosTeoría • A diferencia de la Teoría de Portafolio donde el concepto de “óptimo” se relacionaba con maximizar ganancias a un riesgo específico, se amplia este concepto y “óptimo” puede tener diversos significados, de acuerdo a los objetivos estratégicos definidos. • Puede referirse, a modo de ejemplo, a reducción de costos, rentabilidad a largo plazo o mejorar la satisfacción de los clientes, dependiendo de la meta que se persiga.

27. Portafolio de productosTeoría • Para la implementación del estándar de Gestión de Portafolios desarrollado por el PMI (versión 2006) define 4 fases de procesos: • Planeamiento Estratégico: se definen los objetivos a cumplir, criterios de medición y los recursos disponibles. Debe existir una misión y una visión, con objetivos a largo plazo, lógicamente alineados con los de la empresa. En esta fase, debe definirse el portafolio a analizar y los objetivos que se desean conseguir.

28. Portafolio de productosTeoría • Alineamiento: en esta etapa se realiza un inventario del portafolio, se agrupan los componentes del portafolio, de acuerdo a categorías estratégicas o de negocio, y se establece el criterio de evaluación del portafolio. En base a los criterios definidos, se priorizan los componentes y se selecciona el portafolio óptimo de acuerdo a los criterios estratégicos definidos. Posteriormente, se comunican los resultados, asignando los recursos necesarios. • Monitoreo y Control: se controlan los indicadores de desempeño, para garantizar el cumplimiento de los objetivos propuestos. En el caso de que no se cumplan, se realimenta la información para un cambio estratégico. • Componentes: se analizan y reportan resultados obtenidos.

29. Portafolio de productosTeoría

30. Portafolio de productosTeoría • Análogamente al modelo propuesto por el PMI, Sanwal propone un modelo similar con 4 fases para el CPM: Analizar: se definen objetivos, desafíos y capacidades con las que se cuenta. Impulsar: analizar la implementación de CPM, conseguir el apoyo de la dirección y educar a la organización. Estandarizar: definir modelos, herramientas y métodos de evaluación Optimizar: aprovechar información disponible para tomar mejores decisiones, utilizar herramientas adecuadas de selección e integrar con sistemas de control y seguimiento. • En ambos casos, se plantean los objetivos, se define el portafolio, se evalúa y seleccionan los componentes que permiten obtener el mejor resultado. La selección de los componentes resulta la etapa clave para la determinación del portafolio óptimo y es donde concentraremos el análisis.

31. Evaluación y selección de componentes del Portafolio • Sanwal propone herramientas, desarrollado por el Working Council for Chief Information Officers, que reúne técnicas para la decisión en selección y optimización de inversiones. Las herramientas a utilizar, dependerán de la complejidad del portafolio y de la magnitud relativa de las inversiones requeridas. El criterio es utilizar la herramienta que más se ajuste al análisis requerido, sin adoptar reglas rígidas y adecuándose a la necesidad.

32. Evaluación y selección de componentes del Portafolio • ROI (Return on investment) y Periodo de Repago (Payback): son indicadores de fácil cálculo, pero que no permiten analizar riesgo, volumen de inversión o futuras inversiones. Son medidas adecuadas para proyectos simples y por lo general de corta duración. El ROI se define comúnmente como la suma de todos los flujos de fondo dividido la suma de los costos, durante el periodo que se analiza el proyecto o inversión, y es una buena medida cuando no existirá variabilidad en los ingresos futuros. El período de repago es el tiempo en que los flujos de fondo generados alcanzan a cubrir los costos totales de la inversión; si bien es una medida del riesgo en la inversión, no considera los flujos de fondo posteriores al periodo de repago y no es claro el límite en el que el valor obtenido es bueno o malo para elegir el proyecto o inversión.

33. Evaluación y selección de componentes del Portafolio • VAN/TIR (Valor actual Neto y Tasa Interna de Retorno): representan de manera adecuada la conveniencia del proyecto, pero no permiten reflejar de manera adecuada el riesgo, reflejada en la incertidumbre en valores futuros. Se calcula como la suma de los flujos de fondo descontados a una tasa de corte, menos la suma de los costos descontados a esta tasa. • Análisis de Sensibilidad o Simulación Monte Carlo: es una herramienta útil para capturar posibles variaciones y la incertidumbre de los modelos. Las desventajas se suelen encontrar en la complejidad que puede alcanzar el modelo o la cantidad de información que se debe recolectar.

34. Evaluación y selección de componentes del Portafolio • Mercados Predictivos: la herramienta trata de extender el pronóstico del resultado a obtener a un gran número de personas cuyo conocimiento del tema sea relevante. El resultado se obtiene de la consulta, por ejemplo en una modalidad de encuesta, a una gran cantidad de expertos en el tema y del análisis de los resultados obtenidos. Es una herramienta muy sencilla y poderosa, aunque puede llevar mucho tiempo y complejidad en la implementación. • Stage-Gate: en esta herramienta los componentes del portafolio analizado atraviesan etapas donde se decide su continuidad, aplicando distintos criterios de evaluación. Los criterios definen si el componente del portafolio en análisis continúa o es rechazado. Generalmente, grupos diferentes de personas realizan la evaluación de cada etapa. Si bien el proceso permite examinar profundamente, su implementación puede ser costosa y prolongada en el tiempo.

35. Evaluación y selección de componentes del Portafolio • Opciones Reales: es un método complejo, pero que permite analizar distintas opciones de inversión mediante herramientas matemáticas rigurosas (Black-Scholes). Los resultados que se obtienen pueden ser poderosos, aunque dependen fuertemente de la calidad y precisión de los datos utilizados.

36. criterios del modelo del PMI. Evaluación y selección de componentes del Portafolio

37. Evaluación y selección de componentes del Portafolio Criterios cuantitativos: como VAN, ROI y TIR Criterios cualitativos: la satisfacción de los empleados. Para evaluarlos se pueden utilizar cuestionarios o algún otro método de calificación, que permita cuantificar numéricamente el valor que se asigna a ese criterio para un componente dado del portafolio. • Los pasos a seguir para la evaluación y selección de componentes del portafolio serían: • Definir los criterios para evaluar los componentes • Agrupar los criterios en indicadores • Asignar un peso a cada criterio • Determinar la forma de evaluar cada criterio (ej., del 1 al 10 o del 1 al 5) • Evaluar los distintos componentes del portafolio en cada criterio • Calcular los indicadores resultantes para cada componente • Comparar y seleccionar los componentes c/mejores rdos. en los indicadores

38. Evaluación y selección de componentes del Portafolio

39. Evaluación y selección de componentes del Portafolio • Una alternativa a este método cuando se quieren poner de manifiesto los resultados obtenidos, es utilizar métodos gráficos, como diagramas de torta, histogramas, gráficos de barras o diagramas de burbujas. • Ejemplo: de acuerdo a dos criterios se eligen los componentes del portafolio que tienen mayor valuación en ambos criterios.

40. Gestión de Portafolios en una mezcla de productos Se utilizan los procesos y herramientas, con el marco desarrollado por el PMI, para una mezcla de productos de una empresa. Metodología: 1. Definir los objetivos estratégicos de la empresa y la mezcla de productos que se desea ofrecer. 2. Seleccionar y ponderar los criterios de selección de productos, de acuerdo a la estrategia definida. Para seleccionar los criterios, se propone utilizar el modelo de criterios del PMI, utilizando sólo los más importantes, según el caso analizado. 3. Evaluar los productos de acuerdo a estos criterios, asignando un puntaje en cada caso. 4. Comparar los resultados obtenidos para cada producto. 5. Seleccionar la mezcla de productos óptima, incentivando los productos que obtuvieron mejor resultado y desechando los de resultado insatisfactorio.

41. Portafolios de productos - Conclusiones Cuando se analiza la mezcla de productos de una empresa es necesario evaluar una gran cantidad de factores. Los indicadores económicos y financieros son de gran importancia, pero no son los únicos factores que se deben tener en cuenta en las decisiones. Aspectos estratégicos, tecnológicos, de recursos humanos, capacidades y distintos tipos de riesgos deben tenerse también analizarse. Las herramientas de Gestión de Portafolios, ampliamente usadas en inversiones y, recientemente en proyectos de productos, resulta una alternativa para el análisis de nuevos productos y también de productos existentes. Los criterios de selección de componentes del portafolio a utilizar y las herramientas pueden variar de acuerdo a la profundidad del análisis que se desea realizar y de la estrategia definida por la empresa. No existe una receta única de decisión, sino que un conjunto de herramientas aplicadas correctamente pueden ser la clave para la definición del portafolio óptimo.

42. Caso de preparación para siguiente clase • Desarrollar el tema del trabajo final para presentarlo en la próxima clase.