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STRATEGIE DE SPECIALISATION. I- Fondements . On se donne pour objectif d’atteindre dans cette activité le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire un avantage concurrentiel décisif. Les stratégies de coût suivent cette logique de spécialisation
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I- Fondements • On se donne pour objectif d’atteindre dans cette activité le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire un avantage concurrentiel décisif. • Les stratégies de coût suivent cette logique de spécialisation • Les stratégie de différenciation par l’amélioration peuvent conduire à une spécialisation.
A-Spécialisation et phases de maturité • On ne se spécialise pas dans une activité qui est en phase de maturité. • La spécialisation va de pair avec la croissance • Un avantage compétitif peut être obtenu en concentrant tous ses efforts sur la croissance de la production dans ce domaine d’activité.
En phase de maturité ou de déclin, les positions sont plus figées, et l’entreprise a le choix entre maintenir la spécialisation qu’elle a développée dans les phases précédentes ou changer carrément de domaine d’activité (diversification)
B- Spécialisation et position concurrentielle • En phase de croissance, la stratégie de coût-volume convient particulièrement bien à une entreprise disposant à la fois d’une bonne expérience et des moyens suffisants, elle représente, en revanche un danger pour l’entreprise dépourvue de moyens pour défendre une bonne position initiale, ou située en position concurrentielle défavorable qu’elle estime ne pas pouvoir redresser.
C- Les voies de la spécialisation • Une entreprise engagée dans la spécialisation peut suivre deux voies distinctes, successivement ou simultanément : • L’une est géographique et consiste à faire des choix d’expansion ou de restriction au sein du marché pertinent qui circonscrit l’étendue spatiale du domaine d‘activité • L’autre s’exprime en termes de produit/marché. Elle consiste à sélectionner, des couples produits/marchés dont les facteurs clés de succès sont identiques au sein du domaine d’activité.
II- De la spécialisation à la diversification • La spécialisation dans une activité doit être poursuivie tant que l’entreprise n’a pas atteint une position lui conférant un avantage décisif et durable par rapport à ses concurrents. • La disparition des ressources apparaît comme l’ennemi numéro un dans une activité de croissance.
L’allocation optimale des ressources de l’entreprise qui doit se traduire par la meilleure rentabilité possible, est la base de l’arbitrage spécialisation/diversification. • L’entreprise peut être tiraillée entre un investissement de spécialisation qui contribuerait au renforcement de sa position concurrentielle et une diversification dont la rentabilité serait élevée.
