Download
1 / 102
1.06k likes | 1.33k Views
KPI and Benchmarking. ดัชนีชี้วัดและการเปรียบเทียบสมรรถนะ. Key Performance Indicator. วิธีสร้างดัชนีชี้วัดที่ได้ผลจริง.
E N D
KPI and Benchmarking ดัชนีชี้วัดและการเปรียบเทียบสมรรถนะ
Key Performance Indicator วิธีสร้างดัชนีชี้วัดที่ได้ผลจริง
When you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it; but when you cannot measure it, when you cannot express it in numbers, your knowledge is of a meager and unsatisfactory kind William Thompson (Lord Kelvin), 1824-1907
Chapter Outline • เข้าใจข้อแตกต่างของการวัดและการประเมิน • ความหมายและความสำคัญของ KPI • ภาพรวมในการกำหนด KPI • แนวทางในการออกแบบดัชนีชี้วัดโดยทั่วไป
ความแตกต่างระหว่างการวัดและการประเมินความแตกต่างระหว่างการวัดและการประเมิน • การวัด (Measurement) • กระบวนการการกำหนดปริมาณ จำนวน ตัวเลข ลำดับ ระดับ เพื่อแทนคุณสมบัติของสิ่งของหรือเหตุการณ์ใด ๆ อย่างมีกฎเกณฑ์ที่เชื่อถือได้ โดยใช้เครื่องมืออย่างใดอย่างหนึ่ง • การประเมิน (Evaluation) • กระบวนการประมาณแนวโน้มและทิศทางเพื่อแทนคุณสมบัติของสิ่งของหรือเหตุการณ์โดยเปรียบเทียบกับกฎเกณฑ์ที่กำหนดขึ้นเพื่อให้ทราบสถานะของสิ่งของหรือเหตุการณ์นั้น ๆ • ทั้ง 2 สิ่งต้องทำคู่กันเสมอในการใช้ KPI
เหตุผล 4 ประการที่ทำให้องค์กรธุรกิจต้องใช้ KPI “ถ้าวัดไม่ได้ก็บริหารจัดการสิ่งนั้นไม่ได้” • เพื่อตรวจสอบสถานะ (Check Position) • KPI เป็น Tool ตรวจสอบว่าองค์กรอยู่ ณ. ตำแหน่งใดในการแข่งขัน • เพื่อสื่อสารสถานะ (Communicate Position) • KPI เป็น Tool สื่อสารให้บุคคลในองค์กรยอมรับและไปในทิศทางเดียวกัน • ตัดสินใจด้วยข้อเท็จจริง ไม่ใช่ความรู้สึก • เพื่อยืนยันและจัดลำดับความสำคัญ (Confirm Priorities) • KPI ให้ข้อมูลที่นำไปประเมิน สิ่งใดสำคัญเร่งด่วน และสำคัญลดหลั่นลงไป • เพื่อตรวจสอบและติดตามความก้าวหน้า (Compel Progress) • KPI เป็น Tool ช่วยทบทวนความคืบหน้าและควบคุมการดำเนินการให้ได้ตามเป้าหมาย
ความหมายของคำว่า KPI • ดัชนีชี้วัด (Key Performance Indicator, KPI) • เครื่องมือที่ใช้วัด และประเมินผลการดำเนินงานในด้านต่าง ๆ ที่สำคัญขององค์กร ซึ่งสามารถแสดงผลเป็นข้อมูลในรูปของตัวเลขเพื่อสะท้อนประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการทำงานขององค์กรหรือหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์กร • ตัววัดความสำเร็จที่สำคัญ
ตัววัดความสำเร็จ • ความสำเร็จขององค์กรธุรกิจ • การที่องค์กรสามารถตอบสนองต่อลูกค้าได้ดีกว่าคู่แข่ง • ตัววัดความสำเร็จ (Performance Indicator) • การวัดผลการดำเนินงานทั้งในส่วนผลลัพธ์และกระบวนการ โดยคำนึงถึงการส่งมอบคุณค่าให้แก่ลูกค้าเป็นสำคัญ
แล้วอะไรล่ะที่สำคัญ • ปัจจัยวิกฤต (Critical Success Factor) • เหตุปัจจัยที่นำไปสู่ความสำเร็จนั้น ๆ • เป็นตัวกำหนดว่าสิ่งใดสำคัญต่อความสำเร็จ • สำคัญ (Key) • พิจารณาได้จากผลลัพธ์ที่สำคัญต่อธุรกิจรวมทั้งปัจจัยวิกฤตต่าง ๆ ที่ส่งผลต่อผลลัพธ์เหล่านั้น ซึ่งแตกต่างกันไปแล้วแต่องค์กร
6 ขั้นตอนในการกำหนด KPI • กำหนดสิ่งที่จะวัด • หาปัจจัยหลักในการออกแบบ KPI โดยใช้ปัจจัยวิกฤต (KSF/CSF), Stakeholder และกระบวนการที่แตกต่างกันไปในแต่ละอุตสาหกรรม • กำหนด KPI ที่เป็นไปได้ • กลั่นกรอง เพื่อหา KPI หลัก • กำหนดผู้รับผิดชอบ • จัดทำ KPI Dictionary
ขั้นตอนที่ 1 กำหนดสิ่งที่จะวัด (What to measure) • กำหนดวัตถุประสงค์ (Objective) มี 2 รูปแบบได้แก่ กำหนดจากผลลัพธ์ และกำหนดจากความเพียรพยายามที่จะทำให้บรรลุผล (Effort) • แปลงวัตถุประสงค์ที่เป็นนามธรรมให้เป็นรูปธรรม
ขั้นตอนที่ 2 หาปัจจัยหลักในการออกแบบ KPI โดยใช้ปัจจัยวิกฤต (Key Success Factors, KSF/ Critical Success Factor, CSF), Stakeholder และกระบวนการที่แตกต่างกันไปในแต่ละ อุตสาหกรรม • ปัจจัยวิกฤตเรียกอีกอย่างว่าปัจจัยสู่ความสำเร็จ • ปัจจัยวิกฤตต้องเป็นสิ่งสะท้อนถึงผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการตามที่กำหนดไว้ในขั้นตอนที่ 1 • ต้องวัดได้ ไม่ว่าจะเป็นการวัดในเชิงคุณภาพหรือเชิงปริมาณ • หากวัดไม่ได้ ย้อนไปขั้นตอนที่ 1 จนกว่าจะได้สิ่งที่วัดได้ • ปัจจัยวิกฤตอาจมีหลายมิติ ได้แก่ มิติด้าน Quality, Quantity, Cost, Time, Satisfaction ,Safety เป็นต้น
ขั้นตอนที่ 3 กำหนดดัชนีชี้วัด (Performance Indicators, PIs) • How to measure ค้นหาว่าจะวัดปัจจัยหลักในการออกแบบดัชนีชี้วัดที่ได้จากขั้นตอนที่แล้วอย่างไร ทั้งทางตรงและทางอ้อม • ดัชนีชี้วัดอาจแสดงในรูปแบบต่าง ๆ เช่น ร้อยละ, ค่าเฉลี่ย เป็นต้น • กำหนดองค์ประกอบอื่น ๆของดัชนีชี้วัด ได้แก่ วิธีการวัดและการประเมิน สูตรคำนวณ ความถี่ในการวัดและหน่วยวัด รวมทั้งรายละเอียดอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง เพื่อให้ผู้บริหารเข้าใจตรงกัน
ขั้นตอนที่ 4 กลั่นกรอง เพื่อหาดัชนีชี้วัดหลัก (KPI) • กำหนดเกณฑ์ในการกลั่นกรองเพื่อคัดเลือกให้เหลือเฉพาะตัวที่สำคัญ • ต้องคัดเลือกหาดัชนีชี้วัดที่สำคัญหรือดัชนีชี้วัดหลักซึ่งเป็น Key • หลักเกณฑ์ที่นิยมนำมาใช้คัดเลือก ได้แก่ ความน่าเชื่อถือ, ความทันสมัยของข้อมูล, ต้นทุนในการจัดเก็บข้อมูล, ความสามารถในการนำไปเปรียบเทียบได้
ขั้นตอนที่ 5 กำหนดผู้รับผิดชอบ • กำหนดผู้ที่รับผิดชอบ หรือ Owner และผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับดัชนีชี้วัด หรือ Supporter ของดัชนีชี้วัดแต่ละตัว • หากดัชนีชี้วัดตัวใดตัวหนึ่งมีหน่วยงานหลายหน่วยงานเป็น Owner ต้องพยายามสรุปผู้รับผิดชอบหลักที่จะทำให้ดัชนีชี้วัดระดับองค์กรบรรลุเป้าหมายหรือเป็นศูนย์กลางในการรวบรวมข้อมูลเพื่อรายงานผลเพียงหน่วยงานเดียวให้ได้ • ปัจจุบันมีการทำงานแบบคร่อมสายงาน (Cross Functional) มากขึ้น ดังนั้น การกระจายดัชนีชี้วัดอาจเป็นการกระจายใน 3 รูปแบบ Common KPI , Team KPI และ Direct KPI
ขั้นตอนที่ 6 จัดทำ KPI Dictionary • KPI Dictionary หรือ KPI Dict. • ใช้สำหรับเปิดหาความหมายของคำศัพท์ เพื่อให้ผู้เกี่ยวข้องได้ใช้อ้างอิงหรือใช้ตรวจสอบรายละเอียดเกี่ยวข้องกับ KPI • KPI Dict. ประกอบด้วย ชื่อดัชนีชี้วัด ผู้รับผิดชอบ คำจำกัดความของดัชนีชี้วัด ความถี่ในการรายงานผล หน่วยงานของดัชนีชี้วัด การตีความ สูตรคำนวณ แหล่งที่มาของข้อมูล ผู้รับผิดชอบเก็บข้อมูล ค่าปัจจุบันและค่าเป้าหมายดัชนีชี้วัด
ระดับของดัชนีชี้วัด • การกำหนดดัชนีชี้วัดระดับองค์กร (Corporate KPIs) • ใช้เพื่อชี้วัดความสำเร็จในการดำเนินกลยุทธ์ระดับองค์กร • การกำหนดดัชนีชี้วัดระดับฝ่ายงาน (Department KPIs) • ใช้เพื่อชี้วัดความสำเร็จในการดำเนินกลยุทธ์ระดับฝ่ายงาน รวมทั้งงานประจำตามภารกิจของฝ่ายงาน • การกำหนดดัชนีชี้วัดรายบุคคล • ใช้เพื่อชี้วัดความสำเร็จในการทำงานของแต่ละตำแหน่ง
ตัวอย่างการประยุกต์ใช้ขั้นตอนการกำหนดดัชนีชี้วัดตัวอย่างการประยุกต์ใช้ขั้นตอนการกำหนดดัชนีชี้วัด
หลักสำคัญในการออกแบบดัชนีชี้วัดขององค์กรหลักสำคัญในการออกแบบดัชนีชี้วัดขององค์กร • ทุก ๆ องค์กรต่างถือกำเนิดมาและดำรงอยู่เพื่อส่งมอบคุณค่าอย่างใดอย่างหนึ่งให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การทำความเข้าใจปัจจัยที่สำคัญอย่างยิ่งสำหรับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ซึ่งเป็น หลักสำคัญในการออกแบบดัชนีชี้วัดขององค์กร
ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญสำหรับองค์กรธุรกิจผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญสำหรับองค์กรธุรกิจ แบ่งออกเป็น 5 กลุ่มได้แก่ • ผู้ถือหุ้น • สังคม • ลูกค้า • พนักงาน • ผู้ส่งมอบ
กระบวนการขององค์กรธุรกิจและความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกระบวนการขององค์กรธุรกิจและความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
กระบวนการสร้างมูลค่าเพิ่มของธุรกิจแต่ละประเภทกระบวนการสร้างมูลค่าเพิ่มของธุรกิจแต่ละประเภท
ปัจจัยวิกฤตของธุรกิจแต่ละประเภทปัจจัยวิกฤตของธุรกิจแต่ละประเภท แบ่งออกเป็น 6 ประเภท • มิติเชิงปริมาณ • มิติเชิงคุณภาพ แบ่งเป็น คุณภาพผลิตภัณฑ์ และคุณภาพการบริการ • มิติด้านต้นทุน • มิติด้านเวลา • มิติด้านความพึงพอใจ • มิติด้านความปลอดภัย
1) กล่าวนำ • การเติบโตขององค์การค้าโลก(World Trade Organization) หรือ WTO ทำให้การค้าและการแข่งขันระหว่างประเทศทวีความสำคัญและซับซ้อนขึ้น องค์กรธุรกิจแห่งอนาคตต้องรู้จักตัวเอง การแข่งขันและพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง จึงเป็นแรงกระตุ้นให้องค์กรธุรกิจจำนวนไม่น้อยต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ของตนเอง ส่งผลให้องค์กรต่างๆสรรหาเครื่องมือและความรู้ใหม่ๆเข้ามาประยุกต์ใช้ปรับปรุงตนเองอยู่เสมอ เพื่อปรับสภาพให้องค์กรแข่งขันได้ และ Benchmark (Benchmarking Process) เป็นเครื่องมือหนึ่งที่ถูกนำมาใช้เพื่อพัฒนาศักยภาพขององค์กรอย่างเป็นรูปธรรมและต่อเนื่อง
เรามีจุดอ่อน…ทุกองค์กรมีจุดอ่อน….เรามีจุดอ่อน…ทุกองค์กรมีจุดอ่อน…. • แน่นอนว่า ไม่มีใครหรือองค์กรใด ดีครบถ้วน สมบูรณ์แบบไปหมดทุกเรื่อง ปัญหาที่ต้องถามก็คือ เรารู้หรือไม่ว่า จุดอ่อนของเรา หรือ ขององค์กร คืออะไร และ เราพร้อมที่จะแก้ไขหรือไม่ ?!? และ ควรจะแก้ไขอย่างไร ?!? เราจะแก้ไข จุดอ่อน ของเราได้อย่างไร ?
วิธีการแก้ไข…. • เมื่อเรารู้จุดอ่อนของเราหรือองค์กรแล้ว ทางแก้ไขก็คือ • 1) วิธีการนำ เครื่องมือ หรือ ความรู้ ระบบคุณภาพ มาใช้ในการปรับปรุง • 2) วิธีการนำ ประสบการณ์จากภายนอก มาใช้ในการปรับปรุง • เครื่องมือตัวหนึ่งที่ช่วยให้เราทำทั้งสองข้อนั้นได้ คือ การเทียบสมรรถนะ หรือ Benchmarking เมื่อนำแนวทางของการเทียบสมรรถนะมาใช้ เป็นการยอมรับว่า • เหนือฟ้ายังมีฟ้า (เราไม่เก่งทุกเรื่อง) • พร้อมที่จะเปลี่ยนแปลง (เปิดใจ ยอมรับ) • แลกเปลี่ยนเรียนรู้ (เปิดเผย จริงใจ) • มีขั้นตอน/ระบบ (ทำตามกติกา) • ลองมาดูซิว่า ทำไมการเทียบสมรรถนะจึงเป็นที่กล่าวขวัญกันในวงการ ….
ทำไมจึงควรเรียนรู้เรื่องการเทียบสมรรถนะ(Benchmarking)ทำไมจึงควรเรียนรู้เรื่องการเทียบสมรรถนะ(Benchmarking) การทำการเทียบสมรรถนะในประเทศต่างๆ ออสเตรเลีย 42% ของบริษัทชั้นนำ 500 บริษัท (1992) สหรัฐอเมริกา65% ของบริษัทชั้นนำ 1000 บริษัท (1992) อังกฤษ 78% ของบริษัทชั้นนำ 1000 บริษัท (1994) สิงคโปร์ 40% ของบริษัทชั้นนำ 400 บริษัท (1997) ไทย 12% ขององค์กรชั้นนำ 787 องค์กร (2002)
เขามีเหตุจูงใจอะไรจึงทำการเทียบสมรรถนะเขามีเหตุจูงใจอะไรจึงทำการเทียบสมรรถนะ • เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน 57 % • เพิ่มศักยภาพในการแข่งขัน 55 % • ข้อกำหนดใน QS 9000, TQA 33 % • นโยบายบริษัทแม่ 13 % ผลกการสำรวจสถานะการทำ Benchmarking ในประเทศไทย(2002) ฝ่ายวิจัยและสารสนเทศ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
แล้วได้ประโยชน์อะไรจากการทำการเทียบสมรรถนะแล้วได้ประโยชน์อะไรจากการทำการเทียบสมรรถนะ • ความพึงพอใจของลูกค้า 3.75 • การลดระยะเวลาในการผลิต/ให้บริการ 3.66 • การลดของเสีย 3.64 • การเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน 3.64 • การส่งมอบ 3.63 • การลดต้นทุน 3.57 ผลกการสำรวจสถานะการทำ Benchmarking ในประเทศไทย(2002) ฝ่ายวิจัยและสารสนเทศ สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ
Benchmarking ศักยภาพในการแข่งขัน ทำงานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้น ผลการดำเนินงานดีขึ้น ลูกค้าพึงพอใจมากขึ้น
เพิ่มศักยภาพการแข่งขันเพิ่มศักยภาพการแข่งขัน Competitiveness 4 ปรับปรุง Improvement 3 • ใช้เครื่องมือปรับปรุง • ใช้แนวปฏิบัติที่ดี วิเคราะห์ Gap analysis 2 • เปรียบเทียบวิเคราะห์ความต่าง • ตั้งเป้าหมาย ประเมิน Assessment Benchmarking 1 • ประเมินจุดแข็งจุดอ่อน ดัชนี Index • จัดทำดัชนีชี้วัดและมาตรวัด • ทำสัญญาณเตือนภัย
2) ประวัติและความเป็นมาของการเทียบสมรรถนะ • ความคิดเรื่องการเทียบสมรรถนะอาจกล่าวได้ว่ามีมาตั้งแต่สมัยอียิปต์ เนื่องจากการก่อสร้างสมัยนั้นต้องมีการทำร่อยรอบเป็นเครื่องหมายสำหรับตัดก้อนหินอย่างแม่นยำเพื่อใช้ในการก่อสร้าง (Codling, 1998) • หันมาทางเอเชียมีแนวความคิดนี้เช่นกัน ตัวอย่างได้แก่ จากปรัชญาแม่ทัพชาวจีนกล่าวไว้ในตำราสงครามว่า “รู้เรา รู้เขา รบร้อยครั้งมิพ่าย” หมายความว่า ถ้ารู้จักจุดอ่อน จุดแข็งของเราและข้าศึกแล้ว การทำศึกสงครามก็จะไม่มีโอกาสพ่ายแพ้ ต่อมาได้นำมาประยุกต์ใช้ในวงการธรกิจทุกอย่าง ไม่ว่าจะเป็นปัญหาการบริหาร หรือการแข่งขันในตลาด สามารถใช้ได้ทั้งสิ้น • แนวความคิดและหลักการทำงานของชาวญี่ปุ่นที่พยามอย่างสูงสุดเพื่อให้งานออกมาที่สุดในเชิง Best of the best ซึ่งชาวตะวันตกคิดแค่ “The best” ก็พอแล้ว (Camp, 1989)
ญี่ปุ่น ค.ศ.1950 Dentotsu สหรัฐอเมริกา Benchmarking ค.ศ.1979 Xerox Corporation ประวัติการทำ Benchmarking
การเทียบสมรรถนะอย่างเป็นรูปธรรมครั้งแรกการเทียบสมรรถนะอย่างเป็นรูปธรรมครั้งแรก • บริษัทซีร็อกซ์ได้ถือว่านำการเทียบสมรรถนะมาใช้ครั้งแรกอย่างเป็นรูปธรรม • บริษัทซีร็อกซ์นั้น ถือว่าเป็นผู้ผลิตเครื่องถ่ายเอกสารขึ้นเป็นครั้งแรกของโลก เมื่อถึงปี 1970 สิทธิบัตรของเครื่องถ่ายเอกสารได้หมดอายุลง ทำให้เกิดคู่แข่ง และรายได้ของบริษัทลดลงอย่างมาก บริษัทถูกบีบอยู่ตรงกลางระหว่างบริษัทญี่ปุ่นซึ่งผลิตสินค้าได้ในราคาถูกกว่าและบริษัท IBM ที่ผลิตสินค้ามีคุณภาพสูงกว่า ทำให้บริษัทแรงค์ซีร็อกซ์ในอเมริกาซึ่งเป็นบริษัทย่อยของบริษัทซีร็อกซ์คอร์ปอเรชันประสบปัญหาทางการเงินอย่างหนัก (ซึ่ง 5 ปีก่อนหน้านี้บริษัทเคยได้กำไรเพิ่มขึ้นในอัตราปีละ 20% อันเกิดจากการผูกขาดเทคโนโลยีการถ่ายเอกสารไว้แต่ผู้เดียว) ในปี 1980 ส่วนแบ่งการตลาดลดลงมาเหลือเพียงครึ่งเดียว เขาไม่สามารถสู้คู่แข่งและสาขาต่างประเทศของบริษัทซีร็อกซ์เองได้ อันเนื่องมาจากวิธีการแข่งขันด้วยราคาที่ถูกกว่า หรือ คุณภาพที่ดีกว่า เป็นต้น
แคมป์ (Robert C. Camp) ซึ่งขณะนั้นดำรงตำแหน่งเป็นผู้บริหารคนหนึ่งได้นำความคิดเรื่องการเทียบสมรรถนะมาใช้ในบริษัท มีการปรับปรุงและเผยแพร่จนเป็นที่ยอมรับกันทั่วโลก • การเทียบสมรรถนะโดยใช้แนวทางของแคมพ์ใช้เวลา 2-3 ปีก็ทำให้บริษัทนี้ ปรับปรุงคุณภาพ การส่งมอบสินค้าและการบริการ จนสามารถกลับมาเป็นผู้นำตลาดเครื่องถ่ายเอกสารใหม่ได้อีกครั้งและได้รับรางวัลมัลคอล์ม บอลดริจ (Coding, 1998)
แนวทางการเปรียบเทียบสมรรถนะของแคมป์แนวทางการเปรียบเทียบสมรรถนะของแคมป์ • ในช่วงแรก ๆ แคมพ์ได้เสนอแนวความคิดการเทียบสมรรถนะไว้ 4 ประการ คือ • 1) เข้าใจการทำงานของตนเอง ซึ่งทำโดยการรวบรวมองค์ประกอบทุกอย่างเข้ามาพิจารณาเพื่อประเมินจุดแข็ง จุดอ่อนของกระบวนการทำงานในองค์กร • 2) เข้าใจผู้นำ คือ รู้จักองค์กรที่เป็นผู้นำในวงการหรือคู่แข่งขันในธุรกิจเดียวกัน ความรู้ที่ได้รับจะทำให้เข้าใจว่าตนเองควรทำอะไร ทำอย่างไรให้มีความแตกต่างจากผู้อื่น หรือ ทำให้ดีมีคุณภาพทัดเทียมกันได้อย่างไร • 3) เข้าใจวิธีการ สามารถนำแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด (best practice) มาใช้ด้วยความเข้าใจว่า เขาทำได้อย่างไรและทำไมเข้าจึงเป็นผู้ที่ทำได้ดีที่สุด • 4) เข้าใจการประยุกต์ สามารถนำความรู้ทั้งหมดที่ได้เรียนรู้เข้ามาปรับให้เมาะสมและลองใช้ในงานประจำขององค์กร
ในช่วงแรกนั้นการเทียบสมรรถนะมักนิยมในเชิง “การเปรียบเทียบสมรรถนะในเชิงการแข่งขัน (Competitive Benchmarking) เพราะเป็นการเทียบกับองค์กรที่เป็นคู่แข่งในวงการเดียวกัน เป้าหมายก็เพื่อทำให้ดีกว่าคู่แข่ง ดังนั้นในระยะเริ่มต้นจึงนิยมทำการเปรียบเทียบกันดังนี้ • 1) การเทียบทางด้านสินค้าหรือบริการ • 2) การเทียบกระบวนการ (ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกระบวนการ) • 3) การผลลัพธ์ที่ได้จากการปฏิบัติ (เปรียบเทียบปริมาณเอาต์พุต) • ด้วยเหตุนี้การเทียบสมรรถนะของบริษัทซีร็อกซ์ในครั้งแรก เป็นการเทียบกับคู่แข่ง เพื่อหาข้อมูลค่าใช้จ่ายในการผลิตเครื่องถ่ายเอกสาร โดยเริ่มจากการหาข้อมูล เกี่ยวกับการทำงานของเครื่องถ่ายเอกสาร การทำงานเป็นไปอย่างละเอียดถึงขนาดถอดเครื่องถ่ายเอกสารออกเป็นชิ้น ๆ เพื่อทำการศึกษาวิเคราะห์ (ระหว่างเครื่องที่ทำจากซีร็อกซ์ในสหรัฐกับฟูจิซีร็อกซ์ที่ทำในญี่ปุ่น)
ผลปรากฏว่า ต้นทุนที่ซีร็อกซ์ในอเมริกาใช้ผลิตเครื่องถ่ายเอกสารนั้นเท่ากับราคาขายเครื่องถ่ายเอกสารของบริษัทฟูจิซีร็อกซ์ในตลาดญี่ปุ่น เมื่อเป็นเช่นนี้จึงทำการเปรียบเทียบเฉพาะในกระบวนการผลิตตัวเครื่องถ่ายเอกสารเท่านั้น • ต่อมาได้เห็นผลดีข้างต้น จึงได้ทำการเทียบในเรื่องการผลิตเครื่องถ่ายเอกสารกับบริษัทอื่น ๆ ในประเทศญี่ปุ่นด้วย • ต่อมาอีกสองปีในการประชุมผู้ถือหุ้น หัวหน้าฝ่ายผลิตได้ประกาศในที่ประชุมว่าจุดเน้นสำคัญของบริษัทจะอยู่ที่การสร้างคุณภาพและวิธีการสร้างคุณภาพนั้นจะใช้การเทียบสมรรถนะ (Camp, 1989) • ต่อมาได้ขยายขอบเขตออกไปสู่ทุกแผนกของบริษัท และได้เรียนรู้ว่า การเทียบสมรรถนะของกระบวนการทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการผลิตจะให้ผลชัดเจนกว่าการเทียบสมรรถนะในขอบข่ายอื่น ๆ
จากการทำ Benchmarking ของ Xerox พบว่า : ผลการทำ Benchmarking ของ Xerox • อัตราของเสีย.........................................มากกว่าคู่แข่ง 30 เท่า • ต้นทุนการออกแบบผลิตภัณฑ์.............มากกว่าคู่แข่ง 3 เท่า • เวลาในการปรับตั้งเครื่องจักร....................มากกว่าคู่แข่ง 5 เท่า • เวลาในการวางตลาดสินค้าใหม่............... มากกว่าคู่แข่ง 2 เท่า • ใช้จำนวนพนักงาน…..............….......... มากกว่าคู่แข่ง 2 เท่า
ตัวอย่างการเทียบสมรรถนะของซีร็อกซ์ที่น่าสนใจอีกเรื่องหนึ่งก็คือ การเทียบการจัดส่งสินค้ากับคู่เทียบหลายบริษัทที่เป็นองค์กรภายนอก เช่น การจัดส่งสินค้าของ 3M ในเยอรมัน บริษัทฟอร์ดในเมืองโคโลญ เยอรมัน วอลโว่ในสวีเดน IBM ในสหรัฐอเมริกา ซีร็อกซ์พบว่า เขามีจัดเก็บสินค้าเพื่อรอจำหน่ายมากเกินไป ใช้เวลาในการจัดการกับข้อมูลคำสั่งซื้อมากกว่าบริษัทอื่นอยู่ 1 วัน การบริหารจัดการสินค้ารอขายที่มีประสิทธิภาพนั้น ไม่จำเป็นต้องใช้เครื่องมือเครื่องจักรทุ่นแรกจำนวนมาก หากแต่ขึ้นกับการวางแผนกระบวนการทำงานด้วยแรงคน
Starting Point of Xerox’s Benchmarking: Production Process ประวัติการทำ Benchmarking • อัตราของเสียจากการผลิต/100 เครื่องจักร…….ลดลง 78 % • เวลาในการให้บริการ ..............................ลดลง 27% • ต้นทุน/หน่วย……..................………...…ลดลง 50 % • ความน่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์………... เพิ่มขึ้น 50 % • รายได้ของพนักงาน ..............................เพิ่มขึ้น 20%
3) นิยามและความหมายของการเทียบสมรรถนะ • Benchmarking แปลตามพจนานุกรม ฉบับราชบัณฑิตยสถานว่า “การเทียบสมรรถนะ • หรือ การเทียบเคียงสมรรถนะ” • ความหมายดั้งเดิมของคำว่า “Benchmarking” ที่นิยามไว้ใน Webster Dictionary หมาย ถึง “เครื่องหมายของนักสำรวจที่กำหนดตำแหน่งที่ทำไว้ และนำมาใช้เป็นจุดอ้างอิง หรือ เป็นมาตรฐานสำหรับใช้วัดหรือเปรียบเทียบ” • เคิร์น (David T. Kerns) ซึ่งเป็น CEO ของบริษัทซีร็อคซ์ นิยามว่า “เป็นกระบวนการอย่างต่อเนื่องในการประเมินผลผลิต การบริการและการปฏิบัติของตนเองกับคู่แข่งที่ทำได้ดีที่สุด หรือ ผู้ที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นผู้นำของวงการ • แคมพ์ ในฐานะเป็นผู้นำของการเทียบสมรรถนะ ให้ความหมายว่า “เป็นการค้นหาแนวทางปฏิบัติที่เป็นเลิศในอุตสาหกรรมซึ่งจะนำไปสู่ผลการปฏิบัติที่ดีกว่า” • เมื่อการเปรียบเทียบสมรรถนะได้แพร่หลายออกไป ได้มีการให้คำนิยามเพิ่มเติม เช่น
สเปนโดลินิ (Spendolini, 1992) ได้นิยามว่า “เป็นกระบวนการที่เป็นระบบและมีความต่อเนื่องเพื่อประเมินผลผลิต บริการ หรือ กระบวนการทำงานขององค์กรที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นการปฏิบัติที่เป็นเลิศ โดยมีจุดประสงค์เพื่อปรับปรุงคุณภาพขององค์กร” • ปีเตอร์ (Peter, 1994) อธิบายว่า “การเปรียบเทียบสมรรถนะคือการปรับปรุงความสามารถในการแข่งขัน โดยใช้การปฏิบัติการที่เป็นเลิศมาเป็นตัวกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรมหลายประการ มีการเปลี่ยนแปลงอย่างหน้ามือเป็นหลังมือ แทนที่จะเป็นการเปลี่ยนแปลงทีละเล็กทีละน้อย หรือเป็นเพียงการปรับปรุงจุดย่อย ๆ ที่ได้จากการสำรวจผลปฏิบัติงานในอดีต”
The American Productivity and Quality Center’s Benchmarking Management Guide ได้นิยามว่า “เป็นกระบวนการอย่างต่อเนื่องในการเปรียบเทียบและวัดองค์กรของตนเองกับองค์กรที่เป็นผู้นำในวงการ ไม่ว่าจะตั้งอยู่ที่ใดในโลก เพื่อที่จะได้ข้อมูลมาช่วยองค์กรในการปรับปรุงคุณภาพในการปฏิบัติงานของตนเอง • บาล์ม (Balm, 1996) ซึ่งเป็นผู้ปฏิบัติการเปรียบเทียบสมรรถนะของ IBM เน้นว่า การเปรียบเทียบสมรรถนะไม่ใช่กิจกรรมเดี่ยว แต่เป็นกลุ่มกิจกรรม โดยอธิบายว่า “เป็นกิจกรรมต่อเนื่องในการเปรียบเทียบกระบวนการ การปฏิบัติ ผลิตภัณฑ์หรือการบริการของตนเองกับกิจกรรมที่คล้ายคลึงกันขององค์กรที่ทำได้ดีที่สุด เพื่อให้เกิดการตั้งเป้าหมายการทำงานที่ท้าทาย แต่มีความเป็นไปได้ แล้วนำสิ่งที่ค้นพบไปปฏิบัติเพื่อให้ตนเองเป็นผู้ที่ดีที่สุดภายในเวลาที่เหมาะสมกับสถานการณ์
คอดลิง (Codling, 1998) เขานิยามความหมายในเชิงความมีประโยชน์ (ไม่ได้กล่าวถึงวิธีการ) เอาไว้ว่า “การเปรียบเทียบสมรรถนะ คือ เทคนิควิธีที่มีพลังมากที่สุดในการทำให้องค์กรมีและดำรงรักษาความสามารถในการแข่งขัน” • คุก (Cook, 1999) ได้เน้นไปในทางการเข้าใจตนเอง โดยกล่าวว่า “กระบวนการในการ ระบุ เข้าใจและประยุกต์แนวทางปฏิบัติที่เป็นเลิศจากหน่วยงานภายในองค์กรเดียวกัน หรือ จากองค์กรภายนอกมาใช้ในการปรับปรุงการปฏิบัติงานของตนเอง” • เคลลี (Kelly, 2001) ได้นิยามว่า “การวิเคราะห์และเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงานระหว่างองค์กร หรือ ภายในองค์กรเดียวกัน ด้วยจุดมุ่งหมายในการปรับปรุงตนเอง”
ดังนั้นพอสรุปได้ว่า การเทียบสมรรถนะ คือ …… • เครื่องมือที่ใช้กำหนด สร้าง และบรรลุมาตรฐานที่เป็นเลิศ • ขั้นตอนที่เป็นระบบในการค้นหาวิธีการ แนวปฏิบัติและกระบวนการที่ดีที่สุดอย่างต่อเนื่องและนำส่วนที่ดีมาใช้หรือปรับใช้ส่วนที่ดีและดำเนินการตามเพื่อให้เป็นสิ่งที่ “ดีที่สุด” • การเปรียบเทียบผลงานของท่านกับองค์กรระดับโลก • การตรวจสอบที่ต่อเนื่องและหาประสบการณ์จากการเรียนรู้ที่ช่วยให้แน่ใจว่าได้ค้นพบ ปรับใช้และดำเนินการด้วยแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด • วิธีการสร้างเป้าหมายในผลการดำเนินงานและโครงการปรับปรุงคุณภาพที่เป็นระเบียบตามแนวปฏิบัติที่ได้รับการยอมรับว่าดีที่สุดของอุตสาหกรรม • การค้นหาและเลียนแบบแนวปฏิบัติกระบวนการที่ดีที่สุดที่ช่วยสร้างแรงบันดาลใจให้กับบุคคลที่เกี่ยวข้องและมักจะทำให้เกิดผลทางการพัฒนาที่สำคัญ
