INFORMACIÓN Y COMPETITIVIDAD (Cornellá)

1. INFORMACIÓN Y COMPETITIVIDAD(Cornellá)

2. ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD TRADICIONALES Según Porter (1980): una empresa puede conseguir «ventajas competitivas» de 3 formas principales: 1.- Consiguiendo un liderazgo de costes coste final por unidad y precio del productoinferior y permita 2.- Diferenciando sus productos de los de la competencia por un mismo precio se ofrecen más prestaciones que competencia 3.- Consiguiendo (y dominando) un «nicho» de mercado producto dirigido a sector del mercado muy concreto (explotación régimen exclusividad) 3 estrategias de competitividad tradicionales

3. Las tecnologías de la información (TI) se han aplicado tradicionalmente con el objetivo básico de reducir costes y aumentar la productividad, generalmente a través de la automatización de operaciones internas. Las TI han contribuido a aumentar la competitividad de las empresas porque han incidido directamente sobre una de las estrategias tradicionales de competitividad (liderazgo de costes). El efecto de las TI en las otras estrategias de competitividad -la diferenciación de productos o la explotación de nichos- ha sido por lo general más bien escaso. «las reducciones de costes y los aumentos de productividad que en el pasado justificaban las inversiones en TI porque implicaban retornos de la inversión a corto plazo, ya no son suficientes para justificar las elevadas inversiones de los proyectos tecnológicos del presente».

4. NUEVOS FACTORES DE COMPETITIVIDAD • Están entrando en escena «nuevos» factores de competitividad • relación con las estrategias tradicionales de diferenciación y de explotación de nichos parcial- • Adquiere cada vez más relevancia: • Capacidad concentrarse en especialidad o habilidad distintiva de la empresa • («hacer mejor lo que sabemos hacen” y conseguir así ser «el mejor» haciéndolo) • Habilidad comprimir los tiempos de concepción, desarrollo, producción o distribución de los productos • Aptitud para responder ágil a las necesidades y tendencias del mercado • Empeño en mejorar constantemente hasta conseguir la calidad total • Habilidad en establecer colaboraciones (partnerships) con suministradores, competidores o clientes, ampliando así las «fronteras» de la empresa • Capacidad instaurar mayor flexibilidad en las operaciones de la empresa => • permitir adaptación rápida a condiciones del entorno, clave éxito en proceso evolutivo

5. Común denominador de nuevos factores de competitividad: • se basan más en la relación de la empresa con su entorno que en el desarrollo de las operaciones internas de la empresa. • Lo que ahora determina la competitividad no es tan sólo la capacidad de manejar eficiente y efectivamente las operaciones internas de la empresa, sino la capacidad de «conectar» con el entorno: con los clientes, los proveedores o distribuidores, los competidores, etc. • En el escenario de la competencia global es esencial ser capaz de captar las necesidades del mercado y de desarrollar rápidamente un producto o servicio que responda a esas necesidades. • Resulta imprescindible seguir el desarrollo de la tecnología para estar en condiciones de aplicar puntualmente aquellas innovaciones que puedan aumentar la competitividad de la empresa. • La emergencia de estos nuevos factores de competitividad convierte el manejo inteligente de la información en un tema crítico. Y ello porque para dominarlos es imprescindible captar información sobre el entorno, agilizar su flujo en la empresa, promover la innovación, facilitar la comunicación, aumentar la coordinación, etc.

6. IMPACTO DE LA INFORMACIÓN Y DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN EN LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESA • Porter: La competitividad de una empresa (su «habilidad o capacidad para competir con otras firmas») depende de hasta qué punto puede controlar cinco «fuerzas» que tienden a disminuirla (fuerzas competitivas): • la rivalidad de la competencia • el poder de regateo (bargaining power) de los clientes • el poder de regateo (o negociador) de los proveedores • la amenaza de los productos sustitutorios (o sustitutivos) • la amenaza de los nuevos entrantes en el sector. • Común denominador de estos nuevos factores de competitividad: • Se basan más en la relación de la empresa con su entorno que en el desarrollo de las operaciones internas de la empresa. • Una empresa consigue ventajas competitivas si controla la tensión ejercida sobre ella por estas 5 fuerzas. • De manera gráfica, podemos imaginar que la empresa es competitiva cuando logra mantenerse dentro de un «ring de competitividad», fuera del cual disminuye su capacidad para desarrollar su negocio con éxito (Figura 4.1).

7. Impacto en la relación con los clientes • Efecto de los clientes sobre la competitividad de una empresa consiste, e.g.: • - pueden forzar la bajada de los precios • presionar para obtener mayor calidad o más servicios por su dinero • forzar a los competidores a rivalizar para conseguirlos como clientes, todo ello a expensas de la rentabilidad del negocio • La situación ideal de la empresa es aquella en la que goza de un monopolio. • La peor situación es en la que los clientes imponen sus condiciones en un mercado saturado de competidores. • ¿Cómo puede una empresa usar las TI para impedir que el «poder de regateo» de los clientes la saque del ring de competitividad? • Puede usar las TI de 4 formas diferentes: • para impedir que el cliente deje de serlo • para «trabajar para el cliente» • para que el cliente «trabaje para ella» • para aumentar el contenido en servicios y la intensidad en información de sus productos.

8. Impedir que el cliente deje de serlo (I) 1.- Las TI han demostrado suficientemente su capacidad para generar mercados cautivos. algunas empresas informáticas basaban su ventaja competitiva en el hecho de que sus productos no eran compatibles con los de sus competidores, de forma que sus clientes se veían sometidos a una clara dependencia de marca. EJ.: Un cliente que adquiría una determinada máquina (hardware): pasaba a depender del fabricante para cualquier modificación o ampliación de la misma, y en algunas situaciones dependía de aquél incluso para la adquisición de software. En la actualidad, la tendencia hacia los sistemas abiertos, de mayor compatibilidad, reduce significativamente este «poder de bloqueo» (lock-in power) del fabricante. EJ. de «dependencia de marca» Existen sistemas informáticos complejos que unen al cliente con su suministrador, sistemas que no pueden ser sustituidos fácilmente. Hay casos en los que el cliente debe enfrentarse a costes de cambio tan importantes que la relación con su suministrador es de difícil sustitución.

9. Impedir que el cliente deje de serlo (II) EJ. de esta estrategia de bloqueo: El sistema de terminales de pedidos ASAP de la empresa norteamericana de suministro de material médico y farmacéutico American Hospital Supply (AHS). Para facilitar la gestión de pedidos de sus principales clientes, entre los que se contaban algunos de los mayores hospitales de los Estados Unidos, AHS les facilitó terminales conectados a su ordenador central, con los que podían consultar su catálogo de productos y hacer los pedidos directamente, sin necesidad de tramitar pedidos en papel. El sistema no sólo cambió radicalmente la relación entre AHS y sus clientes, sino que aumentó significativamente su cuota de mercado y, lo que es más importante, cambió las reglas del juego en el sector. Cuando los competidores de AHS reaccionaron, los usuarios del sistema ASAP ya estaban «enganchados» en él (locked-in), y los costes de sustitución por otro sistema eran demasiado altos en comparación con las ventajas que se podían obtener a cambio.

10. Trabajar para el cliente (I) 1.- Haciéndole al cliente la vida más fácil (nuevo factor de competitividad). EJ.: algunas empresas descubren que para conseguir clientes es preciso facilitar antes a los clientes potenciales la solución a los problemas que les impiden convertirse en clientes reales. Caso: la Caixa de Catalunya, que mediante una base de datos sobre la oferta inmobiliaria en Cataluña que ella misma desarrolló a partir de los datos suministrados por los principales agentes de la propiedad inmobiliaria, podía ayudar a las personas que buscaban vivienda. Su estrategia era simple, pero brillante: al ofrecer información que hasta entonces había estado dispersa (es decir, al construir la base de datos sobre toda la oferta inmobiliaria), se simplificaba la tarea de quién buscaba una vivienda (es decir, se «trabajaba para él»), y de esta forma se allanaba el terreno para que este último solicitara un crédito y se convirtiera, pues, en cliente de la caja de ahorros. Como se ve, esta estrategia estuvo basada en un apalancamiento de la capacidad de tratamiento de información de la caja de ahorros. Se usó la potencia de su centro de proceso de datos para algo más que el manejo de su información interna.

11. Trabajar para el cliente (II) 1.- Haciéndole al cliente la vida más fácil (nuevo factor de competitividad). EJ.: Otra forma de «trabajar para el cliente» consiste en hacer más fácil su decisión de compra. Un buen ejemplo lo constituyen las compañías de seguros que han dotado a sus agentes de ordenadores portátiles. Con ellos, los agentes de seguros ven den mejor sus productos, ya que pueden presentar a sus clientes proyecciones y simulaciones de los beneficios derivados de accidente o muerte, calculadas en el mismo momento de la visita al cliente y basadas en los datos concretos del mismo. EJ.: Otro ejemplo lo constituyen las agencias inmobiliarias que muestran simulaciones tridimensionales de viviendas (realizadas, por ejemplo, a partir de los planos de los arquitectos elaborados mediante instrumentos CAD) mucho antes de que éstas estén acabadas, lo cual además permite al cliente elegir los acabados (por ejemplo, escoger el color de las paredes o el diseño del mosaico de los suelos).

12. Trabajar para el cliente (III) 2.- La capacidad de simulación de las TI resulta muy útil para vender productos que aún no existen. EJ.: Algunas empresas de diseño de jardines o paisajes utilizan programas de diseño avanzado para mostrar al cliente cómo será su jardín una vez acabado, o cómo lucirá un paisaje en las distintas estaciones del año, e incluso cómo se verá dentro de unos años.

13. Trabajar para el cliente (IV) 3.- Las TI facilitan también el acto de comprar, haciéndolo más cómodo y menos engorroso. EJ.: Hoy ya es posible adquirir entradas a espectáculos musicales desde casa a través de videotex así como en algunos cajeros automáticos de bancos y cajas de ahorro, o ir a la tienda de un supermercado sin moverse de casa. Muchas agencias de viajes utilizan un sistema de videotex para reservar plazas en hoteles y algunos fabricantes reciben los pedidos de sus clientes a través de los terminales de punto de venta instalados en las tiendas Las TI hacen más fácil el acto de pagar. Aunque el caso más evidente sea quizá el de las tarjetas de crédito, otros ejemplos son ya muy familiares, como los billetes múltiples de transporte público, o los dispositivos que permiten pasar los peajes de las autopistas sin tener que parar el vehículo. En algunas grandes ciudades ya es posible pagar los aparcamientos de las zonas azules mediante unas tarjetas que se introducen en unos pequeños aparatos que se fijan en el interior de los vehículos (parquímetros móviles), con lo cual el conductor se evita tener que desplazarse al poste expendedor de tickets.

14. Trabajar para el cliente (V) 4.- Las TI pueden simplificar la relación entre cliente y empresa. EJ.: la utilización del teléfono como instrumento de comunicación con el cliente; así, mientras que algunos bancos ya venden productos financieros a través del teléfono y algunas empresas de software resuelven los problemas de sus clientes por el mismo medio, no está lejos el día en que el teléfono será utilizado por médicos y abogados para vender sus servicios a sus clientes. EJ.: proyecto de concentración de servicios al cliente (en especial, trámites de altas y gestión de contratos) llevado a cabo por algunas empresas de servicios públicos en Barcelona (proyecto Vereda); en este caso, el sistema permite al cliente resolver un conjunto de trámites en una «ventanilla única» electrónica en lugar de tener que desplazarse a las oficinas de cada una de las empresas suministradoras (compañía eléctrica, de gas, agua, etc.)

15. Hacer que el cliente «trabaje para la empresa» (I) Se puede reducir el poder de regateo del cliente cargándole parte de los costes de la empresa, en particular si esto se hace sin que el cliente lo aprecie directamente. Con ello la empresa puede reducir costes y presentar así un producto o servicio que resulte más atractivo para el cliente. 1.- Cargar al cliente los costes de entrada de datos. EJ.: Cuando el cliente de un banco usa un cajero automático, en cierta forma le está ahorrando al banco tiempo y dinero ya que no se requiere ningún empleado para completar la operación. EJ.: Lo mismo ocurrirá el día en el que las declaraciones de renta se puedan presentar directamente en soporte magnético. EJ.: A nivel interno, esta es ya la situación en aquellas grandes organizaciones en las que los datos de las facturas gestionadas por cada departamento son entrados directamente por éstos a través de terminales conectados al ordenador central; mediante esta descentralización de la gestión, el departamento central de contabilidad agiliza su gestión y a la vez se reducen sus costes transaccionales.

16. Hacer que el cliente «trabaje para la empresa» (II) 2.- convertir al cliente en proveedor de información. EJ.: Esto es lo que ocurre con los terminales de punto de venta, en los que las compras realizadas por los clientes se convierten en valiosos datos sobre sus tendencias de compra, en información que se puede utilizar para definir la estrategia comercial de la empresa. Lo más interesante del caso es que el cliente no percibe que «está trabajando para la empresa», aunque en cierta manera eso es exactamente lo que está haciendo. Algo parecido ocurre con los sistemas de telemarketing en los que los clientes potenciales son preguntados sobre sus gustos o necesidades mediante entrevistas telefónicas. Otras empresas han conseguido que los clientes trabajen para ellos de una manera incluso más sutil. Por ejemplo, algunos fabricantes de tabaco, conocedores de las dificultades que deberán afrontar en el futuro derivadas de la previsible prohibición de todo tipo de publicidad, se han apresurado a construir bases de datos sobre millones de fumadores, obteniendo la información a través de promociones y de anuncios en la prensa en los que se ofrecían cajetillas de regalo para promocionar nuevas marcas de cigarrillos.

17. Hacer que el cliente «trabaje para la empresa» (III) 3.- que el cliente actúe como agente de ventas del fabricante. EJ.: algunas compañías telefónicas de los Estados Unidos, que ofrecen importantes descuentos a aquellos clientes que consigan que sus amistades y familiares se abonen a la misma compañía; es el caso del programa Friends & Family de la compañía MCI.

18. Aumentar el servicio o incluirlo en los productos (I) 1.- Utilizar las TI para darles un mayor o mejor servicio, ya sea a través de servicios postventa o mediante la encapsulación de información en el propio producto EJ.: los teléfonos gratuitos (números 900) constituyen un mecanismo excelente para ofrecer a los clientes un servicio postventa permanente, como ya se vio en el caso del fabricante de ascensores norteamericano Otis, que mediante un único número de teléfono gratuito atiende todos los avisos de averías del país.

19. Aumentar el servicio o incluirlo en los productos (II) 2.- Las TI pueden ampliar la oferta de servicios de la empresa. EJ.: En algunos países los cajeros automáticos están empezando a ser utilizados para suministrar información muy variada a sus usuarios. Los cajeros pueden suministrar mapas de la ciudad (muy útiles para usuarios que procedan de otros lugares), información sobre tránsito o sobre espectáculos, etc. EJ.: Algunos periódicos complementan su servicio básico (el periódico impreso) con un servicio telefónico sobre aquella información cuyo valor reside en la inmediatez, como por ejemplo la relativa a la bolsa. Algo parecido hacen algunas enciclopedias, que solventan la imposibilidad de tratar todos los temas ofreciendo a los compradores un cierto número de horas de consulta telefónica gratuitas (por ejemplo, la Encyclopedia Britannica).

20. Aumentar el servicio o incluirlo en los productos (III) 2.- Las TI pueden ampliar la oferta de servicios de la empresa. EJ.: Ejemplo de encapsulación de información en el producto lo constituyen los fabricantes de automóviles que incluyen en sus vehículos bases de datos de mapas y rutas, grabados sobre soportes ópticos y actualizados en periodicidad. Lógicamente, este es el primer estadio del vehículo inteligente que en el futuro llevará a su propietario a cualquier lugar, y que constituirá el mejor ejemplo de producto intensivo en información (el fabricante no sólo venderá un automóvil, sino también la habilidad de conducir sin tener que aprender a hacerlo).

21. Impacto en la relación con los proveedores (I) • La competitividad de la empresa depende de su habilidad para sacar el máximo provecho de sus proveedores, de forma que parte del valor que la empresa ofrece al cliente con su producto (o servicio) provenga ya del proveedor. • Existe pues una tensión entre empresa y proveedor respecto al precio del valor aportado por este último. • La situación ideal es aquella en la que distintos proveedores compiten por venderle sus productos, de forma que puede, en cierta manera, imponer sus condiciones. • La peor situación es aquella en la que depende de un único proveedor, que le puede imponer sus condiciones. • ¿Cómo puede una empresa usar las TI para impedir que el «poder de regateo» de los proveedores la saque del ring de competitividad? Básicamente, puede usar las TI de dos formas diferentes: • .- para transferir al proveedor parte de sus costes • .- para imponerle sus propios mecanismos de relación

22. Transferir al proveedor parte de los costes (I) 1.- La empresa transfiere los costes de almacenamiento al proveedor. EJ.: los sistemas Just-in-Time, gracias a los cuales la empresa puede ahorrarse costes de almacenamiento al exigir al proveedor que suministre sus productos justo en el momento en el que la empresa los necesita. 2.- pasar parte de los costes de entrada de datos al proveedor. EJ.: una empresa puede exigir a su proveedor que disponga su ordenador para que pueda recibir directamente los datos procedentes de los terminales de punto de venta, con lo que se evita el proceso tradicional de relleno y envío de pedidos; de esta forma, la empresa obliga al proveedor a correr con la mayor parte de los gastos de entrada de datos.

23. Transferir al proveedor parte de los costes (II) EJ.: una empresa que exige de sus proveedores que sus productos lleven un etiquetaje concreto, de acuerdo con su propio código o sistema de clasificación. EJ.: Este es el caso del sistema ASAP de la empresa norteamericana American Hospital Supply, que suministraba sus productos con las etiquetas y códigos que especificaba cada uno de sus clientes (grandes hospitales). En la misma línea encontramos el caso de las editoriales que exigen a los autores (sus «proveedores» de «materia prima», los textos) los originales de sus obras en formato electrónico, para que puedan ser directamente convertidos en texto de fotocomposición.

24. Transferir al proveedor parte de los costes (II) 3.- transferir costes de conversión de formatos de datos a sus proveedores. EJ.: un fabricante de automóviles puede exigir de sus suministradores que usen el mismo sistema de diseño asistido por ordenador (CAD), de forma que los diseños ingeniados por el fabricante pueden ser leídos por los sistemas de manufacturación asistida por ordenador de sus suministradores. EJ.: algunas empresas reciben directamente por vía telefónica los dibujos de los circuitos electrónicos que debe suministrar a su cliente, para lo cual precisa trabajar con el mismo sistema de diseño que el fabricante

25. Imponer al proveedor mecanismos de relación La empresa impone al proveedor algún tipo de mecanismo para agilizar la gestión de los pedidos y los suministros. EJ.: un fabricante de automóviles puede exigir de sus proveedores la eliminación del papel en la gestión de pedidos y suministros, y su sustitución por un enlace por vía electrónica, o, más concretamente, por un sistema de intercambio electrónico de documentos (EDI). Con ello, el fabricante consigue disminuir costes y reducir al mínimo el tiempo necesario para que sus pedidos lleguen al proveedor (sustitución de cualquier tipo de correo por el mensaje electrónico instantáneo). Esta imposición de sistemas se produce principalmente en aquellos sectores en los que existe una mayor competencia de los proveedores para vender sus productos al fabricante. La empresa puede exigir al proveedor que todas las transacciones económicas se lleven a cabo por vías electrónicas, a través de mecanismos de transferencia electrónica de fondos (ETF), en los que también intervienen tanto el banco de la empresa como el banco del proveedor.

26. Impacto en la relación con los nuevos entrantes (I) Se entiende por nuevo entrante aquella empresa que irrumpe en un sector en el que anteriormente no actuaba. Su entrada puede representar un cambio en la estructura de la competencia así como la pérdida de cuotas de mercado para las empresas que ya estaban en el sector. Los nuevos entrantes representan, por tanto, una amenaza para la empresa ya que puede sacarla del ring de competitividad. El mecanismo más tradicional para controlar la amenaza de los nuevos entrantes consiste en levantar «barreras de entrada». 1.- Una barrera de entrada consiste en basar la producción del sector en economías de escala que exijan grandes inversiones de partida a cualquier posible entrante (barrera de coste), o en establecer un nivel tecnológico muy alto o protegido por patentes (barrera tecnológica). 2.- Pueden consistir en el control de los suministros (por ejemplo, control del acceso a materias primas) o de la distribución (por ejemplo, a través de monopolios oficiales). 3.- Otra barrera de entrada consiste en «bloquear» a los clientes de manera que todo cambio a cualquier posible nuevo entrante resulte demasiado caro.

27. Impacto en la relación con los nuevos entrantes (II) • Para una empresa, la situación ideal es aquella en la que ha conseguido erigir barreras de entrada tan altas que la amenaza proveniente de posibles nuevos entrantes es mínima. La peor situación es aquella en la que no hay apenas barreras de entrada, de forma que las ventajas competitivas de la empresa pueden desaparecer en cualquier momento. • ¿Cómo puede una empresa usar las TI para reducir la amenaza de los nuevos entrantes e impedir así que la saquen del ring de competitividad? De lo dicho anteriormente, se deduce que las TI pueden usarse fundamentalmente para levantar barreras de entrada. Entre ellas cabe destacar las siguientes: • barreras de coste • barreras tecnológicas • control de los suministros • control de la distribución.

28. Impacto en la relación con los nuevos entrantes (III) 1.- Levantar barreras de coste Una empresa que invierta adecuadamente en TI puede conseguir economías de escala suficientemente potentes como para exigir a cualquier posible nuevo entrante grandes inversiones para conseguir el mismo nivel de costes y productividad. EJ.: redes de cajeros automáticos; las primeras redes fueron invirtiendo constantemente en nuevos desarrollos hasta convertirse en sistemas muy sofisticados con los cuales es muy difícil competir sin tener que incurrir en inversiones gigantescas. En la actualidad, a cualquier entidad financiera le resulta más conveniente formar parte de las redes existentes que desarrollar su propia red.

29. Impacto en la relación con los nuevos entrantes (IV) 2.- Levantar barreras tecnológicas Algunas empresas consideran que su ventaja competitiva deriva del hecho de que ante la sofisticación tecnológica de sus productos cualquier posible nuevo entrante no tiene más remedio que claudicar, ya sea comprando licencias (que representan un nuevo tipo de negocio para la empresa) o copiando la tecnología (acción que finalmente puede revertir positivamente en la empresa en forma de multas a pagar por sus copiadores en concepto de violación de propiedad industrial). EJ.: empresas que han conseguido establecer un standard de facto, como la empresa japonesa que impuso el formato de vídeo VHS frente al Beta. Las empresas que imponen un estándar están obviamente en la vanguardia de los desarrollos del mismo, es decir, tienen ventaja respecto a cualquier posible nuevo entrante. Las TI resultan excelentes para levantar barreras tecnológicas, porque su desarrollo requiere inversiones cada vez mayores, que sólo las empresas con una elevada capacidad tecnológica pueden afrontar.

30. Impacto en la relación con los nuevos entrantes (V) 3.- Controlar la distribución El control de la distribución se puede conseguir, por ejemplo, a través de la concesión de un monopolio. EJ. de aplicación de las TI a la consecución de un monopolio: compañías telefónicas en la mayoría de países europeos. La sofisticación de los sistemas telefónicos modernos ha sido utilizada frecuentemente como razón para justificar la necesidad de tal monopolio, aunque esta suposición queda en cuestión cuando se analizan las consecuencias en el mercado de las telecomunicaciones norteamericanas del desmembramiento de la AT&T en siete compañías telefónicas menores, de acción regional, y la consiguiente entrada de competidores en el servicio de larga distancia. EJ.: en los EE. UU. los periódicos se resisten a perder su monopolio de distribución de información textual frente a las citadas compañías telefónicas regionales, mientras que a su vez éstas intentan impedir que las empresas de distribución de señal de TV por cable puedan dar servicio telefónico.

31. Impacto en la relación con los nuevos entrantes (VI) EJ. de cómo las TI pueden brindar un control de la distribución: Adquisición del distribuidor europeo de bases de datos DataStar por su principal competidor a nivel mundial, el distribuidor norteamericano Dialog; con esta unión, cualquier productor de bases de datos que desee llegar al público profesional debe forzosamente considerar su distribución a través del grupo Dialog-DataStar.

32. Impacto en la relación con los productos sustitutorios (I) • La existencia de productos sustitutorios disminuye la competitividad de los productos de una empresa al aumentar el abanico de posibilidades entre las que el cliente puede decidir. • Los productos sustitutorios pueden proceder del mismo sector industrial o de otros sectores, sean éstos cercanos o no. Una empresa puede protegerse de la amenaza (o presión) de los productos sustitutorios de varias formas. • .- añadir una diferenciación a su producto que lo haga mucho más atractivo que el amenazante. • .- prever las amenazas y «hacer el primer movimiento» (adelantarse a la amenaza y crear ella misma el producto sustitutorio antes que la competencia) • .- puede eliminarlas por adquisición o alianza (ej. a través de la compra de licencias y su posterior aparcamiento en una vía muerta).

33. Impacto en la relación con los productos sustitutorios (II) • Para una empresa, la situación ideal es aquella en la que no hay posibles productos sustitutorios; tal es el caso, por ejemplo, cuando no existe aún la tecnología que los haga posibles. La peor situación es aquella en la que las funciones del producto pueden ser sustituidas por productos procedentes de sectores muy distintos. • ¿Cómo puede una empresa usar las TI para impedir que la «amenaza» de los productos sustitutorios la saque del ring de competitividad? • Puede usar las TI de tres maneras diferentes: • identificar la amenaza y hacer el primer movimiento • explotar las orillas del negocio • captar o aliarse con las empresas amenazantes.

34. Identificar la amenaza y hacer el primer movimiento (I) • EJ.: • caso de la empresa papelera norteamericana Mead que, previendo la disminución del consumo de papel que debía producirse con el advenimiento de los ordenadores («la oficina sin papel»), inició una segunda línea de negocio consistente en la elaboración de bases de datos electrónicas y su posterior distribución a través de terminales conectados a su ordenador (base de datos Nexis-Lexis). Aunque la desaparición del papel no se ha confirmado, la distribución de bases de datos ha resultado ser un negocio de creciente expansión. • EJ.: • todas las empresas del sector editorial, que aunque hoy basan su producto en el papel, puede que deban enfrentarse a una nueva competencia consistente en productos en formato electrónico (por ejemplo, bases de datos accesibles mediante ordenadores domésticos). Algunas editoriales españolas han hecho algunas incursiones decididas en el mundo de la edición electrónica. Lo mismo ocurre con muchos bancos que están experimentando con el «banco en casa» (homebanking), por si esta modalidad de servicio bancario acaba por imponerse.

35. Identificar la amenaza y hacer el primer movimiento (II) • EJ.: • el desarrollo del sistema Zapmail por parte de la empresa de transporte de paquetes Federal Express en los Estados Unidos (Marchand, 1986). Esta empresa, que basaba una parte importante de su negocio en el transporte de pequeños paquetes como, por ejemplo, sobres conteniendo información que debía ser transportada con urgencia, intuyó la amenaza que podía representar la transmisión de información textual por vía telefónica, bastante antes de que se produjera la expansión comercial del fax. Para controlar esta amenaza, decidieron desarrollar un sistema propio de transmisión de información por vía telefónica, consistente en la instalación de terminales de envío en las oficinas de sus principales clientes. Federal Express tuvo la mala suerte de acertar sólo parcialmente en el pronóstico, ya que aunque predijo que el transporte de cartas urgentes quedaría reducido a consecuencia de la expansión de la transmisión por vías electrónica, no adivinó que para las empresas resultaría mucho más cómodo utilizar su propia línea telefónica para hacerlo. El sistema Zapmail supuso inversiones enormes que no dieron apenas fruto, ya que su lanzamiento coincidió prácticamente con la expansión comercial del fax.

36. Explorar las orillas del negocio (I) • La evolución de las TI ha hecho desaparecer las fronteras entre sectores de negocios hasta ahora muy diferenciados. Puede que muchas empresas tengan que enfrentarse a una competencia procedente de las «orillas» de su sector, de zonas aparentemente distantes de su negocio. Para combatir las posibles amenazas de productos sustitutorios provenientes de las orillas, nada mejor que aventurarse uno mismo por ellas. • EJ.: • hay empresas de prensa que han reconocido la amenaza contenida en las cadenas de televisión privada, y coherentes con ello, han decidido entrar en el negocio televisivo. • Esto es posible porque las TI permiten a las empresas ampliar su área de negocios mediante la generalización de su misión corporativa. • La empresa editora de un periódico puede decidir que su negocio no es la edición de un periódico en papel, sino la comunicación de información, sea cual sea su formato; que la empresa tenga éxito o fracase en el intento no depende ya de que las TI están ahí para permitir este salto, sino que depende de que la empresa sea capaz de apalancar su habilidad en obtener, procesar, y comunicar la información a su público, independientemente del formato escogido para hacerlo.

37. Explorar las orillas del negocio (II) • EJ.: • algunas empresas editoriales han intuido la posible amenaza de las compañías telefónicas en lo que respecta a la distribución de información por vía telefónica y han decidido entrar en el negocio de la distribución de bases de datos por vía telemática (el caso del grupo Knight-Ridder ya citado). • EJ.: • Algunas editoras de enciclopedias han intuido que la previsible creciente exigencia de los lectores en cuanto a la agilización del proceso de actualización de las obras puede sentenciar la paulatina desaparición de la edición en papel. Coherentemente, algunas de ellas han empezado a publicar enciclopedias en formatos electrónicos. • EJ.: • una empresa de fabricación de cámaras de vídeo que decidiera explorar la «orilla» de la videoconferencia. Es posible que el futuro de la videoconferencia pase por una cámara de vídeo incorporada a un ordenador personal, que haga las veces de pantalla de televisión. Si esto es cierto, las empresas de fabricación de vídeos más bien posicionadas serán aquellas que desarrollen sistemas que se «relacionen» bien con los ordenadores y con las telecomunicaciones, lo cual lleva necesariamente al vídeo totalmente digital.

38. Captar o aliarse con las empresas amenazantes (I) Las TI permiten el surgimiento de productos o empresas que amenazan a medio y largo plazo la competitividad de sectores industriales aparentemente muy asentados. En estos casos, una opción de las empresas amenazadas consiste en invertir o captar las empresas amenazantes, especialmente cuando aún no son una amenaza importante, o en aliarse con ellas antes de que puedan sacarlas del ring de competitividad. EJ.: las compañías aéreas deberían invertir en aquellas empresas que están desarrollando tecnologías de videoconferencia, porque éstas pueden representar en el futuro una amenaza importante para el transporte de ejecutivos. EJ.: Las empresas de investigación de mercados deberían invertir o captar empresas que desarrollen tecnologías orientadas a la obtención de información directamente del punto de venta (terminales punto de venta o sistemas POS, etc.).

39. Captar o aliarse con las empresas amenazantes (II) Ej.: las empresas de estampación de bandas magnéticas en tarjetas de débito o crédito deberían seguir con atención la evolución de los sistemas reconocedores de firmas. La rapidez con que avanzan las TI implica que las ventajas competitivas conseguidas con ellas pueden evaporarse rápidamente a causa de nuevos desarrollos tecnológicos. Muchos de estos desarrollos nacen en pequeñas empresas innovadoras, cuyas evoluciones han de ser seguidas con atención por las empresas consolidadas, que, en su caso, deben invertir en ellas o incluso adquirirlas.

40. Impacto en la relación con los competidores • Este es quizá el punto en el que las TI han sido menos explotadas. Por lo general, las TI se han aplicado con más ahínco en las otras cuatro fuerzas competitivas, de manera que su aplicación al control de la presión de los competidores está todavía por explorar. • Hay una manera principal de utilizar las tecnologías de la información para neutralizar a los competidores (rivales). Se trata de utilizarlas para cambiar las reglas del juego, es decir, se pueden usar para tener una mejor relación con los clientes, proveedores y distribuidores. • EJ.: • el sistema de reservas informatizado de American Airlines permitió a esta empresa conseguir, al menos temporalmente, un predominio en la nueva industria de la distribución de reservas de vuelos. • EJ.: • la instalación de terminales de pedidos en los hospitales permitió a American Hospital Supply establecer un nuevo modelo de relación con los clientes.

41. CONDICIONES PARA EL EXITO DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA BASADA EN EL TANDEM I/TI • El éxito en la aplicación de las TI para obtener ventajas competitivas dependía de dos factores principales: • las condiciones del sector económico o industrial en el que se inscriben las actividades de la empresa • la capacidad para identificar y explotar las oportunidades por parte de la empresa. Condiciones del sector económico o industrial: es evidente que en aquellos sectores en los que se manejan grandes cantidades de información (grandes volúmenes transaccionales), es decir, en los sectores que Porter (1985) llama de gran «intensidad informacional» como en la banca o los seguros, la utilización inteligente de las TI puede convertirse en clave de la competitividad.

42. Lo mismo ocurre en aquellos sectores en los que el producto/servicio tiene una vida limitada: • plazas de avión o de hotel: tienen un alto valor sólo si se consumen antes de que «caduquen». • En este caso, las TI pueden usarse para incrementar la probabilidad de que se venda el producto antes de que pierda su valor. • Lo mismo ocurre con otros productos perecederos, ya se trate de productos alimenticios o de productos sometidos a los dictados de la moda. • Las TI son de particular interés en aquellos sectores en los que se experimenta una «presión competitiva» creciente y en los que, por tanto, resulta de importancia responder inmediatamente mediante un buen posicionamiento en lo que respecta a los que se ha designado en este texto como nuevos factores de competitividad (rapidez, calidad, flexibilidad, etc.). • Entre las razones que pueden causar un incremento de la «presión competitiva» en un sector se pueden citar: • la liberalización (o desregulación): la eliminación de monopolios • la globalización de los mercados (consiguiente aparición de competidores internacionales) • el solapamiento de intereses entre sectores: empresas de sectores aparentemente distantes que deciden explorar nuevos negocios en otro sector, por ejemplo empresas financieras entrando en parcelas del negociobancario).

43. En cuanto al segundo factor, el de la capacidad de la empresa para identificar y oportunidades de mercado, dos son las principales condiciones que la empresa debe satisfacer para aplicar con éxito una estrategia competitiva basada en las TI. • es preciso que exista una elevada integración entre la estrategia del departamento de sistemas de información (o informática) y la estrategia general de la empresa, lo cual implica que las TI son concebidas como parte integral de la estrategia de la empresa en lugar de serlo sólo como un simple soporte de las operaciones de la empresa. • Ello requiere que se satisfaga una segunda condición, que consiste en que la función TI (departamento de sistemas de información) tenga capacidad suficiente para llevar adelante sus proyectos, tenga suficiente prestigio para convencer a la dirección sobre las oportunidades brindadas por las TI y disfrute del apoyo de esta última.

44. La clave de la consecución del éxito en toda estrategia de TI consiste en que ésta y la estrategia general de la empresa respondan puntualmente a las necesidades de la misma. • Es preciso que las evoluciones de las curvas de necesidad, tecnología y estrategia discurran paralelamente (Figura 4.2). • Dos son los pasos fundamentales: • Es preciso que la empresa disponga de una estrategia empresarial clara, es decir, que tenga unos objetivos concretos a conseguir mediante el manejo de unos recursos concretos. • Es preciso que la empresa reconozca que la información es un recurso clave. El éxito en la consecución de ventajas competitivas mediante el uso de las TI sería así consecuencia de tres componentes esenciales: un entorno-ambiente adecuado, una capacidad de planificación, y una cierta dosis de casualidad-suerte, todo ello orientado a la máxima explotación de las oportunidades existentes en la empresa y en su entorno.

45. AUTOMATIZACION VERSUS INFORMACIONALIZACION (I) Por una parte, las TI tienen por objeto «automatizar», es decir, reproducir, aumentar o mejorar las acciones humanas, tendiendo a reemplazarlas. Para conseguirlo, el principal mecanismo usado por las máquinas es la imposición de información en forma de instrucciones programadas: la máquina requiere información para poder funcionar correctamente. Pero, por otra parte, las TI llevan a «informacionalizar» las tareas, ya que «los instrumentos que automatizan traduciendo información en acción (los programas o instrucciones) también registran datos sobre las actividades automatizadas, generando así nuevas corrientes de información». La utilización de las TI incrementan el contenido en información de muchas tareas, de manera que muchos trabajadores hasta ahora considerados «trabajadores de taller» (blue collar) se convierten en «trabajadores de oficina» (white worker). Así, por ejemplo, los trabajadores de una planta química de proceso continuo han pasado de actuar directamente sobre la maquinaria con sus herramientas a actuar sobre ellas dando instrucciones al ordenador que controla el proceso.

46. AUTOMATIZACION VERSUS INFORMACIONALIZACION (II) De manera similar, la utilización de un lector de código de barras en un supermercado «automatiza» en gran medida la función de cobro, y de esta forma contribuye a aumentar la productividad. Pero, al mismo tiempo, la operación de lectura automática «informacionaliza» el proceso, ya que genera información (las ventas realizadas a cada cliente) que puede ser usada en otras funciones, como el control del inventario o del almacén, el análisis de las ventas, el análisis de la eficiencia de la estrategia de merchandising, las acciones de marketing personalizado o colectivo a realizar, etc. Muchos directivos empiezan a sentir que la tecnología por sí sola no proporcionará una ventaja competitiva cuando sea ampliamente accesible a todas las empresas e iguale así la competencia en el mercado. A fin de explotar todo el potencial de la tecnología de manejo de datos, las organizaciones necesitarán en cada uno de sus niveles gente que sea capaz de analizar y de responder a los datos más importantes para sus respectivas responsabilidades funcionales. Esto implica una nueva visión de la organización.