Motiver pour mieux gérer

1. Motiver pour mieux gérer

2. Cheminement d’idées © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

3. Motivation • Ensemble des forces qui amorcent, orientent et maintiennent un comportement donné jusqu’à ce que le but soit atteint. © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

4. Les effets de la motivationsur la performance © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

5. Le processus de motivation © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

6. Théorie de la motivation • Ensemble d’idées et de concepts ayant pour buts de décrire et d’expliquer le processus de la motivation. © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

7. Les principales théoriesde la motivation © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

8. Comparaison entre les contenusdes théories de la motivation axées sur les besoins des employés © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

9. La hiérarchie des besoins • Cette théorie repose sur les deux prémisses suivantes : • d’abord, les besoins humains peuvent être classés en cinq catégories, et ces catégories suivent un ordre hiérarchique ; • ensuite, les besoins d’une catégorie doivent être raisonnablement satisfaits avant que la catégorie suivante ne présente un intérêt pour l’employé. © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

10. La hiérarchie des besoins (suite) • Besoins physiologiques : ce sont les besoins primaires les plus fondamentaux de tous. Dans le monde du travail, il s’agit du besoin d’un bon salaire. • Besoins de sécurité : besoins primaires qui traduisent le désir d’être protégé ; on les associe notamment à la santé et à la sécurité d’emploi. • Besoins d’appartenance : le besoin primaire d’être accepté à l’intérieur du groupe de travail est profondément ressenti par la plupart des employés. • Besoins d’estime : besoins de niveau supérieur qui englobent le besoin de se respecter soi-même, celui d’accomplir un travail spécifique et celui d’être reconnu par ses collègues. • Besoins de réalisation : besoins de niveau supérieur associés à la créativité, à l’innovation et au besoin de progresser. © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

11. La théorie MRC • Elle propose trois niveaux de besoins spécifiques au contexte du travail. • Les besoins liés au maintien concernent les besoins physiologiques et leurs équivalents dans le monde du travail, comme le salaire, les avantages sociaux et toutes les conditions de travail. • Les besoins relationnels comprennent, pour l’individu, ses relations avec les personnes importantes, à ses yeux, dans son entourage, comme les amis, la famille, les collègues de travail. • Les besoins de croissance sont associés à la créativité, à l’innovation et au besoin qu’a l’individu de progresser. © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

12. L’approche bi-factorielle • Les facteurs de motivation. Les employés trouvent une source de satisfaction au travail lorsque les facteurs de motivation sont présents : • la reconnaissance reçue à la suite d’un succès, la responsabilité inhérente à certaines tâches, la réalisation d’un objectif difficile, une possibilité de croissance personnelle et la nature même du travail. • Les facteurs de conditionnement. Les autres facteurs sont presque toujours liés à l’insatisfaction. Ils proviennent presque invariablement de l’environnement de la tâche, par opposition aux facteurs de motivation, qui sont plutôt rattachés à la tâche elle-même. • Il s’agit des conditions de travail, des relations avec le groupe, du statut de l’employé dans l’entreprise, de l’encadrement, des politiques et des procédures de l’organisation et, enfin, des conditions salariales. © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

13. L’approche bi-factorielle © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

14. La théorie del’accomplissement de soi • Il s’agit de besoins découlant de l’apprentissage de la vie ; ce sont des « besoins acquis ». • Trois types de besoin sont analysés dans la présente section : • le besoin de réussite • le besoin de pouvoir • le besoin d’affiliation © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

15. La théorie del’accomplissement de soi • Le besoin de réussite est le désir de l’individu de se dépasser et de réaliser une chose parfaitement et de façon plus efficace que par le passé. • Le besoin de pouvoir consiste en un désir d’influencer les autres, d’être une force et une influence importantes dans le milieu où l’on évolue, d’acquérir un statut prestigieux ou d’augmenter son pouvoir personnel. • Le besoin d’affiliation est un désir d’être aimé, d’entretenir des relations positives avec son entourage. © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

16. Les caractéristiques des employés par rapport aux différents besoins © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

17. Conception des emplois • Processus qui consiste à déterminer le contenu d’un poste de travail et ses relations avec les autres postes en tenant compte des objectifs d’efficacité sur le plan des aspects technologiques, organisationnels et humains. © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

18. L’enrichissement des tâches • C’est une augmentation du contenu d’un travail et des exigences qui y sont afférentes. • Il influe donc sur les sources de croissance, de réalisation, de responsabilité et de reconnaissance. • Il s’agit, en fait, d’augmenter le niveau de responsabilité et d’autonomie de l’employé, et de réduire les contrôles exercés sur l’exécution de son travail. © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

19. Les résultats escomptés • L’individu au travail adoptera un comportement positif et démontrera une grande motivation au travail : • s’il peut établir un lien entre cet effort et le rendement (ses attentes) ; • s’il peut établir un lien entre le rendement et les récompenses (perception du lien d’instrumentalité) ; • s’il peut établir un lien entre les récompenses et ce qui le valorise (ses désirs et la valeur qu’il leur accorde). © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

20. La théorie des résultats escomptés © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

21. La théorie de l’équité • L’employé s’attend généralement à recevoir des récompenses proportionnelles à sa contribution : • un salaire approprié pour une journée de travail convenable ; • il s’agit de l’équité interne, soit le ratio récompenses-contribution. • L’employé vérifiera aussi : • Le ratio entre les récompenses et la contribution des autres employés de l’entreprise ; • il le comparera au ratio entre ses récompenses et sa contribution ; • il s’agit alors de l’équité individuelle, ou salariale. © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

22. La théorie de l’établissement des objectifs • Un moyen, qui peut s’avérer efficace, d’accroître la motivation au travail consiste à présenter aux employés : • des objectifs mobilisateurs dans la définition de leur tâche, soit des objectifs individuels, spécifiques ; • des objectifs stimulants. © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

23. La théorie de l’établissementdes objectifs © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

24. La théorie du renforcement • Le processus du renforcement repose sur la loi de l’effet, selon laquelle : • le comportement d’un individu qui entraîne des conséquences positives, qui agissent comme des renforcements, sera probablement répété ; • de la même manière, l’individu évitera les comportements dont les effets auront été négatifs. © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition

25. L’argent et les théoriesde la motivation © 2006 Les Éditions de la Chenelière inc., Le management : dimension pratique, 2e édition