La gestione delle relazioni con i fornitori e il supply chain management

1. La gestionedellerelazioni con ifornitori e il supply chain management Elementi metodologici e strumenti gestionali per trarre valore dalle relazioni con i fornitori Prof.ssa Annalisa Tunisini

2. Il punto di partenza Tutte le imprese operano in contesti di supply chain Insieme variegato di legami a monte e a valle con i fornitori e gli attori del canale distributivo che partecipano tutti congiuntamente alla creazione ed all’erogazione del valore al cliente finale Nessuna impresa è un’isola

4. Il Gruppo Azimut-Benetti • “mega-yacht”: 24-70 m.; in joint venture con Fincantieri: 100 m. • 2500 addetti • valore della produzione: circa 700 mil. euro • il clienti: elevato potere di acquisto; 30-70 anni; lo yacht per il self-made man – Cina, Russia, Sud America, Medio Oriente gli acquisti pesano per il 40% dei costi totali

5. PARTI ELETTRONICHE strumenti navigaz IMPIANTI: idraulici, meccanici MATERIALI (resina) DESIGNERS MOBILIO customers COMPONENTI ELETTRONICI STANDARD (condizionamento) Motori BENETTI progettazione scafo servizi dealers

6. DAL PRODOTTO COMPLESSO ……. AL PRODOTTO “SEMPLICE”

8. Wally Yacht • Barche a vela • da 8 a 25 mil. Euro • 47 metri • easy to use, semplici, leggere, nicchia esclusiva per amanti libertà, vela, con aspettative sofisticate La vela (dove risiede il maggior valore): North Sail company

9. Alcune prime considerazioni • Le imprese non sono autosufficienti • Le imprese non hanno un controllo totale e finale su tutte le risorse e tutti i processi che possono soddisfare i clienti • Le imprese si rapportano a loro volta a reti di fornitori e fanno parte di supply chains. • La soddisfazione del cliente si lega alle capacità di prodotto e di processo di una pluralità di imprese fornitrici tra loro interconnesse, ovvero di supply chains • Nelle supply chains non vi sono meri processi di trasferimento ma processi di creazione di valore

10. Chi crea valore per il cliente? E’ solo Benetti/Wally/? Che cos’è valore? E’ qualcosa di dato? Dipende dal cliente (è vario) Si modifica continuamente! Tutti i processi sono flussi di valore! SUPPLY MANAGEMENT

11. Le origini • Lean manufacturing • Obiettivo del lean manufacturing è "to get the right things to the right place at the right time, while minimizing waste and being open to change". • Riduzione delle scorte • mass customization • Coinvolgimento degli impiegati/operai per il miglioramento continuo • Coinvolgimento dei fornitori • TQM, CS e JIT Lean management

12. Lean management Concetto orinato da ricerca del MIT (Womack et al., 1990). Il principio base è trasferire il maggiorn numero di compiti e responsabilità ai lavoratori che danno valore aggiunto alla macchina (addetti alla linea di prodotto, addetti allo sviluppo, fornitori etc.) Incentivo al team management Lean supply

13. Customer orientation, variety and mass customization L’attività di produzione e sviluppo è finalizzata alla soddisfazione del cliente ed alla personalizzazione di massa Value-creating supply chains

14. Lean enterprise Identifica e gestisce tutti gli steps che concorrono a creare valore . Elimina sprechi, incentiva trasparenza e scambio informazioni ricerca la perfezione e il miglioramento complessivo . Lean and agile supply chain

15. Lean supply chain • Incentrata sul servizio al cliente e sulla qualità • ricerca la minimizzazione delle scorte • cerca di ridurre I leadtimes • i fornitori sono selezionati in un’ottica di partnership’ • I fornitori sono selezionati in base ai costi, al lead time ed alla qualità • Agile supply chain • Si muove rapidamente • reagisce rapidamente e si modella al cambiamento. • I fornitori sono scelti per velocità e flessibilità.

16. Contenuti e obiettivi del modulo • Capire le reti di offerta: connotati distintivi • Posizionarsi nelle reti di offerta • le scelte di in-sourcing e out-sourcing (make/buy) • livelli di integrazione nella supply chain • il centro strategico • La funzione approvvigionamenti • Progettare la rete dei fornitori • la selezione dei fornitori • la struttura: single, sole dual, parallel e multiple e concurrent sourcing • reti locali e globali • Gestire la rete di fornitori • Orientamenti gestionali verso i fornitori • Varietà delle relazioni e segmentazione dei fornitori • La valutazione dei fornitori

17. Capire le reti di offerta: connotati distintivi Caratteristiche delle supply chains (catene/reti di offerta) • la centralità del cliente • la creazione del valore in interazione • interazione, integrazione e interdipendenza tra attori

18. Caratteristiche delle supply chains • L’unità elementare della supply chain: la relazione cliente-fornitore • Complessità dei contenuti • Continuità nel tempo • Variabilità dei contenuti • La supply chain nella sua totalità • L’eterogeneità delle situazioni relazionali • La relativa stabilità • Il dinamismo di natura endogena

19. Come agire in contesti di supply chain? È un problema di posizionamento E’ un problema di progettazione (parziale) e di gestione di relazioni

20. PARTE II • Posizionarsi nelle reti di offerta, • le scelte di in-sourcing e out-sourcing • livelli di integrazione nella supply chain • il centro strategico

21. Posizionarsi nella rete di offerta E’ il processo attraverso cui un’impresa decide il suo ruolo e la sua missione nella supply chain Quali risorse controllare e come? Le scelte di in-sourcing e out-sourcing Quanto essere integrati nella rete di offerta? Coniugare diversi tipi di interconnessioni, livelli di fiducia, adattamento, investimenti dedicati etc. Quale posizione di potere si riesce a rivestire? Leader o follower?

22. Quali risorse controllare e come? Le scelte di in-sourcing e out-sourcing Insourcing Vantaggi: fare leva su economie di scala; ridurre i costi di intermediazione a monte e a valle; ridurre l’incertezza; garanzia di maggiore sicurezza negli acquisti e la riduzione di comportamenti opportunistici; maggior controllo del mercato finale; maggiore facilità nella riduzione dei conflitti; maggiore protezione del know-how Svantaggi: la rigidità ed i costi di struttura; le difficoltà di comunicazione e i costi del coordinamento; rischi e obsolescenza risorse; barriere all’uscita

23. Le due logiche sottostanti all’in-sourcing • La logica dell’efficienza (costi di transazione versus costi di coordinamento) • La logica delle core competences: accentro ciò in cui non posso essere “the best” a meno che non sia complementare e funzionale alle mie core competences. In questo modo: • 1) massimizzo le rendite da ciò su cui mi concentro • 2) accresco il mio vantaggio differenziale acquisendo e sviluppando capacità sempre meno imitabili.

24. Core competences = ciò che l’impresa sa fare meglio di tutte le altre in un contesto mondiale Core competences Non-core Competences non core ma necessarie per mantenere le core

25. L’impresa può internalizzare anche attività non core quando: • vuole acquisire posizioni di eccellenza in futuro e dunque mantiene conoscenze potenzialmente rilevanti; • È troppo costoso gestire relazioni con altre imprese; • Vuole essere esperta in conoscenze e competenze per comprendere ed assorbire le conoscenze di altri (absorbtive capacity) • Questa altre attività possono avere un mercato autonomo (è una via alla diversificazione – es. controlli numerici per macchinari)

26. In-sourcing e organizzazione flessibile I processi di in-sourcing non si risolvono necessariamente in strutture organizzative più rigide, burocratiche e verticistiche Forme organizzative snelle (le organizzazioni cellulari)

27. La forma cellulare- i presupposti - • la centralità della conoscenza nell’organizzazione • la conoscenza per l’innovazione continua • la responsabilità imprenditoriale • l’autonomia di mercato per l’apprendimento e la generazione di conoscenza • il cambiamento e il continuo adattamento

28. L’importanza della progettazione nell’organizzazione modulare • la definizione delle cellule (ambito di attività) in base a criteri di sufficiente distinguibilità e minimizzazione delle aree di sovrapposizione • il funzionamento interno: il grado di responsabilità e autonomia su: • Il processo produttivo • L’amministrazione, il personale, la finanza • I rapporti con i fornitori • I rapporti con i clienti • I rapporti tra cellule

29. Outsourcing • Le imprese tendono a concentrarsi sulle proprie core competences e ad affidare ad altri attività e processi non solo materiali ma sempre più ad alto contenuto intellettivo; l’out-sourcing consente: • di concentrarsi su determinate attività • di sviluppare abilità su alcune attività (su tutte non si può) • flessibilità • innovazione più rapida (scambi cognitivi)

30. Svantaggi • Cosa sarà “core” in futuro? • Perdita di controllo • Costo delle relazioni • Come gestire l’outsourcing strategico? • similarità culturali tra i partners • grande professionalità della funzione acquisiti/approvvigionamenti • monitoraggio continuo di ciò che viene dato in out-sourcing • continui feed-back

31. Cosa si da in outsourcing: out-sourcing strategico • Funzioni specialistiche e di servizio come la contabilità, o la gestione delle risorse umane; • Attività svolte in vari reparti o dipartimenti aziendali che non si vogliono duplicare (ad esempio contabilità soggetta a differenti regimi fiscali) • Sottosistemi o assiemi di prodotto che necessitano di personalizzazione in diversi contesti (ad esempio geografici) • Parti di attività produttive e di progettazione

32. Aspetti manageriali • out-sourcing non significa: “Non mi preoccupo di ciò che viene dato in out-sourcing!” • in-sourcing non implica la tradizionale impresa verticalmente integrata • le decisioni di insourcing and outsourcing non sono irreversibili • definire le core competences è un compito difficile: occorre avere una prospettiva di lungo termine • occorre gestire continuamente processi di outsourcing e di insourcing • occorre sviluppare capacità di “allerta” ai critical chain assets

33. Quanto essere integrati nella rete di offerta? Coniugare diversi tipi di interconnessioni, livelli di fiducia, adattamento, investimenti dedicati etc. Ciascun attore deve valutare quanto può e quanto vuole essere variamente integrato e dunque variamente interagente, interconnesso e interdipendente con gli altri attori Ci sono una serie di variabili che incidono su ciò (vedi capitolo 3 business marketing)

34. Quale posizione di potere si riesce a rivestire? Leader o follower? Il centro strategico

38. Centro strategico come value creator: • incentivo a essere creativi e problem-solver • promuovere lo sviluppo di skills e competenze e diffonderle • creare un comune senso di appartenenza • Centro strategico come leader e creatore di regole: • promuove fiducia e reciprocità • investe in una immagine forte e nel supporto dei partner • cerca di attrarre i partner migliori • cerca di diffondere e fare condividere conoscenze e informazioni • è un orchestartore

39. Tod’s • nata all’inizio del 1900 Diego Della Valle entra negli anni ’70; in borsa nel 2000 • scarpe di lusso, pelletteria e vestiti: Tod’s, Hogan, Fay • Fatturato 400 m. euros, 58% Tod’s; 24% Hogan and 18% Fay • Mercato italiano: 49%; Europe 34%; USA 10%; ROW 7%

40. Fattori critici di successo • qualità del prodotto Qualità del materaile (la pelle) Design Qualità dei processi di lavorazione • brand image Non c’è politica incentrata su prezzo

41. Le basi del modello di business • qualità del prodotto • posizionamento internazionale • Strategie di brand e corporate identity • diversificazione correlata • distribuzione diretta • capacità imprenditoriali innovative

42. Our products originate from the need for satisfying customers who have high purchasing power and look for high quality, beautiful, long term and practical goods D. Della Valle • I clienti Tod’s: • 30-55 anni • reddito medio-alto • stile di vita classico • acquisti sofisticati e attenti 42

43. Il processo produttivo • Progettazione e sviluppo dei campioni • Avvio e programmazione della produzione • Acquisto della materia prima e prima lavorazione • Produzione ed assemblaggio • Distribuzione • Vendita 43

44. Timing • Product idea e basi per i nuovi prodotti: S/S 2009: feb-aug-2008; F/W 2008: aug2008-feb 2009 • Presentazione dei nuovi prodotti e raccolta ordini: S/S 2009: jul 2008_sept 2008; F/W 2009: feb 2008-apr 2008 • Acquisti e processi produttivi: S/S 2009: oct2008-march 2009; F/W2008: apri2009-sept2009 • Consegne: S/S 2009: nov2008-may2009; F/W 2009: may-oct2009 44

45. Fornitori pellami Altri componenti PRODUCTION 3 fabbriche di scarpe e 2 per pellami; vestiti outsourced PURCHASING SALES Terze parti (23 in relazioni stabili) Sub-fornitori 45

46. TOD’S: • controllo qualità pellami e trasfer a terze parti • ordini dei componenti standard • qualche elemento assemblato • finiture • ordini e consegne • THIRD PARTIES • taglio e assemblaggio di alcune parti; • assemblaggio totale della scarpa • acquisto di alcune componenti 46

47. TERZE PARTI: • 16-50 addetti; Tod’s è il solo cliente; co-localizzazione; competenze tecniche; business integration NEW THIRD PARTIES: • controllo rigoroso • SUB-SUPPLIERS: • taglio • alcune lavorazioni come la cucitura

48. Tod’s controlla ogni step • controllo diretto della fornitura di materia prima e di attività strategiche come la progettazione, il taglio, la cucitura e il controllo finale di qualità • focus sul marketing • relazioni di lungo termine con fornitori co-localizzati • relazioni orizzontali e continuo scambio di informazione; sistemi informativi • promozione dell’imprenditorialità 48

49. In particolare: • Tod’s offre consulenza, attrezzature ai fornitori principali • Tod’s offre sistemi compatibili con I propri soprattutto per lo scambio di informazioni • Tod’s controlla continuamente il processo produttivo • Tod’s controlla lo scambio tecnico • Tod’s controlla lo scambio di elementi informativi 49

50. Il processo di acquisto COMPONENTI E MATERIALI STANDARD: Tod’s centralizza gli acquisti e li fa distribuire alle varie parti COMPONENTI SPECIFICI: per le parti che chiedono specifiche competenze tecniche Tod’s centralizza gli acquisti e alcune parti sono dirottate direttamente sulle terze parti COMPONENTI STRATEGICI: (pellame): Tod’s controlla il materiale e poi lo distribuisce alle terze parti 50