Cadeia de Ajuda

1. Cadeia de Ajuda Alunos: Bruno T. Correa Letícia P. Kolling Ricardo Gusczak

2. Cronograma • 1. Definição • 2. A sequência típica de ações • 3. A estrutura funcional e a frequência de apoio no Gemba • 4. Definição de responsabilidades • 5. O início da cadeia de ajuda e suas consequências • 6. Conclusão

3. 1. Definição • A Cadeia de Ajuda é uma rotina de interação e envolvimento entre as pessoas para se resolver um problema quando ele surge. • Exige das pessoas a tolerância “zero” aos problemas que geram desperdícios, num ambiente onde não é “quem é o responsável” e sim “qual é o problema”.

4. 2. A sequência típica de ações

5. 2. A sequência típica de ações • 1º Detectar o problema na sua fonte Qualidade Setups Quebra de máquina Segurança Absenteísmo Ergonomia

6. 2. A sequência típica de ações • Primeira intervenção feita pelo operador CAPACITAÇÃO TREINAMENTO Matriz de versatilidade Menores complicações

7. 2. A sequência típica de ações • 2º Sinalização • Andon: • Sinal luminoso ou sonoro; • Alerta todos os envolvidos; • Ocorrência de anomalias; • Atuar no problema antes da operação parar.

8. 2. A sequência típica de ações • 3º Assistência do líder • Resolução dentro do Pitch; • Utilização de métodos e ferramentas 5 porquês Diagrama de Ishikawa

9. 2. A sequência típica de ações • 4º Anotação do problema no quadro de acompanhamento de produção • Se o problema não foi resolvido: Apoio da equipe multi-departamental • Se o problema for resolvido: Sistemática de resolução • Exposição do PDCA e dos formulários ao lado do quadro.

10. 2. A sequência típica de ações • 5º Intervenção do grupo multideparmamental • Apoio utilizando métodos científicos Qualidade Manutenção Suprimentos Engenharia PCP

11. 3. A Estrutura Funcional e a Frequência de Apoio

12. 4. Definição de responsabilidades • Clara definição de responsabilidades • Sem ruptura da corrente ou duplicidade das ações • Atitudes padronizadas e organizadas Operação Direção Funcionários treinados conforme o padrão

13. 4. Definição de responsabilidades Figura 5: Apoio imediato do Líder • Reuniões de 5 minutos no início do turno • Observar a presença dos funcionários (Quadro KANRI-BAN) • Fazer a escala de trabalho (Matriz de versatilidade) • Treinamento, capacitação e análise das deficiências Líder Supervisor

14. 4. Definição de responsabilidades *Agir rapidamente( dentro do Pitch) *Capacidade técnica *Planejar e executar soluções Constante observação Andon Deslocamento e auxilio ao funcionário Líder Identificar problemas resolvidos ou não Quadro de acompanhamento Preventiva Deslocar e interagir Tratamento da causa junto dos responsáveis

15. 4. Definição de responsabilidades Ensinar, formar os funcionários e fazer kaizens, a função principal do Supervisor * Direcionar ações do grupo multi-departamental * Plano de capacitação de pessoas • Monitorar o quadro de acompanhamento da produção • (hora) • Responsável pelo que o Líder não resolveu • Eliminar e reduzir desperdícios (planejamento e • método) Supervisor CCQ PLANO DE KAIZEN SUGESTÕES

16. 4. Definição de responsabilidades Formar os multiplicadores e garantir a filosofia, a função principal da Direção • Acompanhar diariamente a produção e o quadro de acompanhamento • Verificar se as fermentas e conceitos Lean estão funcionando corretamente • Formar novas lideranças e multiplicadores de conceitos • Direcionar e apoiar supervisores e o grupo multi-departamental na resolução de problemas. Importante !!! Gerentes e Diretores Auditorias

17. 4. Definição de responsabilidades Apoio à produção perante as instabilidades, a função principal do grupo • Fornecer a ajuda técnica para solução dos problemas • Acompanhamento diário e rápido (andon, áres de produção) • Utilização de métodos científicos para solução de problemas detalhados no quadro Grupo Multi- Departamental

18. 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS • Todo o processo se inicia quando o Líder realiza a conferência da presença de seus funcionários, cerca de 5 minutos antes de se iniciar a jornada de trabalho; • Após a constatação de quem está presente, o Líder através do Quadro Kanri-ban faz a distribuição dos funcionários em função da sua capacitação e das necessidades específicas de cada posto de trabalho.

19. 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS • É através do Quadro Kanri-ban que os Líderes também podem: • promover os treinamentos; • Emprestar mão-de-obra. • A Matriz de Versatilidade é a maneira visual de verificar onde temos o problema de mão-de-obra não qualificada e onde temos processos com deficiência.

20. 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS

21. 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS • Na Reunião Diária do Líder, temos o “Primeiro nível da Cadeia de Ajuda”, e quem participa dela normalmente são os funcionários e seu Líder

22. 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS • Após feita a distribuição dos funcionários, o trabalho deve começar rigorosamente dentro do horário; • Eventualmente problemas vão acontecer durante a produção e precisamos dotar o sistema de uma maneira de avisar onde e quando os desperdícios vão acontecer.

23. 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS • Toda vez que o funcionário detectar alguma anormalidade, ele deve acionar o Andon ou outro meio luminoso-sonoro para chamar a liderança, enquanto tenta corrigir o processamento.

24. 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS • O “Segundo nível da Cadeia de Ajuda”, e qual deve ser o envolvimento para esta atividade, da detecção do problema, aviso pelo Andon, e seguido do envolvimento e da ação.

25. 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS • Um exemplo de um problema que ocasionou a parada da produção da “Linha de Montagem”

26. 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS • No caso de problemas que paralisam a área produtiva total ou parcialmente durante o dia, as perdas são anotadas no Quadro de Acompanhamento da Produção e os problemas identificados

27. 5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS • Temos ainda o “Terceiro nível da Cadeia de Ajuda” e qual deve ser o envolvimento para esta atividade, da detecção do problema pelo Quadro de Acompanhamento, até envolvimento do grupo multi-departamental.

28. 6. Conclusão • A disciplina é o fator principal para se manter a sistemática da “Cadeia de Ajuda” e assim se tornar um hábito para todos os envolvidos, com a participação da Direção como agentes de auxílio. • A estabilidade da manufatura somente é alcançada através da identificação e resolução dos problemas, com métodos e responsabilidades definidas, e a “Cadeia de Ajuda” é fundamental como rotina (padrão) de trabalho das pessoas, atuando sempre que surgem anormalidades.

29. Referências • Artigo referência: • KAMADA, Sergio; A cadeia de ajuda para manter a estabilidade produtiva; disponível em: http://www.lean.org.br/artigos/35/a-cadeia-de-ajuda-para-manter-a-estabilidade-produtiva.aspx; acesso em: 6 de março de 2013.