Desarrollo de Productos Lic. En Marketing

1. Desarrollo de ProductosLic. En Marketing Unidad 2 Evidencia de fallas y causas raíz en Desarrollo de Productos (parte 1). Estrategia de productos (parte 2) Eduardo F. Navarro (MBA) Pablo Pérez (MBA)

2. Agenda de Unidad 2 • Unidad 2 (2 clases): Pilares para el éxito en los procesos de innovación en productos. Estrategia de productos • Introducción de los 3 pilares en que se debe basar la innovación: 1°Cultura y Estrategia, 2°recursos humanos y 3°procesos y metodologías. • Errores más comunes en el desarrollo de nuevos productos. Evidencia y causas raíz. • Explicación de los elementos fundamentales/mejores prácticas/recomendaciones a considerar para cada uno. • Estrategia de nuevos productos: Para qué sirve y cómo es el proceso de definición (qué se hace y quién). Elementos que debe contener. Factores claves de éxito en la definición y en la aplicación. Mecanismos de comunicación a la organización y a los miembros de los equipos de proyectos. Condiciones necesarias para que la estrategia sea realmente una guía en el proceso de desarrollo. • Caso: Shouldice Hospital. HBS

3. Para qué buscamos implementar mejores prácticas en Desarrollo de Productos – Objetivo • Para una organización es altamente beneficioso contar con una serie de mejores prácticas en 3 áreas fundamentales (cultura y estrategia; recursos humanos y procesos y metodologías) porque le permitirá conseguir con mayor seguridad: • Un portafolio de productos adecuado a sus capacidades tecnológicas y humanas y a los nichos de mercado donde le es conveniente actuar (mayor aceptación), que cumple con expectativas de rentabilidad, con ciclos de vida más largos y que respeta medio ambiente y contribuye al mejoramiento del grupo social donde se mueve la organización

4. Para qué buscamos implementar mejores prácticas en Desarrollo de Productos – Objetivo (cont.) 2) Un flujo (“pipeline”) de proyectos de nuevos productos en desarrollo: con alta certidumbre en atributos finales y momento de finalización, que se desarrollan en forma eficiente (tiempo y dinero), con mínimo nivel de conflictividad dentro de la organización, que generan motivación y compromiso de involucrados y que tienen una alta tasa potencial de éxito (ver atributos en 1)

5. Performance de las organizaciones en desarrollo de productosPara recordar • Una investigación realizada en 2003 por la “American Productivity and Quality control (AQPC)” en Estados Unidos indica que: • solo el 56% de los nuevos productos alcanzan sus objetivos económico-financieros y • solo uno de cada dos son lanzados al mercado a tiempo. • Es muy típico encontrar a las compañías debatiéndose en idas y vueltas, marchas y contramarchas y tiempos que parecen nunca terminar, para dar con un producto que logre ser exitoso en el mercado.

6. Innovación en productos - ¿Por qué es tan complejo ponerla en práctica? La innovación en productos es realmente un tema apasionante, sin embargo, representa un gran desafío para las organizaciones y las personas involucradas en esta actividad. ¿Por qué? Tiene un grado de incertidumbre intrínseco y es bastante riesgosa porque “trabaja” mirando al futuro pero sin conocer la exactitud de la reacción de los consumidores o usuarios a esa nueva “creación”.

7. Innovación en productos - ¿Por qué es tan complejo ponerla en práctica? (cont.) ¿Por qué? • Es una actividad de alta complejidad porque requiere importantes dosis de: • creatividad, • compromiso y coordinación. La dificultad para este punto radica en que: • se está trabajando con varias áreas funcionales diferentes: • guiadas cada una por un jefe distinto, • que utilizan metodologías diversas y a veces contrapuestas de trabajo; • la gente que conformará estos posibles equipos puede ser bastante heterogénea en sus formaciones profesionales y en consecuencia en su visión de cómo hacer las cosas; • en muchos casos la gente que participa o participará lo hará en un régimen a tiempo parcial y esto implica una competencia con el trabajo funcional y • los resultados son a un futuro no inmediato, con lo cual les costará ver la “utilidad” de cambiar. • A estos temas se le suman causas que caen en áreas típicamente difíciles, como la comunicación, diversos temas de cultura, estrategia, RRHH, etc.

8. Innovación en productos - ¿Por qué es tan complejo ponerla en práctica? (cont.) ¿Por qué? • durante las etapas de los proyectos de desarrollo deberán cubrirse campos tan diversos como: • probar si es funcional para los usuarios potenciales o para el objetivo buscado, • encontrar la formulación correcta o tecnología sobre la que se basa, • pensar y diseñar su aspecto estético o imagen, • analizar el aspecto legal y regulatorio y • las cuestiones productivas. • Y no debemos olvidarnos también de los recursos materiales involucrados que son fundamentales a la hora de hacer realidad ese nuevo producto.

9. Innovación en productos ¿Por qué es tan complejo ponerla en práctica? • Las organizaciones desconocen las mejores prácticas o suelen tener problemas para aplicarlas en sus procesos principales y en los recursos humanos. • Usualmente hay varias razones subyacentes a esta situación: • el apego al status quo y las prácticas utilizadas históricamente, especialmente cuando éstas probaron ser efectivas en cierta forma; • y la fuerte estructura funcional, aún existente en gran cantidad de organizaciones, que choca con las pequeñas estructuras matriciales y de carácter colaborativo (equipos de proyectos) que es necesario adoptar para el desarrollo de productos. A pesar de ser vital para las organizaciones, no se le suele prestar la debida atención, al igual que a los equipos multidisciplinarios (EMP) dedicados a planificar y ejecutar los proyectos de nuevos productos.

10. Innovación en productos – Evidencias de fracaso Las siguientes preguntas están planteadas desde el punto de vista de lo que el CEO o un alto ejecutivo debería analizar para entender si su función de innovación esta trabajando correctamente y produce buenos resultados (Recordar de slide previo “Objetivos principales de desarrollo de nuevos productos”) Al presentárseles las propuestas de nuevos productos, ¿se encuentran Usted y el comité de alta gerencia decidiendo qué proyectos de desarrollo aprobar y cuáles no, en base al mejor criterio de cada miembro y al debate del grupo en cada reunión puntual pero sin aplicar una serie de criterios previamente analizados y consensuados? ¿Los tiempos de desarrollo de los productos resultan muy prolongados para sus necesidades en cuanto a lanzamiento de productos al mercado?

11. Innovación en productos – Evidencias de fracaso Una vez planteado y acordado el escenario de implementación (especialmente en términos de tiempos) de un desarrollo de producto, ¿existe alta incertidumbre sobre las fechas reales de terminación del mismo? ¿Es habitual que aparezcan problemas inesperados en diferentes etapas que no se esperaban y que no tienen alternativas de solución previamente pensadas? Cuando el desarrollo de los productos está llegando a las etapas finales, ¿es frecuente que los atributos de productos coincidan solo parcialmente con lo esperado por los Departamentos de Marketing y/o la Alta Gerencia de la compañía u organización? ¿Suelen existir, en etapas avanzadas del desarrollo, cambios de relevancia a los atributos que el producto debe tener, debiendo volver atrás y repetir trabajos ya realizados?

12. Innovación en productos – Evidencias de fracaso • ¿Encuentra Usted que una parte importante de productos en desarrollo se encuentran en un círculo vicioso, envueltos en un ir y venir de decisiones cambiantes, que nos les permiten llegar al mercado en el tiempo requerido para suplir la demanda y batir a sus competidores? ¿Se suelen encontrar con mucha frecuencia casos de proyectos de nuevos productos que son discontinuados en etapas avanzadas de desarrollo? • Ya sea generado por una respuesta positiva a los tres puntos anteriores o por otras razones propias de la organización en cuestión es clave hacerse las siguientes preguntas en relación con las personas involucradas –a tiempo parcial o total- en los desarrollos de nuevos productos: • ¿Es habitual que existan tensión y conflictos casi permanentes entre estas personas y el departamento solicitante de los nuevos productos y/u otros niveles de la organización? ¿Se los suele encontrar desmotivados; con bajo nivel de energía (síndrome de brazos caídos), de autodesafío y de expectativas?

13. Innovación en productos – Evidencias de fracaso • Ya sea generado por una respuesta positiva a los tres puntos anteriores o por otras razones propias de la organización en cuestión es clave hacerse las siguientes preguntas en relación con las personas involucradas –a tiempo parcial o total- en los desarrollos de nuevos productos: • ¿Existe una sensación bastante habitual de frustración porque el lanzamiento de nuevos productos se vuelve un objetivo en extremo difícil de alcanzar? • ¿Suelen experimentar una sensación de descontento porque se los hace responsables de no lograr la terminación exitosa de los proyectos? • A nivel macro durante el proceso de desarrollo y en su tarea diaria, los involucrados, ¿tienen dificultades para conseguir un plan analizado y consensuado de ejecución del proyecto, para encontrar respuesta a sus dudas y a la organización de sus tareas y para actualizarse y debatir sobre el avance de los proyectos?

14. Innovación en productos – Evidencias de fracaso ¿Se manifiestan conflictos en los colaboradores –sin encontrar una instancia de mediación/moderación- generados por la dualidad de tareas provenientes de su área funcional y de las generadas por los proyectos de nuevos productos? ¿Suelen tener prioridad las actividades del área funcional sobre las de desarrollo de productos? ¿Nota usted que sus clientes están insatisfechos o que las últimas introducciones al mercado han tenido una baja demanda? ¿El producto no es bien recibido en el mercado o por el público objetivo o produce gran cantidad de reclamos y/o tiene un bajo nivel de demanda? En cuanto a las presentaciones y los productos parciales de cada etapa del desarrollo, ¿percibe que la calidad de los entregables y de las alternativas generadas (por ej. en el caso de alternativas de prototipos) y la creatividad, a lo largo de las etapas de desarrollo, son pobres y no alcanzan un estándar mínimo necesario para asegurar un producto futuro con un alto nivel de diferenciación y con características distintivas en el mercado?

15. Innovación en productos – Evidencias de fracaso En la misma línea pero en la etapa inicial de generación y evaluación de ideas de nuevos productos, ¿percibe también pobreza en la creatividad y fallas y/o profundidad en el fundamento y respaldo de esas ideas por parte de los departamentos encargados de la etapa de Ideación y Conceptualization? ¿Tiene Usted y otros miembros de la alta gerencia, la sensación y lo ha comprobado en casos reales, que existe como norma un alto grado de desorganización, desorden, falta de una estructura organizacional y un bajo nivel de formalización en los diferentes desarrollos de productos? (Tener cuidado con confundir desorden como norma con las típicas marchas y contramarchas, las equivocaciones y la exploración hasta llegar a algo aceptable como alternativa, que son naturales al proceso de innovación. Este es un proceso naturalmente iterativo porque trabaja sobre la creación de algo que no existía antes).

16. Resumen evidencia de fallas en desarrollo de productos Al analizar y responder esta serie de preguntas, los ejecutivos conocerán mejor la situación en la que su organización se encuentra en cuanto al funcionamiento del Desarrollo de nuevos productos. Si quisiéramos resumir las preguntas previas en pocos conceptos fundamentales, las fallas en el desarrollo de nuevos productos se manifiestan generalmente con fenómenos de: • escasa cantidad de lanzamientos y bajo nivel de éxito; • pobre nivel creativo y calidad de los productos finales y de los subproductos intermedios del proceso de desarrollo, • así como tiempos excesivos para hacerlos realidad; • desorganización y falta de eficiencia/optimización y, por último, • alta conflictividad y desmotivación en el grupo humano involucrado en esta tarea.

17. Resumen evidencia de fallas en desarrollo de productos Aunque nos resulte difícil creer que este desafío es alcanzable, veremos que los que han trabajado duro para lograr identificar las mejores prácticas e implementarlas para su beneficio –con un poco de imaginación pero mucha más transpiración- consiguen: un portafolio de productos exitoso, sumado a un flujo (“pipeline”) de productos con un potencial de suceso mayor. Todo esto último conseguido en un entorno de relaciones humanas y sinergias positivas, donde el crecimiento se verifica también, a nivel profesional y personal, para los individuos participantes.

18. Nota para discusión cierre de clase • Leer las notas, discutirlas primero en el grupo de 4 alumnos para luego debatir los conceptos fundamentales con el resto de la clase y el profesor. • http://blogs.harvardbusiness.org/corkindale/2007/06/in_praise_of_brilliant_failure.html

19. Caso de preparación para siguiente clase • Shouldice Hospital. Enviar por mail.