Curso Avançado de Governança Corporativa para Membros do Conselho de Administração

1. Curso Avançado de Governança Corporativa para Membros do Conselho de Administração Finanças Corporativas Palestrante: João Verner Juenemann corporate@juenemann.com.br Maputo, 07 de junho de 2010

2. Introdução Visão panorâmica de Finanças Corporativas. Inter-relação de causas e efeitos financeiros. Posicionamento de Conselheiro de Administração / de Sócio. Foco em conceitos / lógica / princípios. “Pensar” é mais importante e deve anteceder o “calcular”. 2

3. Fundamentos de finanças e estratégia financeira 3

4. Definição e amplitude d função financeira QUESTÕES • O que são decisões financeiras ? • Quais são as decisões financeiras ? • Quem é responsável por decisões financeiras ? • “Finanças” é uma questão uni-pessoal / uni-departamental ? • APLICAÇÃO DE RECURSOS • - Investimento Fixo X Capital de Giro • - Investimentos Financeiros • - Liquidação de Passivos • BUSCA DE RECURSOS • - Fontes Internas • . Redução de ativos • . Geração de resultados • - Fontes Externas • . Aumento de passivos exigíveis (dívidas) • . Aumento de capital societário • ESTRUTURA DE CAPITAL • - Balanceamento de Capital Próprio X de Terceiros • CRIAÇÃO DE VALOR PARA OS ACIONISTAS • - Eficiência de Processos e Recursos • - Geração de Resultados • - Redução de Riscos • - Planejamento e Execução das Ações Executivas DECISÕES NA FUNÇÃO FINANCEIRA 4

5. Fluxo – alocação – estrutura de capital: inter-relação Investimento Capital de Giro Permanente Imóveis Equipamento Escritórios Veículos Marcas, etc Produto Contas a receber Contas a pagar Materiais Mão-de-obra Custos Indiretos Caixa Principal + juros Capital Próprio Dívida (Cap.3os) Capital Lucro Impostos Lucros retidos Dividendos 5

6. Fluxo – alocação – estrutura de capital: visão de caixa Capital Próprio ACIONISTAS Cap.Terceiros CREDORES Capital Dividendos Principal e juros Empréstimo MDO Energia Impostos Mat.Exped. Etc. CAIXA Custos e despesas Cobrança Duplicatas Venda de ativo Venda a vista Investimentos Resgate ATIVO FIXO INVESTIM. FINANCEIROS ESTOQUES M.PRIMA PROD.ELAB PROD.ACABs Venda a prazo 6

7. Equilíbrio de demandas conflitantes Para estabelecer a estratégia empresarial e a estratégia financeira, os decisores precisam considerar e equilibras demandas conflitantes de diversas entidades. DIRETORIA SOCIEDADE / COMUNIDADE ACIONISTAS INVESTIDORES EMPREGADOS FAMÍLIA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ESTRATÉGIA FINANCEIRA SOLUÇÕES FINANCEIRAS FORNECEDORES GOVERNO CLIENTES MERCADO ACIONÁRIO MERCADO FINANCEIRO O desenvolvimento de soluções financeiras apropriadas dependerá do correto entendimento do grau de influência de cada entidade na estratégia empresarial. 7

8. Maximização do valor da empresa • DECISÕES: • De aplicação de capital • De fontes de recursos • De estrutura de capital • Operacionais • Ambientais, sociais, etc MAXIMIZAÇÃO DO VALOR DA EMPRESA Gestão do negócio ou do portfólio de negócios • RAZÕES / VANTAGENS • BUSCA DE CRÉDITO • BUSCA DE SÓCIOS • VENDA DA CIA • QUESTÕES NEGOCIAIS • COMERCIAIS CONSIDERAÇÕES, DIREITOS E INFLUÊNCIAS DE TODAS AS PARTES INTERESSADAS (“STAKEHOLDERS”) NORTEAR DECISÕES SEMPRE IMAGINANDO A VENDA FUTURA DA EMPRESA 8

9. Base das decisões 9

10. Objetivos dos acionistas 1 . A maximização de valor depende de considerações de FINANÇAS CORPORATIVAS. 2 . A eficácia das soluções depende do claro entendimento e considerações das DEFINIÇÕES DOS ACIONISTAS. OBJETIVOS DOS ACIONISTAS CAMINHO DO SUCESSO OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO OBJETIVOS DOS SÓCIOS ESTRATEGIAEMPRESARIAL ESTRATÉGIA ESTRATEGIA FINANCEIRA EXECUÇÃO E GESTÃO NECESSIDADES FINANCEIRAS SOLUÇÕES FINANCEIRAS 10

11. Importância do pensamento estratégico Desenvolver uma concepção do que se pretende ser e que sirva para filtrar as decisões atuais e futuras sobre produtos, serviços, usários, cliente, mercado, etc. O QUE SOMOS GAP !! O QUE QUEREMOS SER ONDE ESTAMOS ONDE QUEREMOS ESTAR COMO FECHAR O GAP ? CAPACIDADE TECNOLOGIA ESTRUTURA, etc GERIR E INTEGRAR RECURSOS HUMANOS RECURSOS FINANCEIROS $ 11

12. Considerações sobre risco Para analisar, mapear e principalmente tomar decisões relativas a priorização e alocação de recursos com monitoramento de riscos é sempre recomendável uma categorização dos riscos por natureza e conseqüente relevância. RISCOS ESTRATÉGICOS:associados ao modo como a organização é administrada. Focado em questões corporativas amplas como competição, governança, estrutura, tomada de decisões, desenvolvimento de produtos e mercado, formação de preços, etc. RISCOS FINANCEIROS:associados à posição financeira, tesouraria, controles, taxas, etc. RISCOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: associados à falta de informação para o controle adequado das operações, a tomada de decisões e a perpetuação do negócio. RISCOS OPERACIONAIS: associados à habilidade de operar e controlar os processos principais de maneira previsível e pontual. RISCOS DE CONFORMIDADE:associados com a habilidade de cumprir com normas reguladoras, legais e exigências fiduciárias. RISCOS COM O MEIO AMBIENTE:relacionados à gestão inadequada de questões ambientais. TODOS ELES PODEM COMPROMETER ATIVOS, CRIAR PASSIVOS, AFETAR RECEITAS, CRIAR DESPESAS IMPREVISTAS, ETC, INCLUSIVE ACARRETAR O DESAPARECIMENTO DA EMPRESA 12

13. Influências na gestão financeira • Variáveis Macro • SETOR DE ATIVIDADE: Capital x MDO, ciclo de produção, concorrência, poder de clientes e fornecedores, etc • INTERFERÊNCIA GOVERNAMENTAL: Regulação, tributação, etc • Estrutura de capital • Juros x Dividendos, Riscos de performance, Tipo de Credor, Tipo e porte de acionistas, etc • Localização • Custo de capital, benefícios fiscais, efeitos da logística, custos operacionais, “custo Brasil”. • Internacionalização de mercados e recursos • OPORTUNIDADES: Ampliação de mercado, maior suprimento, tecnologia, fontes de recursos, etc • AMEAÇAS:Competição, protecionismos, escala, acesso diferenciado a capital, logística, governos • O mundo em mudança 13

14. O mundo em mudança PRESSÕES DO AMBIENTE EXTERNO SOCIEDADE EM MUDANÇA DINÂMICA, INSTÁVEL, EVOLUTIVA, COMPLEXA Exemplo: Comércio eletrônico  de US$ 9 Bi a US$ 2 Tri em 5 anos ÚNICA CERTEZA: TUDO VAI MUDAR SOBREVIVÊNCIA EXIGE ADAPTAÇÃO A ESSA REALIDADE Tom Peters : “só existirão os ágeis e os mortos 3 MORRER 1 MUDAR OU VENDER ALTERNATIVA: 2 14

15. O mundo em mudança (2) Nesse novo cenário mundial é imprescindível responder a quesitos que até então, muitas vezes, eram irrelevantes: • TECNOLOGIA ? • LOCALIZAÇÃO ? • O QUE PRODUZIR ? O QUE VENDER ? • COMO PRODUZIR ? COMO VENDER ? • CUSTOS ? • COMO FINANCIAR-SE ? (ESTRUTURA DE CAPITAL ?) • ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ? • PESSOAS ? • ETC. $ • RECURSOS • PROCESSOS • RELAÇÕES • IDENTIDADE DITO DE OUTRA FORMA: REVER ESTRATÉGIA ANTECIPAR-SE ÀS MUDANÇAS QUESTIONE-SE SEMPRE, POIS A ÚNICA CONSTANTE É A MUDANÇA ! A SOBREVIVÊNCIA SÓ ESTÁ NO FUTURO ! 15

16. Ferramentas de gestão financeira 16

17. Ferramentas de gestão financeira • ORÇAMENTO • Orçamento é o processo pelo qual se estabelecem futuras expectativas e ações operacionais, administrativas e financeiras, visando conduzir a organização aos objetivos traçados pelos acionistas, com ações definidas pelo planejamento estratégico e dentro das limitações impostas pela realidade de mercado. • Conceitos fundamentais: • Origem nos objetivos da empresa (e dos acionistas) • Consideração extensiva a fatores externos, macro e microeconômicos • Responsabilidade e envolvimento de toda a organização • Instrumento de gestão • ELABORAÇÃO ==> ACOMPANHAMENTO ==> AJUSTE / REVISÃO DEMONSTRATIVO DE “FLUXO DE CAIXA” Demonstrativo que resume os valores de entradas e saídas de recursos monetários de um empreendimento, de uma atividade ou projeto, em determinado período de tempo. Reflete a capacidade de geração de recursos monetários do projeto ou da empresa, bem como a necessidade de recursos em determinado período. 17

18. Ferramentas de gestão financeira (2)  Sistema de informações gerenciais INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS  Balanços – Lucros e perdas  Auditoria (Interna e Externa) 18

19. Ferramentas de gestão financeira (3) AVALIAÇÃO DE PERFORMANCE Deve ser a comparação desta com os objetivos e metas estabelecidos, bem como com o comportamento do mercado e da concorrência (“Beyond Budgeting”) • INDICADORES • CAPACIDADE DE SALDAR DÍVIDAS (LIQUIDEZ)  Moratória • COBERTURA DE CAPITAL DE TERCEIROS (SOLVÊNCIA)  Falência • GERAÇÃO OPERACIONAL DE CAIXA (“EBITDA”) • RETORNO AOS ACIONISTAS • Retorno sobre Patrimônio Líquido (ROE) • ROE = LL / PTLQ = função da “lucratividade”, da “atividade” e “estrutura de capital” • Valor Econômico Agregado (“EVA”) • Valor adicionado por investimentos que geram retornos superiores ao custo • do capital investido  EVA = (r – c ) x Capital empregado • BALANCED SCORE CARD (“BSC”) • Estabelecimento de metas e medidas de desempenho, financeiras e não-financeiras, nas • dimensões relativas a “Clientes”, “Processos”, “Aprendizado e Crescimento” e “Finanças” • BEYOND BUDGETING • Sistema de gestão e avaliação que abandona o tradicional procedimento de orçamentação e • comparação de performance com o orçamento e utiliza objetivos e metas gerais estabelecidas • em relação ao mercado e à concorrência • DECISÕES EMPRESARIAIS REQUEREM BOM SENSO, RACIOCÍNIO, LÓGICA PROSPECTIVA, EM ADIÇÃO A FÓRMULAS EXCLUSIVAMENTE MATEMÁTICAS •  DECISÕES EMPRESARIAIS E FINANCEIRAS REQUEREM JULGAMENTO  PESSOAS •  SÓ O FUTURO DIRÁ SE ESTIVEMOS CERTOS (“Técnico X Comentarista esportivo”) 19

20. Decisões de alocação e fontes do capital 20

21. Decisões de alocação do capital Decisões de investimentos envolvem a alocação de um recurso SEMPRE escasso: CAPITAL. Portanto, existe a necessidade de optarmos pelos melhores investimentos. • INVESTIMENTOS DEVEM TER EM MENTE •  AUMENTAR RESULTADOS • Reduzir custos • Aumentar receitas • REDUZIR RISCOS • AUMENTAR O VALOR DA EMPRESA CUSTO X BENEFÍCIO • ALTERNATIVAS DE ALOCAÇÃO DE CAPITAL • AUMENTAR ATIVOS - Estoques - Duplicatas (Prazo de venda) - Ativos fixos - Aplicações financeiras, etc • REDUZIR PASSIVOS • - Liquidar empréstimos • - Recomprar ações OPTAR ENTRE INVESTIMENTOS É TAREFA GERALMENTE DIFÍCIL, POIS PRECISAMOS COMPARAR RESULTADOS DE PROJETOS QUE DIFEREM NO VOLUME DE INVESTIMENTOS, TEMPO DE RETORNO (OU MATURAÇÃO), TEMPO DE VIDA, GRAU DE CERTEZA DOS RETORNOS (i.e., RISCO) E IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA PARA A COMPANHIA • “Payback descontado” • “Valor Presente Líquido” (NPV) • “Taxa Interna de Retorno” (IRR ou TIR) Métodos de “timing” do retorno: 21

22. Capital de giro e investimentos CAPITAL DE GIRO AVALIAÇÃO DE NECESSIDADES, USOS E FONTES  AS CONTAS CRÍTICAS  MÁ GESTÃO GERA ENDIVIDAMENTO E CUSTOS  CERTEZA DOS PAGAMENTOS E PROBABILIDADE DOS RECEBIMENTOS  A CARÊNCIA DE CAPITAL DE GIRO SIGNIFICA A MORTE DA EMPRESA  MODERNAMENTE É MAIS IMPORTANTE DO QUE O INVESTIMENTO FIXO INVESTIMENTO FIXO AVALIAÇÃO DE CUSTOS x BENEFÍCIOS  ANÁLISE DE CUSTOS, BENEFÍCIOS E DE SEU EFEITO LÍQUIDO  ANÁLISE DO FLUXO DE RECURSOS  ESCOLHA DO MÉTODO DE DECISÃO  CRIAÇÃO DE VALOR: > RETORNO OU < RISCO 22

23. Decisões de fontes de capital REDUÇÃO DE ATIVOS RESGATE DE APLICAÇÕES CESSÃO DE CRÉDITOS REDUÇÃO DE ESTOQUES REDUÇÃO DE PRAZOS DE VENDA VENDA DE PARTICIPAÇÕES / INVESTIMENTOS VENDA DE IMOBILIZADO “SALE-AND-LEASE-BACK” GERAÇÃO DE RESULTADOS FONTES INTERNAS • INFLUÊNCIAS DA • INTERNACIONALIZAÇÃO • DOS MERCADOS • MAIOR ACESSO A CRÉDITO • E CAPITAL • CONCORRÊNCIA COM OUTROS TOMADORES • EXIGÊNCIAS DE QUALIDADE, GOVERNANÇA E CONSIDERAÇÕES DE RISCO (empresa e país) AUMENTO DE PASSIVOS CRÉDITO DE FORNECEDORES ADIANTAMENTO DE CLIENTES EMPRÉSTIMOS ADIANTAMENTO DE CONTRATOS LEASING DEBÊNTURES AUMENTO DE CAPITAL (Lançamento de Ações) FONTES EXTERNAS 23

24. Estrutura e custo do capital 24

25. Custo de capital • CUSTO DE CAPITAL (k) É O RETORNO EXIGIDO / COBRADO PELOS SUPRIDORES DE CAPITAL DAS EMPRESAS, I.E., POR ACIONISTAS, INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS E OUTROS CREDORES. • O CUSTO DE CAPITAL (k) É UMA VARIÁVEL PROSPECTIVA, OU SEJA, LIGADA A AÇÕES FUTURAS. (Decisões de investimentos, de fontes de recursos e de estrutura de capital são tomadas com base no custo de capital dos NOVOS recursos a serem captados e não dos que foram captados no passado). • CUSTO DE CAPITAL é derivado do RETORNO EXIGIDO pelos supridores de recursos • Acionistas = taxa de risco zero + inflação + prêmio de risco • Financiadores = taxa de captação + lucro + inflação + prêmio de risco • Importante: • Não confundir “risco dos supridores de capital” (i.e. “risco de retorno do capital empregado”), que difere para cada supridor, com “risco da empresa” (i.e. ramo, porte, localização, etc), que é igual para todos • Nos países desenvolvidos, com menores taxas de juro e menores cargas tributárias, este risco é MAIOR para os acionistas, já que financiadores, ao possuirem algum tipo de garantia, estão mais “seguros” do que os acionistas. Portanto, o “prêmio de risco” cobrado por acionistas deve ser MAIOR do que o cobrado por financiadores. Isto pode fazer com que o custo de capital de recursos próprios seja MAIOR do que o de capital de terceiros. Nos países em desenvolvimento, como o Brasil, o custo do capital de terceiros tende a ser maior. 25

26. Estrutura de capital ESTRUTURA DE CAPITAL = COMPOSIÇÃO ENTRE RECURSOS PRÓPRIOS E DE TERCEIRO OBJETIVO: Maximizar o valor da empresa para os acionistas QUAL A ALAVANCAGEM MÁXIMA ? “A ESTRUTURA ÓTIMA DE CAPITAL É AQUELA QUE - MAXIMIZA O VALOR DA EMPRESA PARA OS ACIONISTAS e - A PARTIR DA QUAL O CUSTO DE CAPITAL SOBE” ou também definida como aquela que - AUMENTA A GERAÇÃO POSITIVA DE CAIXA E/OU - REDUZ OS SEUS RISCOS CONSIDERAR RISCOS E RETORNOS: NÃO EXISTE FÓRMULA PRONTA BOM ROTEIRO PARA ANÁLISE: PROCESSO “RILCHE” RIsco aos financiadores Lucro por ação Controle Hedging / Especulação 26

27. Estrutura de capital (2) RIsco aos financiadores A capacidade de débito é estabelecida pelo montante que pode ser coberto pela geração de recursos da empresa Cobertura por caixa: LAJIR + DEPRECIAÇÃO - ( CAGIR + INVESTs.FIXOS) JUROS + PRINCIPAL Lucro por ação Avaliar impacto da estrutura de capital sobre o LPA (Lucro por Ação) Controle Avaliar possibilidade de perda de controle acionário ou de gestão, por diluição de capital decorrente da emissão de novas ações garantias / proteções (“covenants”) impostos pelos financiadores aos acionistas ou gestores Hedging / Especulação Levando em consideração - nível das taxas de juros - nível (comportamento) do mercado acionário - o preço das ações da companhia - a qualidade (classificação) da empresa como risco de crédito decidir tres aspectos: a) uso de financiamento de curto X longo prazo b) origem e tipo dos recursos c) a seqüência das fontes de recursos, i.e., o que utilizar primeiro “DECISÃO SOBRE ESTRUTURA DE CAPITAL E AS CONSIDERAÇÕES DA ANÁLISE “RILCHE” PRECISAM SER FEITAS À LUZ DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA E DA FILOSOFIA E POLÍTICA DOS ACIONISTAS” 27

28. Estrutura de capital versus LPA 28

29. Estrutura de capital versus LPA (2) 29

30. Estrutura de capital versus LPA (3) C B A 30

31. DILUIÇÃO DO CONTROLE ACIONÁRIO: LÓGICA E TENDÊNCIA O atual e grande dilema societário • Menor geração interna de recursos, por menores margens de lucro. • Maiores necessidade de recursos (tecnologia, concorrência, mercado, etc). • Menores margens e maior concorrência  Limite da capacidade de repassar custos aos preços de venda, incluindo despesas financeiras. • Portanto, limitação de recorrer a recursos de terceiros. • Assim, crescente necessidade de recursos dos acionistas. • Como normalmente os atuais acionistas tem limitações financeiras para acompanhar aumentos de capital.... • resta a imposição crescente de buscar novos acionistas, o que significa, entre outros aspectos, diluir participação acionária, partilhar o poder e dividir os lucros, fatos que nem todos estão preparados a encarar. CONSIDERAÇÕES SOCIETÁRIAS: ESTRATÉGIA X LIMITAÇÕES FINANCEIRAS X CULTURA 31

32. Considerações sobre dividendos • REMUNERAÇÃO DO CAPITAL DOS ACIONISTAS • DECORRENTE DO LUCRO GERADO PELO NEGÓCIO • OPÇÃO DE RETER OU DISTRIBUIR • BASE TEÓRICA DE DECISÃO: Retorno aos acionistas e Valor da Companhia • OUTRAS CONSIDERAÇÕES INTERNAS • - Objetivos dos acionistas • - Planejamento Estratégico • - Necessidades e Planos de Investimento • - Estrutura e Fontes de Capital • - Questões Operacionais e de Risco • - O conflito entre executivos e acionistas • - Pagamento + chamada de capital • OUTRAS CONSIDERAÇÕES EXTERNAS • - Legislação societária e tributária • - Payout X Yield • - Percepção dos financiadores • - Percepção dos investidores  influência no preço da ação • CONFLITOS NA DECISÃO SOBRE DIVIDENDOS • Na empresa pequena  conflito individual entre expansão e consumo • Na empresa familiar  mesmo conflito, entre maior número de pessoas • Na sociedade aberta  conflitos entre grupos de acionistas e entre acionistas X executivos CONCLUSÃO: BUSCAR O EQUILÍBRIO, FOCADO NA VALORIZAÇÃO E PRESERVAÇÃO DA COMPANHIA  DECISÃO DE ESTRATÉGIA FINANCEIRA 32

33. Valoração da empresa COMO AVALIAR UMA EMPRESA ?  CIA ABERTA / AÇÕES NEGOCIADAS EM BOLSA * Preço em Bolsa / Market Capitalization  CIA FECHADA / SEM NEGOCIAÇÃO * Diversos métodos MÉTODOS: PATRIMÔNIO LÍQUIDO CONTÁBIL PATRIMÔNIO LÍQUIDO AJUSTADO PAY BACK PAY BACK AJUSTADO VALOR DE REPOSIÇÃO FLUXO DE CAIXA DESCONTADO (= GERAÇÃO DE RESULTADOS) MÚLTIPLO DE LUCROS (ÍNDICE P / L) VALOR DE LIQUIDAÇÃO QUAL O MELHOR ? QUAL O MAIS USADO ? CONFLITOS ENTRE AS PARTES A QUESTÃO DO VALOR DA MARCA / DO FUNDO DE COMÉRCIO • FATORES: • > RENTABILIDADE + Receitas / - Custos / + Eficiência • < RISCO + Capital / - K / + Fluxo de Caixa  MELHOR GESTÃO / TECNOLOGIA / PODER COMO AUMENTAR O VALOR ? PERCEPÇÃO 33

34. Compra, venda e associação de empresas MOVIMENTO MUNDIAL CRESCENTE  ENVOLVE ALTA COMPLEXIDADE TIPOS PRINCIPAIS DE NEGÓCIOS OBJETOS DE TRANSAÇÃO (itens passíveis de serem incluidos ou excluidos da transação) • RAZÕES PARA COMPRA • Vantagens operacionais / economias de escala / reduções de custo • Aquisição de tecnologia • Crescimento de market share • Diversificação de produtos / mercados • Aumento de poder de barganha / capacidade de compra • Sinergia na fabricação ou comercialização • Eliminação de concorrência • Aproveitamento de prejuízos fiscais (=planejamento tributário) • Garantia de suprimento • Aquisição de capacidade operacional / gerencial, ETC • RAZÕES PARA VENDA • Falta de capital / problemas financeiros • Falta de sucessão / de motivação • Disputa entre sócios • Obrigação de relocalização / de investimentos • Perda de capacidade competitiva ( por tecnologia, obsolescência, localização, gestão, etc) • Razões estratégicas / foco, ETC • Crescer • Gerar recursos • Obter capital • Aplicar recursos • Reduzir riscos ESTRATÉGIA 34

35. Compra, venda e associação de empresas (2) OBSTÁCULOS AO FECHAMENTO DAS TRANSAÇÕES CONFLITOS DE POSICIONAMENTO DIVERGÊNCIAS DE INTENÇÕES OBJETIVOS MOTIVAÇÕES DIFERENÇAS DE PRESSÃO Efeitos não quantitativos: TIMING emoções / irracionalidade FLEXIBILIDADE PREÇO QUESTÕES JURÍDICAS CONTRATO GARANTIAS NECESSIDADE DE APROVAÇÃO DE ACIONISTAS DIREITO DE DISSIDÊNCIA DE MINORITÁRIO LEGISLAÇÃO (CADE, ETC) DIMENSIONAMENTO E TRATAMENTO DE RISCOS (Trabalhistas, fiscais, ambientais, etc DIREITO INTERNACIONAL FORMAS E FONTES DE PAGAMENTO MAIOR DIFICULDADE: ACORDO DE VALOR 35

36. Compra, venda e associação de empresas (3) • DIFICULDADES POSTERIORES À TRANSAÇÃO • INTEGRAÇÃO DE CULTURAS E PROCESSOS • ENTROSAMENTO / ADAPTAÇÃO DE PESSOAS • PREPOTÊNCIA DO ADQUIRENTE / DO MAIOR • SUBMISSÃO / DESAJUSTE DO ADQUIRIDO / DO MENOR • OUTRAS QUESTÕES • AUDITORIA OU NÃO ? QUANDO ? • TRATAMENTO DE OPERAÇÕES NÃO OFICIAIS • CONCORDATÁRIAS / FALIDAS PODEM SER UM BOM NEGÓCIO • Vantagens: - passivo conhecido • - débitos alongados • - fragilidade dos credores • Desvantagens: - trabalho • - negociações • - imagem • - “sprit de corp” da empresa-problema 36

37. Compra, venda e associação de empresas (4) • ASPECTOS RELEVANTES • NÃO TENTE AGIR SOZINHO: UTILIZE INTERMEDIÁRIO E SUPORTE (CAPAZ e EXPERIENTE) • (mínimo) - estrategista / negociador • - advogado • - fiscalista • CONHECER O NEGÓCIO, NÃO SIGNIFICA SABER NEGOCIAR • INDIVIDUALIDADE DE CADA OPERAÇÃO: ESTRATÉGIA ESPECÍFICA • SIGILO ABSOLUTO (Salvo em ocasiões especiais) • ANALISE SE A TRANSAÇÃO FAZ PARTE DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL COM OBJETIVO DE • - Aumentar o valor do patrimônio dos acionistas • - Aumentar a competitividade e os resultados Criar valor • - Diminuir os riscos • ESTEJA PREPARADO PARA LONGA MATURAÇÃO 37

38. Definição e amplitude da função financeira 1. O QUE SÃO DECISÕES FINANCEIRAS ? 2. QUAIS SÃO AS DECISÕES FINANCEIRAS ? 3. QUEM É RESPONSÁVEL POR DECISÕES FINANCEIRAS ? 4. “FINANÇAS” É UMA QUESTÃO UNI-PESSOAL / UNI-DEPARTAMENTAL ? 1. TODAS AS DECISÕES EMPRESARIAIS TEM IMPLICAÇÕES FINANCEIRAS 2. TODAS AS ÁREAS DE GESTÃO DEVEM PREOCUPAR-SE COM OS ASPECTOS FINANCEIROS INERENTES 3. A FUNÇÃO FINANCEIRA (=RESPONSABILIDADE) É CORPORATIVA 4. IMPORTÂNCIA DA CONSIDERAÇÃO FINANCEIRA: A FALÊNCIA SE MATERIALIZA SEMPRE POR CARÊNCIA DE CAIXA 38

39. Conclusão DECISÕES DE FINANÇAS CORPORATIVAS ENVOLVEM CONSIDERAÇÕES REFERENTES A TODOS OS ATIVOS DA ORGANIZAÇÃO, AVALIAÇÃO DE TODAS AS POSSÍVEIS FONTES DE RECURSOS, A GESTÃO DE TODA A SUA OPERACIONALIDADE INDUSTRIAL, COMERCIAL E LOGÍSTICA, TUDO FEITO À LUZ DA DEFINIÇÃO ESTRATÉGICA DE RUMO TRAÇADA PELOS ACIONISTAS E LEVANDO EM CONSIDERAÇÃO A DINÂMICA MUNDIAL QUE NOS IMPÕE UM CONSTANTE ESTADO DE VIGILÂNCIA, MUDANÇA E FLEXIBILIDADE. NESSE SENTIDO, CRESCE INTERNACIONALMENTE A IMPORTÂNCIA DA DA GOVERNANÇA CORPORATIVA E SUAS BOAS PRÁTICAS PARA • A GESTÃO DAS EMPRESAS • O PROCESSO DECISÓRIO • A ADAPTAÇÃO ÀS MUDANÇAS • ACOMPANHAMENTO DAS TENDÊNCIAS • PERPETUAÇÃO DA COMPANHIA • A CAPTAÇÃO DE RECURSOS (CRÉDITO E SÓCIOS) 39

40. Obrigado! Palestrante: João Verner Juenemann corporate@juenemann.com.br Maputo, 7 de junho de 2010