Download
1 / 38
E N D
Az előadás célja Az előadás célja a kontrolling koncepció gyakorlati alkalmazási lehetőségeinek vizsgálata az emberi erőforrás menedzsment területén, elmélyítve és felhasználva a hallgatóság statisztikai, számviteli és egyes személyügyi funkcionális területekről korábban megszerzett ismereteit.
Kötelező és ajánlott irodalom - Bacsur-Boda: Személyügyi kontrolling. HEFOP 3.3.1-P.-2004-06-0063/1.0 projekt Budapest, 2006 - Bakacsi et al.: HR innovációs kutatás. X. Mérés és értékelés a HR területén. Európai Humán Erőforrás Fejlesztéséért Alapítvány. Budapest, 2005. - Nemeskéri: Humán kontrolling. HEFOP 3.3. „Partnerközpontú önértékelési modell megalkotása és továbbképzések a felsőoktatási intézmények humánerőforrásainak fejlesztéséért” Dunaújváros, 2005. A fehér alapon megjelenő oldalak forrása: Pokol Gábor, 2003.05. előadása, BKÁE
Mielőtt belekezdenénk… … gondolkozzunk el a következőkről: • Mit lehet mérni? • Mit érdemes mérni? • Hogyan lehet mérni? • Szükségünk van-e a mérésre?
A vállalati kontrolling rendszerek célja, értelmezése. A kontrolling feladatai. A humán kontrolling
A kontrolling értelmezése I. Divatos fogalom - számos definíció • A kontrolling a tervezést, ellenőrzést és információellátást koordináló vezetési alrendszer. • A kontrolling áttekintő, értékelő, koordináló és integráló tevékenység, a vezetési (tulajdonosi) funkció gyakorlásának eszköze. • A kontrolling a tervezés és a számvitel vezetési szempontból történő összekapcsolása. • A kontrolling költség- és eredménymenedzsment. (teljesítmény és ráfordítás menedzsment).
Alapvicc… A pesszimista, az optimista és a kontroller ülnek egy sörözőben, előttük a pulton egy fél korsó sör. A pesszimista azt gondolja: - Milyen kár, hogy ez a korsó félig már üres! Az optimista megörül: - De jó, itt van még egy fél korsó sör! A kontroller első gondolata: - Ez a korsó pont kétszer akkora, mint amekkora szükséges lenne! (www.controllingportal.hu)
A kontrolling értelmezése II. A definíciók közös vonása: • A kontrolling vezetési alrendszer, • koordinációs és integrációs feladatokkal rendelkezik, • feladatai főként a költségek és eredmények összevetésére, a teljesítmények és a ráfordítások nyomon követésére irányulnak, • célja a hatékony rendszerműködés biztosítása.
A mi definíciónk: A kontrolling vezetési értelemben egy olyan irányítási rendszer, amely folyamatában felöleli a célok meghatározását, a tervezést, a céloktól történő eltérések korai észlelését és az eltérésekhez kapcsolódó korrekciós intézkedések meghozatalát. Ternovszky, 2001 alapján
Érdemes megjegyezni • A kontrolling NEM egyszerűen ellenőrzést jelent. • Tartalmazza az ellenőrzés egyes funkcióit, de a hagyományos „belső ellenőrzés” funkcióival nem szabad felruházni - bukáshoz vezethet. • A rendszer kialakításának alapelvei: • átfogó, gyors, hatékony • vezetőket támogassa • mutatószámok hangsúlya • jövőorientáltság
Működési modell I. Vezetési folyamatrendszer Tervezés Számvitel Kontrolling Informatika Ellenőrzés Anyagi folyamatrendszer
Működési modell II. Célmeghatározás / tervezés tervek kidolgozása, jóváhagyása Reálfolyamatok Termelés Értékesítés Marketing Logisztika Beruházás K+F Operatív irányítás / tény+előrejelzés Döntés a beavatkozásról Intézkedések, beavatkozások Számvitel, pénzügy Ellenőrzés, elemzés / terv-tény öh. Összehasonlítás, eltéréselemzés jelentések, javaslatok Hanyecz, 2001 alapján
Kontrolling filozófia 1. Személyesítse meg a költség- és teljesítménycélokért való felelősséget. 2. A költségérzékeny gazdálkodást szervezeti egység, illetve munkatársi szintig bontsa le (jó gazda szemlélet). 3. Biztosítsa a költségek és a teljesítmények számszerűsíthetőségét, mérhetőségét. 4. Alapozza meg az erőforrások és az eszközök hatáskörbe rendelését, megteremtve a hatáskör és a felelősség egységét. 5. Teremtsen alapot a a tevékenységek hatékonyságának ellenőrzésére.
Kontrolling filozófia 6. Gyors és megbízható információk biztosításával javítsa a döntéshozók információ-ellátását. 7. Biztosítsa az adatok összevethetőségét, egységességét. 8. Támogassa a felelős vezetők közötti (terv)megállapodások megszületését. 9. Mutassa ki a terv-tény eltéréseket és ezek alapján a hatáskörrel felruházott vezetők intézkedési felelősséggel rendelkezzenek.
Kontrolling és számvitel A kontrolling feladata a számvitel területén:vezetésorientált számviteli rendszer kialakítása A számvitel középpontjába azokat az alapvető információkat kell állítani, amelyek a kontrolling szemléletet biztosítják. • döntési folyamatok alátámasztása, • valósághű információk biztosítása, • jövőorientáltság, dinamikus információk, • korszerű költségstruktúra kialakítása.
Kontrolling és számvitel • A rendszer kialakításának kulcskérdése, hogy mely folyamatok szervezetek, tevékenységek és ezekhez kötődően mely mutatók mérendőek, milyen időtávon. • A vezetői számviteli rendszer lényeges funkciója a belső teljesítmények mérése, e rendszerben nem adható át belső teljesítmény megrendelés és belső elszámolás nélkül.
Kontrolling és ellenőrzés Kontrolling szemléletű terv-tény összehasonlításra épülő ellenőrzési rendszer kialakítása. • Az ellenőrzés segítő jellegének hangsúlyozása • Interdiszciplináris jelleg (nyitottság) • Csoportmunka elősegítése (teljesítménytöbblet) • A javítást gátló tényezők feltárása • Az időtényező hatásának figyelembe vétele
Figyelembe véve… … az emberi erőforrások speciális tulajdonságait: • nem használódik el (hosszútávon fennmarad, fejleszthető) • teljesítményét önmaga képes szabályozni • nem raktározható • innovatív • döntéseket hoz • nem tulajdona a vállalatnak
Szükséges, de… • Részletes költség-haszon elemzések szükségessége - meg kell tanulnunk a számvitel nyelvén; • A személyzeti munkában érvényesülő decentralizáció ellensúlyozásaként a központi irányítás és kontroll megvalósítása. • A vizsgálatok megvalósításának, mérési nehézségének alapja, hogy az emberi erőforrás menedzsment közvetett módon, un. támogató tevékenységként járul hozzá a szervezet értékteremtési folyamataihoz (Porter).
A szervezet infrastruktúrája Műszaki és technológiai fejlesztés Emberi erőforrás menedzsment Beszerzés A termelésátalakítótechnológiái Marketingéseladás Belsőlogisztika Külsőlogisztika Szolgáltatások Hozzáadott érték Porter-féle értéklánc
process outcome impact value added HR ’s Role in the Value Chain • We use a simple four-stage model to understand the value added of any HR processes. • NOTE:all HR processes are supposed to add value (any other purpose, by definition, would be wasteful) • Our objective is to develop ways to measure and evaluate HR processes, the resulting outcomes and their value.
Process Improvement - Example • Our example to demonstrate the use of the model is recruiting. • Process - changing the sourcing method • Outcome - shortened time to fill jobs • Impact - less need to use temporary or contract workers • Value added - can be calculated as cost saving compared to the previous period • In this example through HR’s efforts jobs are filled faster, the company saves operating expenses, so the cost of the product/service is lowered and the product/service gets to the market faster. This lower cost and shorter delivery time creates a competitive advantage.
Process Improvement - Example • By analyzing the a process (e.g. hiring), we want to know the following: • What did the process cost? COST • How much time did it take? TIME • How many hires did we obtain from each source? QUANTITY • What was the quality of the process and the hires by source? QUALITY • How satisfied with the process and results were the applicants and the hiring managers? HUMAN VALUES • Most importantly: How did the process and result affect organizational productivity?
Criticism to the Model This model is too simplistic. There are many things between the action and the result that affect the outcome. This is right! BUT... • NOTE:This is true in all cases of complex human interaction. It is simply impossible to account for all the forces, that affect a process-result chain. • It cannot be done in production, sales, customer service, information technology, or any other function. Nonetheless people measure, evaluate, decide and go forward, doing the best they can. • In this respect HR activities are not different.
Néhány definíció • A humán kontrolling funkcionális szempontból vizsgálva az emberi erőforrás menedzsmentet támogatja a személyzeti tervezésen, a tervek ellenőrzésén, a gazdasági elemzésen és az erről készült beszámolókon keresztül; a személyügyi folyamatok koordinálásával és a szervezeti igényeknek való megfeleltetésével. Ugyanakkor beletartozik az emberi erőforrás menedzsment hatékonyságának és eredményességének vizsgálata. • A humán kontrolling egyrészt az emberi erőforrások megközelítésének módja, másrészt méri és számszerűsíti az emberi erőforrásokkal kapcsolatos döntések költségeit és előnyeit. Olyan eszköz, amely megmagyarázza a vezetői döntések következményeit, beleértve a rejtett és hosszú távon felmerülő költségeket is. A költségek és az előnyök számszerűsített adatait pénzügyi nyelvre lefordítva tárja a vezetés elé, így támogatva a döntéshozatalt.
További definíciók… • A kontrolling a személyzeti gazdálkodásban magában foglalja minden személyzetgazdálkodási folyamat tervezését és ellenőrzését, amennyiben ezek kvantifikálhatók. • A személyzeti kontrolling integratív, értékelő gondolkodás és számítás a személyzeti menedzsment döntéseinek megítéléséhez, különös tekintettel azok közgazdasági és szociális következményeire. • A személyzeti kontrolling nem módszer, hanem olyan stratégiai folyamat, amely evolúciós jelleggel bír, és ennek megfelelően tanulási folyamatként kell megszervezni. • A humán kontrolling egy olyan eszköz, amely segít társasági szinten megvalósítani egy racionális, költségérzékeny emberi erőforrás gazdálkodást. Egzakt módon meghatározható mérőszám rendszere segítségével jelzi az erőforrások felhasználását a menedzsment számára, folyamatos visszajelzést biztosít a vezetés részére a változásokról.
A humán kontrolling rendszere Humánpolitikai tervezési és ellenőrzési rendszer Információ ellátási rendszer HRIS Humán kontrolling rendszer Információk
Involving HR Staff in Measurement • The first time one introduces the idea of developing a performance measurement system to the staff, one can expect a mixture of reactions ranging from curiosity to apathy to rebellion. • These are reasonable reactions - they reflect the fact, that this is a new concept for many HR workers. • The staff has to be convinced about four points: • 1. There is a valid business reason for doing this. • 2. It can be done. • 3. It won’t mean a lot of extra work. (The best way to data collection is to make the data part of the job that generates them + technology makes data collection easier!) • 4. There are several rewards for those who make the system work. (realizing the value of their work, being able to talk in business terms leads to more appreciation for HR)
