załącznik do uchwały Rady Nadzorczej KDPW S.A. nr 25/258/06 z dnia 13 września 2006 r.

1. załącznik do uchwały Rady Nadzorczej KDPW S.A.nr 25/258/06 z dnia 13 września 2006 r. Cele strategiczne KDPW na lata2006-2010

2. SPIS TREŚCI • Założenia planowania……………………………..………..…………………………………………….... 3 • Zadania KDPW …………………….……………………………………………………………………….5 • Misja Krajowego Depozytu Papierów Wartościowych …………………………………………………..7 • Wizja Krajowego Depozytu Papierów Wartościowych ………………………….…………………...…..8 • Uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne, dotyczące realizacji misji i wizji KDPW……………….. 9 • Cele Strategiczne: Cel 1 – Udział w budowie centrum regionalnego w zakresie obrotu kapitałowego………………….. 14 Cel 2 – Harmonizacja międzysystemowa ..……………………………………….…………………….. 16 Cel 3 – Uzyskanie faktycznej zdolności do współpracy operacyjnej z innymi systemami europejskimi oraz zdalnego uczestnictwa innych zagranicznych instytucji finansowych, w dziedzinie depozytu i rozliczeń ……...………………………………………………………….…….. 18 Cel 4 – Zmiany w akcjonariacie KDPW ……....……………………………………………...…..….… 21 Cel 5 – Ustabilizowanie modelu finansowego KDPW jako organizacji not-for- profit oriented ……. 22 Cel 6 – Wzbogacenie się o nowe funkcjonalności ..……………………………………….…………….26 - modernizacja usług przez zmiany systemu IT…………………………..…………………… 27 - członkostwo w zagranicznych izbach rozliczeniowych …………………………..………..…28 Cel 7– Dostosowanie obecnego modelu CCP do modelu CCP opartego na prawnej odpowiedzialności za zobowiązania …..………………………………………………………. 29 Cel 8– Zmiany struktury korporacyjnej KDPW………………………………………………. ………31 Podstawowe ramy czasowe i zależności dotyczące realizacji celów strategicznych ..……………..….33

3. Założenia planowania (I) • Działania strategiczne, które są przedmiotem planu rozwoju, mogą być podejmowane przy różnych wariantach struktury akcjonariatu KDPW. Większość z nich możliwa jest do podjęcia w ramach obecnej struktury, jednak wydaje się, że stopień i formy realizacji przynajmniej niektórych z nich zależą od składu akcjonariatu. Z tego względu niniejszy dokument zawiera określenie uwarunkowań związanych z kształtem akcjonariatu („Uwarunkowania wewnętrzne”) oraz określenie celu strategicznego dotyczącego przekształceń własnościowych KDPW (Cel nr 4: Zmiany w akcjonariacie KDPW). • Planowanie zawarte w tym dokumencie zawiera wybór najbardziej niezbędnych działań mających na celu zwiększenie stopnia realizacji misji KDPW. • Ze względu na coraz bardziej rozległą i intensywną dyskusję nad kierunkami rozwoju infrastruktury depozytowo-rozliczeniowej w Europie, która przynajmniej w pewnym zakresie doprowadzi do rozstrzygnięć regulacyjnych, należy unikać realizacji rozwiązań, które są nieodwracalne.

4. Założenia planowania (II) Przyjęty horyzont planowania wynika z następujących przesłanek: • Horyzont działań strategicznych będących przedmiotem planu rozwoju KDPW jest zgodny z horyzontem objętym rządową strategią rozwoju polskiego rynku kapitałowego zawartą w dokumencie "Agenda Warsaw City 2010", a także z horyzontem planu działań przewidzianych przez Komisję Europejską, w ramach realizacji Strategii Lizbońskiej, przedstawionego w dokumencie "White paper on financial services 2005-2010”. • Istnieje związek między przekształceniami własnościowymi i rozstrzygnięciami o charakterze strategicznym dotyczącymi Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie S.A., a strategią i przyszłością KDPW. Niektóre rozwiązania zastosowane w przypadku GPW mogą mieć wpływ na możliwość przyjęcia określonych rozwiązań dla KDPW. • W przypadku podjęcia działań mających na celu przekształcenia w akcjonariacie GPW, dokonana zostanie analiza ich wpływu na strategię KDPW. • Dla kształtowania się statusu instytucji infrastruktury w zakresie depozytu instrumentów finansowych i rozliczeń transakcji, duże znaczenie będą mieć ustalenia dotyczące funkcjonowania tych instytucji w skali europejskiej. Przewidujemy, że około 2007 r. i w latach następnych będą się dokonywały zmiany we wzajemnych relacjach instytucji infrastruktury bazujące na tych ustaleniach.

5. Zadania będące powodem utworzenia Krajowego Depozytu Papierów Wartościowych • Utrzymywanie w bezpiecznym i wiarygodnym stanie systemu rejestracji papierów wartościowych, • Rozliczanie transakcji zawieranych na wszystkich rynkach – regulowanych i nieregulowanych, wraz z zarządzaniem ryzykiem rozliczeniowym na wybranych rynkach, • Zapewnienie obsługi wykonywania praw inwestorów z papierów wartościowych.

6. Poszerzenie zakresu zadań po wyodrębnieniu KDPW, tj. w latach 1994-2005 Poszerzenie zadań w zakresie systemu rejestracji i rozliczeń transakcji: • Zarządzanie ryzykiem i rozliczenia rynku instrumentów pochodnych. Zadania, które zgodnie z używaną obecnie w UE terminologią można kwalifikować jako value added services (usługi z wartością dodaną): • Prowadzenie systemu rekompensat, • Obsługa wypłat transferowych i administrowanie Funduszem Gwarancyjnym, • Wykonywanie czynności wspomagających wykonywanie obowiązków podatkowych przez inwestorów, • Przekazywanie informacji o strukturze własności portfeli (obligacje skarbowe).

7. Misja Krajowego Depozytu Papierów Wartościowych Misją KDPW jest tworzenie i oferowanie nowych usług, niezbędnych dla rozwoju polskiego rynku kapitałowego, oraz podnoszenie jakości usług istniejących, z przestrzeganiem reguł efektywności, w tym przez oferowanie usług konkurencyjnych cenowo, w zakresie wykonywanych przez KDPW podstawowych zadań, tj.: • utrzymywania w bezpiecznym i wiarygodnym stanie systemu rejestracji zdematerializowanych papierów wartościowych, • rozliczania transakcji zawieranych na wszystkich rynkach – regulowanych i nie regulowanych, wraz z zarządzaniem ryzykiem rozliczeniowym na wybranych rynkach, • zapewnienia obsługi wykonywania praw inwestorów z papierów wartościowych, w celu: - zapewnienia jak najlepszych warunków dla pozyskiwania na rynku kapitału w drodze emisji instrumentów finansowych przez podmioty mające siedzibę w Polsce lub przez podmioty zagraniczne na rynku polskim, - stworzenia jak najlepszych warunków dla nabywania powyższych instrumentów przez inwestorów krajowych i zagranicznych.

8. Wizja Krajowego Depozytu Papierów Wartościowych Wizją KDPW jest stworzenie takiej instytucji depozytowo -rozliczeniowej, która będzie trwałym elementem europejskich struktur depozytowo – rozliczeniowych zapewniając tym samym jak najlepsze warunki do rozwoju polskiego rynku kapitałowego jako części rynku Unii Europejskiej. Taka wizja KDPW jest zgodna z długofalowym interesem instytucji pośredniczących w obrocie, będących uczestnikami systemu depozytowo-rozliczeniowego, oferujących usługi inwestorom i emitentom w zakresie ich aktywności na polskim i międzynarodowym rynku finansowym.

9. Uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne, dotyczące realizacji misji i wizji KDPW (I) Uwarunkowania wewnętrzne: • Struktura akcjonariatu, ze względu na tryb i okoliczności utworzenia spółki, odbiega od najczęściej spotykanej struktury akcjonariatu centralnej instytucji depozytowej/rozliczeniowej w zachodniej części UE. • W akcjonariacie nie jest reprezentowana większość odbiorców podstawowych usług KDPW, w tym całe kategorie podmiotów będących usługobiorcami. • Jednocześnie obecna struktura własności minimalizuje ryzyko wyrażania i realizowania krótko- i średnio-okresowych interesów kosztem długotrwałego interesu rynku kapitałowego (w tym również uczestników KDPW) rozumianego jako mechanizm alokacji instrumentów i kapitału. • W sytuacji braku uprawnień ustawowych dla NBP do sprawowania nadzoru systemowego nad KDPW sprawuje on nadzór właścicielski nad KDPW. Zdaniem NBP jednym z warunków możliwych elastycznych zmian w akcjonariacie KDPW w tym zakresie jest uzyskanie przez NBP uprawnień ustawowych pozwalających sprawować efektywny nadzór nad systemami rozrachunku papierów wartościowych.

10. Uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne, dotyczące realizacji misji i wizji KDPW (II) • KDPW nie jest i nie będzie typową strukturą biznesową, a to ze względu na profil not-for-profit oriented. Jest to zresztą podstawowe ograniczenie, jeśli chodzi o realność (a nie tylko teoretyczną możliwość) różnych wariantów prywatyzacji, zwłaszcza adresowanych do podmiotów inwestorskich nie będących odbiorcami podstawowych usług KDPW. Uwarunkowania zewnętrzne: • Będzie się tworzył jednolity rynek kapitałowy w UE, jednolity od strony regulacji, standardów i sposobów świadczenia usług finansowych. • Przepływy kapitałowe będą coraz bardziej zliberalizowane. Bariery chroniące działania instytucji krajowych będą usuwane. Może to mieć poważny wpływ na pozycję konkurencyjną KDPW i polskiej infrastruktury depozytowo-rozliczeniowej w razie niezrealizowania celów strategicznych, które w założeniu mają zabezpieczyć system depozytowo-rozliczeniowy przed negatywnymi dla niego skutkami wzmożonej konkurencji. Zarazem przewidywane zmiany zawierają w sobie nowe szanse rozwojowe. • Restrykcje, ograniczenia, monopole, a także odmienności lokalne będą w dalszym ciągu zanikać. Dotyczyć to będzie, w odniesieniu do sytuacji w Polsce, również obecnie obowiązującej wyłączności KDPW na usługi depozytowe w obszarze rynku regulowanego. Brak wyłączności będzie oznaczał możliwość

11. Uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne, dotyczące realizacji misji i wizji KDPW (III) Uwarunkowania zewnętrzne (cd.): swobodnego (w miarę postępującej harmonizacji rynków kapitałowych) wyboru dostawcy usług depozytowych i rozliczeniowych. W interesie KDPW leży, aby proces dostosowywania się w tym zakresie do przyszłych regulacji europejskich nie wykraczał, w aspekcie tempa i kształtu działań dostosowawczych, poza wymogi wynikające w sposób niewątpliwy z prawa europejskiego, oczywiście przy zachowaniu ogólnej zgodności przebiegu i wyniku procesu z prawem europejskim. • Zniesienie wyłączności przed uzyskaniem zdolności do interoperability i obsługi zdalnych uczestników rynku w wymiarze europejskim, może być niebezpieczne dla pozycji spółki jako dostawcy usług depozytowo-rozliczeniowych w całym obszarze jej działania, nie tylko w ramach obsługi rynków regulowanych. • Dążenie do podniesienia efektywności i bezpieczeństwa europejskiego rynku kapitałowego doprowadzi do konsolidacji sektora pośredników i instytucji infrastruktury, w tym CSD i instytucji rozliczeniowych. • Będzie wzrastać konkurencja (w ramach procesu konsolidacji) między rynkami kapitałowymi i będzie rosła rola centralnych instytucji infrastruktury, jako instytucji które jakością swoich usług i ich dostępnością dla uczestników rynku międzynarodowego mogą wpływać na wynik tej konkurencji i ostateczny efekt w postaci konsolidacji.

12. Uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne, dotyczące realizacji misji i wizji KDPW (IV) Uwarunkowania zewnętrzne (cd.): • Będzie się nasilać konkurencja między centralnymi instytucjami depozytowymi i rozliczeniowymi a bankami i instytucjami kredytowymi świadczącymi usługi na rynku papierów wartościowych, m.in. na tle zjawiska trade internalisation (dotyczy to rozliczania transakcji), rozliczeń cross-border i niektórych czynności typu value added services. Polem konkurencji jest i będzie przede wszystkim oferowanie inwestorom dostępu do usług depozytowo-rozliczeniowych wykonywanych na poziomie centralnym, na innych niż macierzysty względem inwestora, rynkach kapitałowych (a więc de facto umożliwienie inwestowania na tych rynkach). • Organy UE nasilą nadzór nad przestrzeganiem zasad konkurencji i ochrony użytkowników w sektorze usług finansowych. • Główne bariery dla funkcjonowania rynku jednolitego, tj. przede wszystkim bariery prawnoregulacyjne (prawo, regulacje SRO’s (self regulatory organisations), „miękkie prawo”, zwyczaje rynkowe itd.) będą stopniowo usuwane; postępować będzie harmonizacja i unifikacja prawa (m.in. efekt prac w ramach projektu Securities Account Certainity Project). Jest zarazem prawdopodobne, że w miarę rozwoju rynku generowane będą nowe przeszkody lub problemy, w związku z czym harmonizacja będzie procesem ciągłym, choć zapewne o malejącej intensywności.

13. Konkluzja opisu uwarunkowań zewnętrznych Efektem tych procesów będzie wzrost wolumenu transakcji transgranicznych. Beneficjentem tego wzrostu mogą także być nowe rynki, takie jak rynek polski. Mogą kształtować się warunki dla utrzymywania płynności obrotu instrumentami polskich emitentów na odpowiednim poziomie. Jednocześnie, w razie niewłączenia się do procesu integracyjnego przez KDPW, rynkowi kapitałowemu w Polsce grozi utrata szans rozwojowych i regres (skurczenie się bazy inwestorskiej w Polsce i poszukiwanie kapitału przez polskie przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych).

14. Cele strategiczneCel 1: Udział w budowie centrum regionalnego w zakresie obrotu kapitałowego (I) Uwarunkowania: • Przekroczenie masy krytycznej emisji regionalnych i poprawa parametrów rynku (płynność i kapitalizacja) powinno spowodować, że inwestycje regionalne inwestorów zagranicznych będą koncentrowały się na rynku polskim, co oznaczać będzie również większe wykorzystywanie polskiej infrastruktury depozytowo-rozliczeniowej. • Budowa regionalnego centrum obrotu kapitałowego w Warszawie w perspektywie kilku lat, tzn. w horyzoncie przyjętym dla planowania strategicznego w tym dokumencie, jest przedsięwzięciem trudnym i złożonym, ale należy podjąć starania dla jego realizacji. Działania realizowane: • Obecnie KDPW buduje swoją pozycję i wspiera budowę pozycji rynku w Warszawie jako międzynarodowego centrum budując, rozwijając i eksploatując wspólne z innymi centralnymi depozytami w Europie połączenia operacyjne umożliwiające notowania papierów wartościowych zagranicznych emitentów na naszym rynku (istniejące połączenia: KELER, OeKB, Clearstream, Euroclear), tzw. linki FoP.

15. Cele strategiczneCel 1: Udział w budowie centrum regionalnego w zakresie obrotu kapitałowego (II) • Prowadzone są prace w kierunku harmonizacji i standaryzacji produktów i usług w celu stworzenia lepszych warunków wchodzenia na rynek polski dla zagranicznych emitentów. Działania do zrealizowania: • Pewien stopień uczynienia z rynku polskiego centrum (hub) dla regionu może być skutkiem realizacji programu integracji z innymi systemami europejskimi, przez które realizowane są transakcje transgraniczne – takie rozwiązanie może zwiększyć popyt na polskim rynku i przyciągnąć na nasz rynek kolejne spółki z naszego regionu. • Należy przyjąć postawę ciągłego, aktywnego monitorowania, szukania i kreowania możliwości uczynienia z polskiego rynku kapitałowego centrum obrotu dla spółek z naszego regionu (choć nie tylko), skupionego wokół podstawowych instytucji infrastrukturalnych, tj. GPW i KDPW.

16. Cele strategiczneCel 2: Harmonizacja międzysystemowa (I) Założenia: Warunkiem absorpcji inwestycji transgranicznych w Polsce jest: Harmonizacja międzysystemowa (prawo, procedury i regulacje instytucji, standardy i praktyki). Przy spełnieniu tego warunku połączenie między systemami może funkcjonować w praktyce (obsługiwać transakcje transgraniczne w dowolnych instrumentach finansowych). Nie jest to warunek wystarczający dla wzbudzenia strumienia inwestycji, ale jest niezbędny. Harmonizacja międzysystemowa jest zadaniem bardzo skomplikowanym, gdyż nawet nieliczne odmienności między rynkami tworzą bariery dla formowania się wspólnego rynku usług finansowych (rynku jednolitego), w tym usług zapewnianych przez instytucje infrastruktury depozytowo-rozliczeniowej.

17. Cele strategiczne Cel 2: Harmonizacja międzysystemowa (II) Działania do zrealizowania: • Priorytetem jest harmonizowanie zasad funkcjonowania rynku polskiego w dziedzinie prowadzenia centralnego depozytu, rozrachunku i rozliczania i w dziedzinach ściśle z tymi zagadnieniami związanych (np. do tej ostatniej kategorii należy wprowadzenie na grunt polski stosunków powierniczych w zakresie obrotu instrumentami finansowymi, zwłaszcza udziałowymi). • Program ten należy realizować przez dokonywanie zmian w prawie, regulacjach i standardach; proces ten powinien być inspirowany przez Krajowy Depozyt, który ma w tym zakresie niezbędne zasoby i kompetencje.

18. Cele strategiczneCel 3: Uzyskanie faktycznej zdolności do współpracy operacyjnej z innymi systemami europejskimi oraz zdalnego uczestnictwa innych zagranicznych instytucji finansowych (I) Założenia: • Zdolność do współpracy operacyjnej (interoperability) KDPW, spełniającej wymogi efektywności i bezpieczeństwa będzie mieć istotny wpływ na szanse rozwojowe polskiego rynku. Należy przez to rozumieć nie tylko zdolność po stronie KDPW jako spółki, ale całego systemu (łącznie z uczestnikami) – polega ona na zapewnieniu efektywniejszej i standardowej obsługi dla inwestorów międzynarodowych, lokujących środki na rynku polskim. • Problemy powstające przy konstruowaniu i wdrażaniu „interoperability” oraz zdalnego uczestnictwa dotyczą przede wszystkim sfery depozytowej, ponieważ wiąże się to z przechowywaniem aktywów i ich ochroną. W mniejszym stopniu, m.in. ze względu na nieco mniejsze uwikłanie prawne, dotyczy to działalności w sferze rozliczania transakcji (clearing). Jednak w tej sferze dużym problemem jest zarządzanie wzajemnym ryzykiem rozliczeniowym. • Nabycie takiej zdolności jest koszto- i czasochłonne. Dlatego też wskazane jest przy podejmowaniu współpracy przeprowadzanie analizy potencjalnych korzyści.

19. Cele strategiczneCel 3: Uzyskanie faktycznej zdolności do współpracy operacyjnej z innymi systemami europejskimi oraz zdalnego uczestnictwa innych zagranicznych instytucji finansowych (II) Działania do zrealizowania: • Należy kontynuować prace zmierzające do uzyskania interoperability między KDPW a innymi systemami depozytowymi w celu rozszerzenia dostępu inwestorów zagranicznych do rynku polskiego oraz tworzenia warunków dla zdalnego uczestnictwa instytucji finansowych w KDPW. • Prace te będą zarazem najlepszą metodą dla opracowania działań harmonizacyjnych, gdyż wiele problemów jest zauważalnych dopiero przy praktycznym konstruowaniu połączenia międzysystemowego. • Podejmowanie starań prowadzących do eliminacji barier prawno – podatkowych. • Głównym wyznacznikiem interoperability jest zdolność współdziałających ze sobą systemów do wykonywania rozliczeń transakcji na zasadzie jednoczesności (wzajemnego uwarunkowania) płatności i transferu instrumentów finansowych (link DvP). • Zbudowanie linku DvP służy poszerzeniu możliwości dostępu do danego rynku przez inwestorów międzynarodowych, a zatem może przynieść wzrost płynności na rynku krajowym.

20. Cele strategiczneCel 3: Uzyskanie faktycznej zdolności do współpracy operacyjnej z innymi systemami europejskimi oraz zdalnego uczestnictwa innych zagranicznych instytucji finansowych (III) Problem rozliczeń pieniężnych: • Jednym z istotnych warunków wdrożenia i efektywnego wykorzystywania przez uczestników rynku linku DvP w postaci połączenia między KDPW a instytucjami centralnymi albo zdalnym uczestnikiem jest posiadanie przez strony połączenia zdolności do wykonywania niektórych czynności w obrocie płatniczym, w sposób analogiczny do wykonywania tego rodzaju czynności przez banki. • Rozwiązanie to umożliwia stronom transakcji transgranicznej rozliczenie się w oparciu o zasadę DvP. • „Access and Interoperability Guide”, zawierający szczegółowe ustalenia w zakresie dostępu i interoperability pomiędzy instytucjami infrastruktury w Europie, wydany na podstawie podpisanego w 2006 roku przez wszystkie instytucje infrastruktury europejskiej dokumentu „Code of Conduct”, podkreśla istotne znaczenie możliwości prowadzenia działalności bankowej w ograniczonym zakresie przez centralny depozyt dla jego konkurencyjności w kontekście współpracy operacyjnej z innymi instytucjami infrastruktury. • Powyższe rozwiązanie może jednak rodzić również nowe rodzaje ryzyka oraz koszty, co powinno być szczegółowo przeanalizowane przed ewentualnym uruchomieniem powyższych funkcji.

21. Cele strategiczne Cel 4: Zmiany w akcjonariacie Zważywszy na kwestie przedstawione w „uwarunkowaniach wewnętrznych”, celowe jest jakościowe i ilościowe wzmocnienie reprezentacji odbiorców podstawowych usług dostarczanych przez KDPW w jego akcjonariacie. Powyższe rozwiązanie może przynieść następujące korzyści: 1. zachowanie kontroli krajowych instytucji, mających w pierwszym rzędzie na uwadze rozwój lokalnego rynku kapitałowego w koniecznej integracji z rynkiem europejskim, nad wykonywaniem kluczowych dla rynków usług, 2. polepszenie interakcji między dostawcą a odbiorcą usług, 3. minimalizację ryzyk związanych z ewentualnym wejściem kapitałowym inwestora strategicznego z zagranicy.

22. Cele strategiczne Cel 5: Ustabilizowanie modelu finansowego KDPW jako organizacji not-for-profit oriented (I) Założenia: • Krajowy Depozyt powinien być instytucją, której działalność jest dochodowa, jednakże jej celem, ze względu na misję wykonywaną na rynku kapitałowym, nie powinna być maksymalizacja zysku (not-for-profit oriented). Określenie modelu finansowo-biznesowego jako not-for-profit oriented determinuje decyzje podejmowane w odniesieniu do polityki kształtowania opłat za usługi ograniczającej osiąganie nadmiernych zysków • Głównymi wyznacznikami polityki opłat a także polityki w stosunku do wypracowanego przez spółkę zysku powinny być: • konieczność pokrycia przychodami operacyjnymi bieżących kosztów operacyjnych działalności, • finansowanie potrzeb rozwojowych KDPW jako operatora systemu depozytowo-rozliczeniowego, • konieczność sprostania regulacjom związanym z adekwatnością kapitałową instytucji finansowych, m.in. w związku z członkostwem w izbach rozliczeniowych i ustanowieniem CCP,

23. Cele strategiczne Cel 5: Ustabilizowanie modelu finansowego KDPW jako organizacji not-for-profit oriented (II) • konieczność uniknięcia sytuacji, w której usługi KDPW są droższe, niż usługi świadczone przez porównywalne (co do przedmiotu działalności) organizacje działające na porównywalnych rynkach, a także zapobieżenia sytuacji, w której regulowanie wysokości opłat za wykonywane usługi ograniczyłoby realizację potrzeb określonych powyżej. Działania realizowane: • Przeprowadzanie, z początkiem roku, obniżki opłat w przypadku osiągania przez spółkę w roku poprzednim zysku operacyjnego. • Uwzględniania w polityce opłat wielkości i tytułów dla opłat w porównywalnych instytucjach zagranicznych, obsługujących rynki o podobnej wielkości, na podstawie odpowiednich miar odniesienia i ich systematycznego monitorowania.

24. Cele strategiczne Cel 5: Ustabilizowanie modelu finansowego KDPW jako organizacji not-for-profit oriented (III) 3. Monitorowanie zmieniających się regulacji odnośnie do adekwatności kapitałowej (zwłaszcza w świetle widocznego już w UE podejścia do różnicowania wymagań w zależności od ryzyk i funkcji instytucji finansowych). Działania do zrealizowania: • Uwzględnienia w polityce opłat rzeczywistych kosztów poszczególnych usług (projekt controlling’u finansowego). • Przestrzeganie zasady stosowania opłat za wszystkie świadczone usługi.

25. Cele strategiczne Cel 5: Ustabilizowanie modelu finansowego KDPW jako organizacji not-for-profit oriented (IV) Podsumowanie W efekcie konsekwentnej realizacji powyższych działań polityka opłat, w związku z przyjętym modelem finansowo-biznesowym, będzie określana w oparciu o kryteria ekonomiczne. Polityka opłat i kształtowania zysku zgodnie formułą niemaksymalizowania zysku (not-for-profit oriented) uzasadnia także podejmowanie się przez KDPW S.A. usług niewynikających wprost z misji KDPW, choć związanych z nią poprzez generowanie wartości dla uczestników rynku kapitałowego, w celu dywersyfikacji źródeł przychodów, niezbędnej na rynku konkurencyjnym i pożądanej dla zoptymalizowania zarządzania kosztami i przychodami.

26. Cele strategiczne Cel 6: Wzbogacenie się o nowe funkcjonalności Założenia: W interesie spółki i uczestników systemu leży podnoszenie jakości i zakresu usług świadczonych w ramach misji KDPW. Może to być zapewnione przez: • Unowocześnianie sposobu świadczenia usług dotychczas wykonywanych, • Dodanie nowych technik i możliwości działania, zasadniczo zwiększających wartość usługi, • Udostępnienie nowych usług, w tym również usług dających tzw. wartość dodaną względem usług podstawowych (value added services, jako korelat dla core services), przynoszących korzyści uczestnikom rynku kapitałowego.

27. Cele strategiczne Cel 6: Wzbogacenie się o nowe funkcjonalności: Modernizacja usług przez zmiany systemu IT Założenie: • Uniknięcie sytuacji, w której brak zmian w obszarze technologicznym, odpowiadających na zmieniające się oczekiwania uczestników rynku dotyczące sposobu wykonywania operacji, stanie się barierą dla rozwoju rynku. Działania do zrealizowania: • Zmiana obecnie stosowanych rozwiązań w systemie informatycznym, umożliwiającym podstawową działalność operacyjną według najlepszych standardów. • Konieczność dbania o równomierny i zintegrowany rozwój całego systemu KDPW, rozumianego jako system realizowania operacji depozytowych i rozliczeniowych zarówno w KDPW, jak i po stronie uczestników. • Dostosowywanie wymagań technologicznych do indywidualnych potrzeb biznesowych uczestników KDPW. • Prowadzenie działań modernizujących infrastrukturę techniczną i technologiczną w ścisłym związku z osiągnięciem interoperability i stworzenia możliwości zdalnego uczestnictwa w systemie KDPW.

28. Cele strategiczne Cel 6: Wzbogacenie się o nowe funkcjonalności: Członkostwo w zagranicznych izbach rozliczeniowych Działania do zrealizowania: Wskazane jest doprowadzenie do powiązania KDPW z rynkami zagranicznymi na zasadzie członkostwa KDPW w zagranicznych izbach rozliczeniowych w charakterze uczestnika rozliczającego (clearing member) o ile potwierdzi to analiza takiego połączenia prowadzona z punktu widzenia korzyści i zagrożeń dla misji KDPW, a więc dla szans rozwojowych polskiego rynku kapitałowego. Wiązać się to będzie między innymi z koniecznością spełnienia warunków podmiotowych, od których zależy powstanie takiej relacji w stosunku do zagranicznych izb rozliczeniowych. W tym kontekście istotne będą również prace związane z wykonywaniem, w ograniczonym zakresie, funkcji bankowych przez KDPW.

29. Cele strategiczne Cel 7: Dostosowanie obecnego modelu CCP do modelu CCP opartego na prawnej odpowiedzialności za zobowiązania (I) Założenie dotyczące celu strategicznego: • Standardy europejskie – tworzone przez ESCB-CESR – dla sfery usług rozliczeniowych są w trakcie tworzenia. Jeżeli standardy te, określające bezpieczne prowadzenie usług rozliczeniowych będą skierowane do wszystkich Izb Rozliczeniowych, nie tylko do tych które są CCP stosującymi nowację, to spełnianie tych standardów powinno określić w dostatecznym stopniu wiarygodność Izby Rozliczeniowej. • Jeżeli takie standardy zostaną ustanowione tylko dla instytucji będących CCP – stosujących nowację, to ze względu na to, że należy stworzyć warunki dla postrzegania KDPW przez uczestników międzynarodowego obrotu jako wiarygodna Izbę Rozliczeniową, przekształcenie w CCP stosujące nowację powinno zostać zrealizowane.

30. Cele strategiczne Cel 7: Dostosowanie obecnego modelu CCP do modelu CCP opartego na prawnej odpowiedzialności za zobowiązania (II) Działania do zrealizowania: • Należy przeprowadzić tę zmianę w sposób najbardziej efektywny, a zarazem umożliwiający uznanie KDPW na rynku międzynarodowym za CCP. Problem CCP, nawet po jego formalnym ustanowieniu, jest bowiem również problemem zmiany percepcji. Nie ma natomiast problemu konieczności dokonania zmian zasad i praktyk w dziedzinie rozliczeń (clearing) i zarządzania ryzykiem. • Należy przeprowadzić analizę korzyści, kosztów i zagrożeń, jakie wiązałyby się z powyższym rozwiązaniem.

31. Cele strategiczne Cel 8: Zmiany struktury korporacyjnej KDPW (I) • Mając na uwadze prowadzone aktualnie przez Komisje Europejską prace nad dokumentem „Code of Conduct”, którego jednym z elementów jest niewiązanie w pakiety świadczonych usług (unbundling) oraz podnoszonego w przeszłości przez ECB problemu separacji usług depozytowych od ryzyka ponoszonego przez CCP, w przypadku jego ustanowienia, mogą powstać przesłanki do prawnego rozdzielenia usług depozytowych i rozliczeniowych. • Przyszłe rozwiązanie organizacyjne powinno zapewniać utrzymanie zasady, że o strategicznych kierunkach rozwoju regulacji i technologii w dziedzinie rejestrowania i rozliczania instrumentów finansowych decyduje ten sam organ (te same organy) korporacyjny a także utrzymanie integralności operacyjnej clearing i settlement dla rynku kasowego. Sugeruje to zaimplementowanie struktury holdingowej.

32. Cele strategiczne Cel 8: Zmiany struktury korporacyjnej KDPW (II) • W razie nie podtrzymywania przez ECB konieczności prawnej separacji ryzyk CCP funkcjonującego w oparciu o prawną odpowiedzialność za zobowiązania od funkcji depozytowych oraz braku wymagań, dla osiągnięcia niewiązania w pakiety świadczonych usług (unbundling) separacji prawnej podmiotów je świadczących, należałoby dążyć do zachowania status quo w zakresie ram organizacyjnych działalności depozytowo-rozliczeniowej, tj. zachować obecny model „monistyczny” – jednego podmiotu odpowiedzialnego za wykonywanie zadań w zakresie depozytu i rozliczeń transakcji. • Rozstrzygnięcia w zakresie zarówno decyzji o przyjęciu przez KDPW odpowiedzialności kapitałem własnym za rozliczenia transakcji, jak i rozwiązań organizacyjnych i kapitałowych, powinny być podjęte na podstawie ostatecznie sformułowanych standardów europejskich co do clearing’u i opracowania Interoperability Framework w ramach prac nad tworzonym „Code of Conduct”, lecz nie wcześniej niż z końcem 2007 r. Aby móc efektywnie wdrożyć te decyzje, do tego czasu należy przygotować infrastrukturę prawną dla takich przekształceń przez przeprowadzenie zmian w regulacjach określających funkcjonowanie KDPW S.A.

33. Podstawowe ramy czasowe i zależności dotyczące realizacji celów strategicznych (I) Cele strategiczne, które są de facto realizowane i ta realizacja powinna być kontynuowana, a jej zakres poszerzany: - Cel 1:Udział w budowie centrum regionalnego w zakresie obrotu kapitałowego. Czas realizacji: proces ciągły. - Cel 2:Harmonizacja międzysystemowa. Czas realizacji: proces ciągły. - Cel 3:Uzyskanie faktycznej zdolności do współpracy operacyjnej z innymi systemami europejskimi oraz zdalnego uczestnictwa innych zagranicznych instytucji finansowych w dziedzinie depozytu i rozliczeń. Czas realizacji: proces ciągły (warunkiem zewnętrznym są odpowiednie zmiany w prawie). - Cel 5:Ustabilizowanie modelu finansowego KDPW jako organizacji not-for-profit oriented. Czas realizacji: proces ciągły, lecz zarazem: Oprzyrządowanie procesu przez wdrożenie controlling’u do końca 2006 r. - Cel 6:Wzbogacenie się o nowe funkcjonalności: – modernizacja usług przez zmiany systemu IT. Czas realizacji: zgodnie z odrębnym harmonogramem, – członkostwo w zagranicznych izbach rozliczeniowych. Czas realizacji celu: rozpoczęcie realizacji o ile będzie takie zapotrzebowanie ze strony polskich instytucji finansowych.

34. Podstawowe ramy czasowe i zależności dotyczące realizacji celów strategicznych (II) Cele strategiczne, które ściśle zgodnie z definicją tych celów powinny być zrealizowane/osiągnięte zależnie od ukształtowania się w tym zakresie rozwiązań, standardów ustalanych obecnie w Europie, lecz nie wcześniej niż z końcem 2007 r.: - Cel 7: Dostosowanie obecnego modelu CCP do modelu CCP opartego na prawnej odpowiedzialności za zobowiązania. -Cel 8: Zmiany struktury korporacyjnej KDPW. - rozstrzygnięcia w sprawie uzyskania zdolności do wykonywania niektórych czynności bankowych (analogicznych do bankowych), tj. zgodnie z omówieniem na str. 20, jako element celu strategicznego nr 3.