Centre Régional de Ressources pour l'optimisation du management et des organisations

1. Agence Régionale de l’Hospitalisation d’Ile-de-France Centre Régional de Ressources pour l'optimisation du management et des organisations Développer l'attractivité de l'établissement : un enjeu de longue date pour le recrutement et la fidélisation du personnel en grande banlieue Juillet 2004

2. Le diagnostic de départ : les raisons du lancement Une volonté collective d'améliorer le recrutement et l'intégration du personnel, dans un établissement de grande banlieue Une démarche initiée dès 1985 autour de l'intégration des nouveaux professionnels 2 enquêtes satisfaction / insatisfaction en 1996 mettent en avant la nécessité d'améliorer l'encadrement des stagiaires, dans un établissement qui reçoit 2000 demandes par an et accueille 1000 stagiaires en services de soins et 250 dans les autres services enquête auprès des services de soins sur leurs relations avec les instituts de formation enquête auprès des étudiants infirmiers ou aide-soignants sur leur satisfaction dans leurs stages Une "crise" à partir 2001, avec de nombreux départs (62 en 2001) peu de candidatures des élèves de l'IFSI local départ de personnels par médicaux vers la province Objectifs et nature de l'expérience : ce qui a été réalisé Depuis 1985 : amélioration de l'intégration des nouveaux professionnels Depuis 1998 : structuration de l'encadrement des stagiaires et partenariat avec l'IFSI local Depuis 2001 : travail sur les leviers d'amélioration de l'attractivité de l'établissement Attractivité de l'établissement et fidélisation du personnel (1) Centre Régional de ressources pour l'optimisation du management et des organisations Fiche de synthèse d'expérience menée par un établissement francilien

3. Méthodologie : les grandes étapes de la démarche et leur calendrier Depuis 1985 : intégration des nouveaux professionnels 1985 : mise en place de stages d'intégration de 4 semaines pour les nouveaux personnels amenés à prendre des postes de responsables d'unités de soins ou médico-techniques Puis formalisation / structuration de ce stage d'intégration opérationnelle (procédure) et généralisation Mise en place de journées d'intégration pour tous les nouveaux personnels entrés depuis la dernière session (sauf CDD courts) 4 sessions de 2 jours par an / 25 participants par session - inscription par les cadres intègre une optique de décloisonnement des services et des métiers associe une dimension théorique et des visites kit d'intégration convivialité (repas en commun avec les animateurs) participation de toutes les directions Depuis 1998 : encadrement des stagiaires 1998 : mise en place d'un Groupe projet parité entre cadres de santé de l'établissement et cadres de santé formateurs (IFSI local) élabore des propositions qu'il soumet aux équipes de soins pour amendement, puis validation des structures institutionnelles La charte de l’accueil du stagiaire mise en place en 98 concrétise la réflexion menée autour de ce que veut dire "encadrer un stagiaire" et des responsabilités réciproques couvre de l'accueil au bilan de stage Depuis 1999, sessions de formation de tuteurs de 4 jours 2 sessions par an de 16 pers. Par binôme infirmière / aide soignant du même service animation Dir. Des soins + 1 cadre de santé IFSI + 1 cadre soignant Harmonisation des pratiques + mise en place d'outils et de supports : questionnaires d'évaluation fin de stage "à chaud" mais aussi, depuis fin 2003, "à froid" (6 mois après, anonyme => exploitation par les cadres de proximité livret d'accueil bilans de mi-stage systématiques livret de suivi des étudiants infirmiers avec l'IFSI local, sur la durée globale formation, avec engagement des professionnels de valider les points d'acquisitions travail en cours sur le bilan de stage pour améliorer les outils d'évaluation (revoir la grille) Attractivité de l'établissement et fidélisation du personnel (2) Centre Régional de ressources pour l'optimisation du management et des organisations Fiche de synthèse d'expérience menée par un établissement francilien

4. Méthodologie : les grandes étapes de la démarche et leur calendrier (suite) Depuis 2001 : amélioration de l'attractivité de l'établissement Groupe de réflexion et de travail composé à partir de la commission des soins infirmiers, associant également des médico techniques et un médecin de la CME Une méthodologie sur 6-8 mois 1ère phase : analyse des motifs de départs Une conclusion : on ne peut pas jouer sur les départs mais il faut jouer sur l'attractivité pour compenser les départs 2ème phase : brainstorming pour lister les facteurs d'attractivité et identifier ceux sur lesquels l'établissement peut agir Objectif retenu : cibler les recrutements dans un rayon de 20 kms 3ème phase : élaboration de propositions, soumises aux différentes instances de l'hôpital Un chef de projet par action Un objectif parallèle : rendre chaque agent "promoteur" de l'établissement Les propositions faites par le groupe : offres sur les rémunérations : une dizaine des bourses par an financées par transfert des postes vacants et par une part du budget formation promotions présentation de l'établissement aux IFSI organisation de rencontres (ex : table ronde avec des cadres et infirmières pour présenter les services et postes vacants aux étudiants) information des étudiants sur les postes vacants quelques semaines avant la fin des études augmentation de la renommée de l'établissement par : la parution d'articles, la participation en tant qu'intervenants à des formations, la parution d'annonces, la présence en stands, un site internet (projet), une journée portes-ouvertes (1ère programmée en direction des lycéens), plaquette de présentation, valorisation des réalisations de l'établissement amélioration de la vie au travail : développement d'animations, libération d'un peu de temps pour l'amicale efforts pour développer l'offre de logements : relations avec mairies et agences / structuration du traitement des demandes / lettres d'appuis transparence dans les règles d'acceptation à la crèche (2/3 hôpital - 1/3 mairie) et mise en place d'une grille de points information de la mairie sur les difficultés horaires liées aux transports, en vue d'adaptation Attractivité de l'établissement et fidélisation du personnel (3) Centre Régional de ressources pour l'optimisation du management et des organisations Fiche de synthèse d'expérience menée par un établissement francilien

5. Résultats obtenus : Intégration des nouveaux professionnels : Les « Stages d’intégration » des nouveaux professionnels perdurent après presque 20 ans d'existence Les journées d’accueil et d’intégration sont très appréciées (bonnes évaluations ; souhait d'anciens d'y participer) Accueil et encadrement des stagiaires : Charte de l’accueil du stagiaire appliquée et appréciée : "demandée" par les stagiaires (y compris externes) Satisfaction exprimée par les stagiaires de l'établissement sur l'accueil et l'encadrement Des professionnels plus exigeants et conscients du rôle du stage dans la validation de l'apprentissage (cf notes de stage) Prise de conscience de l'impact de l'accueil des stagiaires sur les recrutements futurs Meilleures relations avec l'IFSI / meilleure intégration dans l'établissement (les formateurs interviennent en formation continue) Mobilisation et communication autour des démarches : Implication des instances dans le projet «amélioration de l'attractivité » CA, CTE, CME, CHSCT Implication des services pour la validation des outils / méthodes encadrement des stagiaires Implication des membres du personnel qui encadrent les stagiaires : prise de conscience de l’utilité de leur mission Multiplication des liens avec l’IFSI (groupe de travail commun) Développement des relations avec la mairie Actions de communication externe (instituts de formation, colloques, stands, …) Attractivité de l'établissement et fidélisation du personnel (4) Centre Régional de ressources pour l'optimisation du management et des organisations Fiche de synthèse d'expérience menée par un établissement francilien

6. Résultats obtenus (suite) : Attractivité de l'établissement : Attribution d’une dizaine d’allocations par an Davantage de logements proposés Moins de postes vacants Une proportion importante des infirmiers issus de l’IFSI choisit d’exercer dans l’établissement Entre 40 et 45 % des infirmiers de l’établissement viennent de l’IFSI Plusieurs personnes, parties dans d’autres établissements, reviennent ensuite au CH Augmentation du nombre de logements proposés aux membres du personnel Adaptation des horaires de bus aux horaires du personnel Les difficultés rencontrées : Il demeure des facteurs « qui ne dépendent pas de nous » et handicapent l’établissement Il reste des services spécifiques dans lesquels il est très difficile d'attirer de jeunes professionnels (médecine, gériatrie, …) L'encadrement des stagiaires demande un investissement lourd de l'encadrement, qui n'a pas toujours le temps de faire aussi bien qu'il le souhaiterait Pas toujours de retour immédiat sur investissement (1er emploi choisi par les stagiaires souvent dans un autre établissement) Faible implication des médecins dans les projets La mise en place de l’ARTT médicale en constitue la cause principale Les facteurs clés de la réussite : Appui de la direction Implication initiale des services de soins infirmiers Bonne participation aux groupes de travail Sentiment d'appartenance au CH Attractivité de l'établissement et fidélisation du personnel (5) Centre Régional de ressources pour l'optimisation du management et des organisations Fiche de synthèse d'expérience menée par un établissement francilien