Provincia Autonoma di Trento

1. Provincia Autonoma di Trento Piano di miglioramento ed efficientamento Incontro con i sindacati Trento, agosto 2013

2. Il Piano di Miglioramento prevede di raggiungere progressivamente al 2017 un risparmio annuo complessivo pari a circa 213 mln €, mediante l’avvio di iniziative ed azioni puntuali sulle diverse categorie di spesa e sui diversi livelli del sistema pubblico trentino. Nel 2013, l’obiettivo di risparmio ammonta a 53 mln€. 2013 Macro aree di spesa Spesa corrente ~213 mln€/anno Spesa conto capitale

3. Nel 2013 le azioni avviate dalla Provincia hanno già consentito di generare a bilancio su alcune voci di spesa un risparmio di circa 12 mln€ Spesa annua anno 2013 in Mln € Media spesa annua 2008-2010 in Mln € Risparmio % Alcuni risparmi generati Spese discrezionali Spese per incarichi di consulenza, studio e ricerca Spese per organi collegiali Spese per collaborazioni -12 mln €/anno Spese per comunicazione e informazione

4. Personale: nel corso della legislatura, pur a fronte di una stabilizzazione del personale precario e di una significativa riduzione degli incarichi di collaborazione, il personale che opera sui Dipartimenti si è ridotto dell’1%attestandosi attualmente a 4.400 unità. Dinamica 2008-2013: incarichi di collaborazione Dinamica 2008-2013: contratti a Tempo Determinato N° incarichi N° contratti T.D. Nota: dato parziale aggiornato a luglio. E’ possibile che alcune strutture non abbiano ancora aggiornato tale dato. - 42% -53% (riduzione incarichi periodo 2008-2012) -101 (- 72%) (variazione 2008-2012) (luglio) (luglio) ~35 (n° medio annuo contratti T.D. nell’ultimo ultimo biennio) ~259 vs 33 (incarichi di collaborazione 2008 Vs incarichi di collaborazione 2013) -72% (riduzione tempi determinati 2008-2012)

5. Nella legislatura la quota di giovani non è aumentata. Oggi i Dipartimenti operano con personale con età mediamente elevata (il 40% del personale ha oltre 50 anni). Solo il 2% ha meno di 30 anni ed il 14% entro i 40 anni. Ripartizione personale di ruolo sui Dipartimenti per fascia d’età Dipartimento Totale La quota di personale più giovane risulta attualmente limitata al 16% 897 718 655 439 426 336 268 224 ~14% ( < 40 ) ~2% ( < 30 ) 141 108 97 < 30 40 - 50 21 < 40 50 - 60 > 60 4.340 < 40 50 - 60 40 - 50 > 60 Nota: dati relativi al solo personale di ruolo aggiornato al 30/06/2013. Fonte: Dip. OPAG

6. Solamente il 30% del personale ha conseguito una laurea o titoli di studio successivi (e.g.: dottorato, …). Peraltro il livello di istruzione non sembra aumentare nelle fasce giovani (i.e.: <30 anni o <40). Ripartizione personale di ruolo sui Dipartimenti per livello di istruzione ed in rapporto alle fasce di età 1 su 3 ( laureati <30 anni) Limitata al 28% la quota di laureati ~28% ( laureati ) Master / PhD Laurea Licenza elementare Attestato / Qualifica professionale Diploma maturità Licenza media Diploma professionale Diploma universitario

7. In corso di legislatura i pensionamenti sono stati 530 unità fino al 2012 (~ 100 unità/anno). A seguito della riforma Fornero la previsione per il prossimo quinquennio è di circa 430 unità. Previsione uscite prossimi 5 anni UdP: Unità di personale 430 (pensionamenti) ~85 (valore medio annuo pensionamenti previsti periodo 2013-2017) ~107 (valore medio annuo pensionamenti periodo 2008-2012) ~430 (pensionamenti a fine 2017 in base a riforma Fornero) ~530 (pensionamenti 2008- 2012)

8. La Giunta ha avviato un percorso di riorganizzazione che ha già generato sul fronte della macro struttura organizzativa una riduzione del ~ 50% delle strutture di primo livello e dell’8% sulle strutture di secondo e terzo livello (-8%). Situazione evolutiva Situazione di partenza Primo livello • 1 Segreteria Generale • 1 Avvocatura • 15 Dipartimenti • 5 Agenzie • 3 Incarichi dirigenziali • 1 Direzione Generale • 1 Avvocatura • 10 Dipartimenti Deliberata al 31/3/2012 ~-50% 25 12 totale totale • 60 Servizi • 14 Agenzie • 216 Uffici Secondo e terzo livello • 56 Servizi • 12 Agenzie • 198 Uffici - 4 (- 7%) - 8% - 2 (- 14%) - 18 (-8%) 290 266 - 24 (-8%) totale totale 2 dirigenti già andati in pensione nel 2012 e ulteriori 18 nel prossimo quinquennio. Tale personale non sarà reintegrato

9. Per ciascun dipartimento è stata definita una proposta di piano di miglioramento ed efficientamento quinquennale che prevede iniziative mirate ad aumentare il livello di servizio verso cittadini e imprese pur a fronte di un contenimento della spesa complessiva necessaria per il funzionamento della macchina pubblica Processo di formazione del Piano e obiettivi Azioni di miglioramento già intraprese nella legislatura dal dipartimento Iniziative di efficentamento e miglioramento per il periodo 2013-2017 Piano dei sistemi dipartimentale Piano dell’Innovazione Piano complessivo e dipartimentale Coerenza e raccordo Riduzione costi Miglioramento Prestazioni, beni e servizi Personale Altri costi Interno (semplificazione, coordinamento,…) Esterno (servizi a cittadini e imprese)

10. Il piano 2013-2017 prevede 295 iniziative, di cui circa 200 riconducibili ad azioni di efficientamento che genereranno riduzione di costi. Restano da stimare i benefici di 52 iniziative che data la complessità richiederanno approfondimenti specifici Iniziative di efficientamento vs miglioramento # iniziative 67% Alcune iniziative sono state preliminarmente stimate ma richiedono comunque un ulteriore approfondimento Iniziative del piano da approfondire per qualificarne i benefici 26% Iniziative stimate nel piano 74% Natura beneficio iniziative 33% Costi (personale e/o altre voci) Livello di servizio Impatto iniziativa vs

11. Le iniziative proposte che sono già qualificate in dettaglio e quantificate, intervengono su circa 522 FTE, ed in particolare hanno individuato ~ 420 FTE potenzialmente disponibili da riallocare su altre attività Focus Efficientamento sul personale ~ 420 FTE ~ 110 FTE Riqualificazione e/o trasferimenti interni alle strutture amministrative PAT Risorse riallocabili # FTE 13% 2% 6% 79% Iniziative che non contribuiscono direttamente all’alleggerimento della struttura PAT centrale ma che, a parità di organico, contribuiscono ad un miglioramento dell’organizzazione interna L’alleggerimento reale potrà avvenire qualora esista coincidenza tra i pensionabili nel periodo 2013-2017 (379 risorse che operano in strutture PAT e 53 distaccate presso altri enti) e l’insieme di risorse classificate come «ricollocabili»

12. Le iniziative identificate da ciascun dipartimento prevedono di rendere disponibili nel prossimo biennio circa 140 FTE. Ulteriori280 FTE potranno essere liberate entro il 2017. Breve periodo (2014-2015) Medio periodo (2016-2017) Totale ~280 FTE ~140 FTE ~420 FTE Totale = + Per ciascun dipartimento è in corso di finalizzazione la stima puntuale dei possibili benefici delle singole iniziative identificate ed inoltre dovranno essere avviate le attività per qualificare in dettaglio le restanti 52 iniziative non ancora dettagliate Una volta finalizzate le ipotesi si avvierà un processo strutturato di comunicazione e confronto con le parti sindacali per affrontare la riorganizzazione dei singoli comparti L’obiettivo di riferimento nel prossimo quinquennio è di non reintegrare almeno 420 FTE a fronte di un piano di pensionamento di 430 risorse

13. L’implementazione delle iniziative dovrà essere necessariamente accompagnata dall’attivazione di percorsi di professionalizzazione del personale, da una gestione integrata della mobilità interna tra le strutture e dall’inserimento di giovani ad alto potenziale. Linee guida ed azioni funzionali all’evoluzione delle logiche di gestione del personale Per ciascun dipartimento dovrà essere attivato un progetto di mappatura di dettaglio delle competenze del personale e di definizione del piano dei fabbisogni di risorse e competenze necessarie per i prossimi 5 anni, sulla base della previsione dei volumi di attività per le competenze di propria responsabilità, di attivazione/dismissione di competenze, sulla base dei volumi previsti di attività Definire un piano di mobilità interna delle risorse «integrato» che tenga in considerazione le esigenze di ciascuna struttura e consenta di valorizzare i profili/ giovani ad alto potenziale Definire un piano di formazione e riqualificazione funzionale a favorire la mobilità interna e a limitare l’esigenza di reintegro di personale esterno facendo leva sulle professionalità già in organico Definire un piano di reintegro «selettivo» differenziato per struttura in coerenza con i vincoli istituzionali Inserimento di giovani ad alto potenziale che siano di impulso per l’innovazione della pubblica amministrazione trentina