ABWL Organisation und Führung

ABWL Organisation und Führung Dr. Manfred Fuchs, ABWL II HS 15.12 WS 2000/01

The principles of organizations got more attentionamong us than they did then in universities. If what follows seems academic, I assure youthat we did not think it so.Alfred Sloan, 1964:50 (c) 2000 by manfred fuchs

Termine (endgültig) • 19. 10. 08:30-11:30 • 9 .11, 16.11, 23.11, 30.11 08:30-11:30 • 7. 12, 14.12 08:30-11:30 • 11. Jänner 2001 (Klausur) 8:30-10:00 Gruppe I (80 Minuten) 10:00-11:30 Gruppe II (80 Minuten) • Mitarbeit Fragenkatalog ABWL II Online (c) 2000 by manfred fuchs

Georg Schreyögg, Organisation, Grundlagen der Organisationsgestaltung, Wiesbaden, Gabler, (3 Auflage) 1999 • Folien und Unterlagen, die ausgeteilt werden • http://www.kfunigraz.ac.at/iimwww/iimwww/abwlii.htm - Webseite zur Uebung/PS • Fragenkatalog zur UE (c) 2000 by manfred fuchs

Überblick Kapitel 1 + 2 • Organisationen und Organisationstheorien • Wer versteht was unter Organisation • Organisationsstruktur • Strukturierung von Aufgaben • Verhalten von Individuen in Organisation • Motivationstheorien und Motivationspraxis • Organisation und Umwelt • Umwelteinflüsse und Leistungseffizienz • politische Prozesse in Organisationen • Entscheidungspraxis • Veränderungsdruck in Organisationen • Change Management, Lernen und Wissensprozesse Kapitel 3 Kapitel 4 Kapitel 5 Kapitel 6 (c) 2000 by manfred fuchs Kapitel 7

Organisation Der Prozeß des Organisierens

Moderne Ansätze Humanressourcenschule Strukturalistischer Ansatz Entscheidungstheorie Mikroökonomische Ansätze Kognitiv-symbolische Ansätze Systemtheoretische Ansätze Klassische AnsätzeBürokratieAdministrationArbeitswissenschaftliche Ansatz Neoklassische Ansätze Human-Relations-Ansatz Anreiz-Beitrags-Theorie (c) 2000 by manfred fuchs

Organisationsbegriff • instrumentelle Organisationsbegriff (Planung + Vollzug) • funktionale (Fayol, Gutenberg) • Gutenberg • Arbeitsleistung • Betriebsmittel • Werkstoffe • dispositive Faktor (c) 2000 by manfred fuchs

Kosiol als Übergang vom instrumentellen Verständnis zum institutionellen OB • Dauerhafte Strukturierung der Arbeitsprozesse • Struktur = Bauplan der Unternehmung • endgültige (längerfristige) Struktur • Stabilisierung der O-Struktur Veränderungsmanagement Lernen in Organisationen (c) 2000 by manfred fuchs

Wodurch unterscheidet sich eine Warteschlange von 50 Personen am Grazer Hauptbahnhof von einer Grazer Software-Firma mit 50 Mitarbeitern? • Warum sprechen wir von Organisation im zweiten Fall? • Die erste Gruppe von Menschen verfolgt nicht gemeinsam ein Ziel, geht ihren Aufgaben nicht gemeinsam nach und es herrscht keine Beständigkeit.... (c) 2000 by manfred fuchs

Institutionelle O-Begriff • Spezifischer Zweck • Organisationen sind auf spezifische Zwecke hin ausgerichtet. Mitglieder in Organisationen (!) müssen nicht zwingend diese Zwecke (Ziele) teilen. • Geregelte Arbeitsteilung • Handlungen mehrerer Personen (Aufgaben, die sie erfüllen) müssen (werden) koordiniert. Es existieren Erwartungen (Stellenbeschreibungen) in O – Organisationsstruktur. • Beständige Grenzen • Was passiert innerhalb von Organisationen und was passiert außerhalb von Organisation; Warum (absichtsvolle) Grenzziehungen notwendig sind: • Identifikation von Mitgliedern... (c) 2000 by manfred fuchs

Funktionale OB (Kritik) • Begrenzte Welt des Aufgabenvollzugs, es wird angenommen, die aufgestellten Regeln werden vollzogen, bzw. es geht darum den Vollzug (Control and Order) sicherzustellen • Warum Regeln nicht befolgt werden, kann dieser Ansatz nicht erklären; Fehler werden als [Vollzugs]Störung wahrgenommen • Die Bildung von Strukturen und Entscheidungen werden als isolierter Vollzug (Modell) von ExpertInnen gesehen. • Viele Phänomene und Disfunktionen bleiben unerkannt. (c) 2000 by manfred fuchs

Was heißt Organisieren? • Regelmäßigkeit und Ordnung • Regeln zur Festlegung der Aufgabenteilung • Regeln der Koordination • Verfahrensregeln • Kompetenz • Weisungsrechte • Effizienter Aufgabenvollzug • Einheitliches Agieren nach Außen • Festlegung der Handlungsspielräume Umsetzung (c) 2000 by manfred fuchs

Formale und informale Strukturen • Nur ein Teil ist formal geregelt • Neben den formellen Regeln existieren informelle „Gesetze“ in jeder Organisation (auch diese sind Bestandteil der Organisation) • Bei Gutenberg ist noch von Störung des formellen Informationsflusses die Rede • Luhmann (Informalität kompensiert die negativen Auswüchse der Formalität) - unkomplizierte Kommunikation (Apple) • Informalität ist nicht Störung, sondern bestandskritisch! (c) 2000 by manfred fuchs

Formelle und informelle Gruppenbildung • Funktionalität und Dysfunktionalität (Gruppenbildung) • Organisationen = komplexe Systeme (viele und vielfältige Subsysteme)Pfeffer/Salancik • Management in Organisation „effectively mobilising support“ G. Pfeffer (c) 2000 by manfred fuchs

Fünf generische Probleme Struktur der Aufgaben Integration von Individuen und Organisation Wandel als Aufgabe und Problem Formale Strukturierungder Aufgaben Analyse Synthese Organisatorischer Wandel und Transformation Motivation als Basis desFunktionierens Emergente Phänomene in Organisationen Handhabung komplexer Prozesse (politische,symbolische, Entscheidungsprozesse) Organisation und Umwelt (c) 2000 by manfred fuchs Bewältigung der InteraktionUmwelt ------- Organisation

Prozeß des Organisierens (Weick) • Was ist die Tätigkeit des Organisierens? • „durch Konsens Gültigkeit der Herstellen“ (REGELN) • fortlaufend unabhängige Handlungen zu vernünftigen Folgen zusammenfügen (c) 2000 by manfred fuchs

„Organisationen sind mit Rollen verknüpfte Strukturen gegenseitiger Erwartungen,die festlegen, was jedes Mitglied von anderen und von sich selbst erwarten soll“ Vickert Organisation ist eine erkennbare soziale Einheit, die mittels koordinierter Aktivitäten und Beziehungen verschiedenartige Beziehungen verfolgt (c) 2000 by manfred fuchs

Was ist eine Organisation • Was möglich und nicht möglich ist, wird auf dem Feld der Organisation entschieden. • Die Organisation ist nicht nur die Maschine, die umsetzt, was man sich andernorts (aber wo?) ausgedacht hat. • Und sie ist nicht nur die Bremse, die man immer wieder zitieren kann, wenn man feststellen muß, daß gute Absichten doch nicht in die Tat umgesetzt werden konnten. • Was hier nicht entschieden werden kann, wird nirgendwo entschieden. Und was hier nicht ausprobiert werden kann, hat nur noch die Möglichkeit, im folgenlosen Gespräch als bloße Möglichkeit beschworen zu werden. Dirk Baecker, 1999 (c) 2000 by manfred fuchs

Entwicklung des Managementwissens ScientificManagement Organisation-ökonomik Formalwissen- schaftlicheAnsätze IndustrialEngineering Situative Ansätze Administration Systemtheoret.Ansatz Bürokratiemodell Kontingenzth. Ansätze Verhaltenswissenschaftliche Ans. Pyschotechnik Interpretativeradikal-konstrukt.Ansätze Human Relations (c) 2000 by manfred fuchs 1975 1950 1945 1965 1985 1900 Kast/Rosenzweig, 1985:118

Überblick über Ansätze und Theorien Moderne Ansätze Neoklassik Klassik Bürokratie-Ansatz AdministrativerAnsatz Arbeitswissenschaft Human-Ressourcen Strukturalistischer Entscheidungsorienterte Mikroökonomische Kognitiv-symbolische Systemtheoretische Ansätze Human-RelationAnsatz Anreiz-Beitrags-Theorie(n) (c) 2000 by manfred fuchs

Management komplexer Beziehungen in Organisationen • The problem of organizing is managing the complexities involved in coordinating numerous actors of potentially divergent interests under conditions of environmental uncertainty and instability (cf. Chester Barnard, 1938 „The Functions of the Executive“ HB U Press, Mass, reprinted 1962) (c) 2000 by manfred fuchs

Formalität und Informalität • „formal organization is that kind of cooperation among men (sic!) that is conscious, deliberate, purposeful“ (Barnard, 1938, p.4) • Bei Barnard wird Organisation verstanden als Kompensation kongnitiver Grenzen einzelner Individuen • Organisationelle Handlungen werden individuellen Handlungen gegenübergestellt • Erfolgreich ist eine Organisation nur dann, wenn es gelingt ausreichende Anreize zu schaffen, um die permanente Teilnahme (Engagement) individueller Mitglieder herzustellen (Barnard, 1938, p.138ff.) (c) 2000 by manfred fuchs

Formelle informelle Gruppenbildung • Funktionalität und Dysfunktionalität (Gruppenbildung) • Organisationen = komplexe Systeme (viele und vielfältige Subsysteme) Pfeffer/Salancik, Selznick, March und Simon, Weick • Management in Organisation „effectively mobilising support“ Barnard bis Pfeffer • „recognizing the importance of economic incentives to reward contributions ... The most important is personal, non-materialistic...It is the feeling of personal comfort in social relations that is sometimes called solidarity, social integration, the gregarious insstinct, or social security ....Barnard, 1938 145-6, 148) (c) 2000 by manfred fuchs

Bürokratie-Ansatz • Max Weber (1864-1920), zunehmende Rationalisierung, begründet in seinen religionstheoretischen und kulturwissenschaftlichen Studien, sieht Bürokratie als rationale und für komplexe große Organisationen effizienteste Organisationsform, bei der durch Regelung, Regelmäßigkeit und Zielgerichtetheit alle (möglichen) Handlungen von Organisationsmitgliedern gesteuert werden können. • Hierarchie, Herrschaft, Macht notwendige Bedingungen in diesem Szenario: Über- und Unterordnung, Gehorsam, strikter Vollzug der Regeln unter Ausschaltung der Willkür • the major way of getting people to do things is command and control (c) 2000 by manfred fuchs

Kennzeichen der bürokratischen Organisation • Regelgebundenheit • präzise Bezeichnung der Kompetenz (Verantwortung) • eindeutige Hierarchie (System von Unter- und Überordnung) • Aktenmäßigkeit • Handlungen erfolgen neutral (Prinzip der Amtsgeschäfte) • Die Anwendung einschlägiger Regeln bei Sachfragen macht Expertentum notwendig (c) 2000 by manfred fuchs Regeltreue, der blinde Vollzug,

Administrativer Ansatz • Henri Fayol (1841-1925), GD der frz. Bergwerksgesellschaft hat die auf das Organisieren gemachten Erfahrungen in Prinzipien festgeschrieben • Arbeitsteilung • Autorität und Verantwortung • Disziplin • Einheit der Auftragserteilung • Einheit der Leitung • Zentralisierung • Hierarchie • Ordnung (c) 2000 by manfred fuchs

Arbeitswissenschaft als Aufgabe von Ingenieuren • Frederick W. Taylor (1856-1915) vervollständig den Mythos zentraler Steuerung, die immergültige und stets präsente „all-powerful, albeit invisible, guiding hand“, Taylor stellt die Ideen seiner Vorgänger auf eine wissenschaftliche Basis, mit genauesten Methoden werden die Tätigkeiten der Handarbeiter von den Kopfarbeitern analysiert, die effizienteste Form und Ausführung bestimmt, mit großer Akribie stürzen sich die Ingenieure auf die Analyse und Planung der Arbeitsprozesse (c) 2000 by manfred fuchs

Human Relations Approach in Management-Science • Hawthorne- Experimente (1924-1932) bei Western Electric (AT&T), welche physischen Faktoren haben welchen Einfluß auf die Arbeitsproduktivität; Kontrolle der Arbeitsbedingungen, Beleuchtungsstärke variieren...... • Ergebnis war erwartungsgemäß je besser die ..., umso produktiver der Output der Arbeiterinnen... • Elton Mayo (1880-1949) wurde zu den breitangelegten Forschungen schließlich hinzugezogen, um die widersprüchlichen Ergebnisse neu zu „beleuchten“ • Wichtig: Schlußfolgerungen aus den Experimenten - Geburtsstunde der HRB (Human Relation Bewegung) (c) 2000 by manfred fuchs

Überblick über moderne Ansätze und Organisationstheorien • Prinzipal-Agenten Ansatz (Agency Theory) • Property Rights Ansatz • Transaktionskostenansatz • Kognitiv—symbolische Ansätze • Systemtheoretische Ansätze (c) 2000 by manfred fuchs

PA Ansatz • Hidden action (mangelnde Beobachtung) • Hidden information (versteckte Leistungs- und Information) • Adverse selection (fehlerhafte Auswahl) • Moral hazard (opportunistisches Verhalten) • Hold up (Nachbesserung des Agenten) (c) 2000 by manfred fuchs

Adverse selection (Akerlof 1970) • privater Gebrauchtwagenmarkt • asymmetrische Informationsverteilung über die Qualität der Autos • Problem: Nachfrager können die Qualität vor Ort nicht feststellen; eigene Informa-tionsaufwendungen lassen lediglich die Ermittlung von Durchschnittspreisen zu (c) 2000 by manfred fuchs

Adverse selection (Akerlof 1970) • Nachfrager wollen nicht mehr als den Durchschnittpreis zahlen, worauf die Anbieter guter Autos ihr Angebot zurücknehmen • Durchschnittsqualität am Markt sinkt • Prozess wiederholt sich, bis nur noch die niedrigste Qualitätsstufe am Markt zu geringen Preisen übrig bleibt (c) 2000 by manfred fuchs

Folge von Adverse selection • Adverse selection ist Folge asymmetrischer Informationsverteilungen und des daraus resultierenden Mißtrauens der schlechter informierten Marktteilnehmerinnen - vorvertraglicher Opportunismus • hidden information (c) 2000 by manfred fuchs

Beispiel • Unternehmen gerät in eine Krise • Lohnkosten müssen gesenkt werden • 2 Möglichkeiten: • Lohnsenkung für alle Mitarbeiter • Entlassung einiger Mitarbeiter • Wegen der Adverse selection-Gefahr wählt das Unternehmen die Entlassungsstrategie (c) 2000 by manfred fuchs

Moral hazard • nachvertraglicher Opportunismus, hidden action • Eine Marktseite führt nach Vertragsabschluss eine ineffiziente Handlung aus, die die andere Seite nicht oder nur schlecht beobachten kann, ohne die vollen Konsequenzen dafür tragen zu müssen • Beispiele: Versicherungsbetrug, Leistungszurückhaltung am Arbeitsplatz (Shirking) (c) 2000 by manfred fuchs

Einflussaktivitäten • Einflussaktivitäten liegen vor, wenn Organisationsmitglieder Entscheidungen, die ihre Interessen tangieren, auf unproduktive Weise zu beeinflussen versuchen • Anwendungsfälle: Aufgabenzuweisung, Beförderungen, Versetzungen • Beispiele: Informationsmanipulation, Sabotage, Intrigen, “Schleimen” (c) 2000 by manfred fuchs

Property Rights Ansatz • Wie sind diese Verfügungsrechte arrangierbar • Wie sind Rechte festgelegt und sanktioniert (Demsetz, 1967:347) • Wie hoch sind die Transaktionskosten solcher Rechte Unsicherheit Häufigkeit Spezifizierungsgrad der Leistung TK-Kosten Was sind TK = ? (c) 2000 by manfred fuchs

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