Download
1 / 32
330 likes | 489 Views
Stratégiai menedzsment. 3. előadás. 4. STRATÉGIAI ELEMZÉS. Egy-két évtizede terjedt el egy furcsa, a biológiából vett hasonlat a gazdasági szervezetek viselkedésének leírására. Ez az ún. megfőtt béka ( boiled frog ) szindróma.
E N D
Stratégiai menedzsment 3. előadás
Egy-két évtizede terjedt el egy furcsa, a biológiából vett hasonlat a gazdasági szervezetek viselkedésének leírására. Ez az ún. megfőtt béka (boiled frog) szindróma. Ha egy békát egy tál forró vízbe dobunk, szinte azonnal kiugrik a vízből, mert a hirtelen hőmérsékletváltozást hamar érzékeli. Ha viszont előbb hűvös vízbe tesszük, amit aztán fokozatosan felmelegítünk, akár meg is lehet főzni a békát, mert csak későn veszi észre, hogy csapdába került.
A vállalatok környezete is ilyen észrevétlen, mondhatni alattomos módon változik, és mindig vannak olyan vállalatok, amelyek nem veszik észre, hogy ezek a – külön-külön aprócska és lényegtelennek látszó – változások szép lassan gyökereiből fordítják ki az addig megszokott környezetet. Egy vállalat akár az alkalmazkodást, akár a befolyásolást tűzi ki célul, az első lépés mindig a környezet elemzése.
A környezet fogalma A környezet azon feltételek, hatások, tényezők összessége, amelyek befolyásolják, behatárolják és meghatározzák a szervezet és az azt alkotó egyének vagy csoportok viselkedését, tevékenységét.
1. szint: Tág környezet (gazdasági, társadalmi, politikai, technológiai, ökológiai, szabályozói környezet) 2. szint: Iparági környezet (beszállítók, vásárlók, potenciálisan piacra lépők, helyettesítő terméket gyártók, versenytársak) 3. szint: Működési környezet (a vállalat stratégiai csoportjának résztvevői, hitelezői, beszállítói, vásárlói, a munkaerő stb.) 4. szint: Belső környezet (pénzügyi, technológiai, emberi erőforrások, telephelyek, kultúra, szervezeti struktúra stb.) A vállalatot körülvevő környezet szintjei
Turbulens környezetben a hosszú táv mindössze néhány hónapot jelent. Ilyen körülmények között az ún. forgatókönyvírás alkalmazható. Ez a filmiparból átvett módszer főként a minőségi tényezők elemzésére épít, a jövő „kitalálását” tűzi ki célul. A szakemberek a történések egy logikus, egymásból következő és lehetőleg teljes eseménysorát írják le. A menedzserek a forgatókönyv alapján képzeletben végigjárhatják az összes szóba jöhető utat, feltérképezve a lehetséges helyzeteket, amibe a vállalat kerülhet. Így felkészülhetnek a legrosszabb esetre is.
4.1. A vállalat tág környezetének vizsgálata: a PEST-analízis
A tág környezet olyan befolyásolhatatlan keretfeltételt jelent a vállalat számára, amelyhez – ha tetszik, ha nem – alkalmazkodnia kell. A környezetnek ez a szintje nemcsak az adott vállalatot és iparági környezetét, hanem egymáshoz kapcsolódó iparágak sorát foglalja magában.
A PEST-analízis négy dimenzióban vizsgálja a vállalat környezetét: 1. Politikai (Political) 2. Gazdasági (Economic) 3. Társadalmi (Social) 4. Technológiai (Technological) környezet
Az iparág határainak pontos meghatározása nélkülözhetetlen, mert • segít kijelölni a vállalat számára azt a piaci területet, amelyen versengeni kíván • „kijelöli” a vállalat versenytársait és a helyettesítő termék(ek) gyártóit, ami lehetővé teszi a versenystratégia kidolgozását • segít azonosítani a siker kulcstényezőit, azokat a tényezőket, amelyek megléte vagy hiánya eleve meghatározza a vállalat helyzetét
Potenciális piacra lépők Fenyegetés az új belépők részéről A versenytársak közötti verseny A vásárlók alkuereje A beszállítók alkuereje Vásárlók Beszállítók Fenyegetés a helyettesítő terméket gyártók részéről Helyettesítő terméket gyártók Porter öt erőhatáson alapuló modellje
Az iparágban lévő versenytársak hatalma, ereje Lényeges kérdések: • melyik szakaszban van az iparág növekedése • az iparági koncentráció mértéke • a szereplők száma és ereje az adott iparágban • a fix költségek nagysága • léteznek-e kihasználatlan kapacitások • hogyan definiálható, illetve mekkora az áttérési (másik cég termékére/szolgáltatására) költség • mi a versenytársak stratégiája • az iparágra jellemző economies of scale
Az új belépők fenyegetésének mértéke Lényeges kérdések: • az ágazatot érintő kormányzati politika • a belépés tőkeszükséglete • a méret és a költségek viszonya, a gazdaságos sorozatnagyság • a termék/szolgáltatás megkülönböztethetősége, a márkahűség mértéke • a piacon lévők várható reakciói
A szállítók alkuereje Lényeges kérdések: • a szállítók és a gyártók száma, koncentráltsága • a szállítók termékeinek (szolgáltatásainak) fontossága • az alapanyagok, részegységek helyettesíthetősége • a felvevőpiac fontossága a szállító szempontjából • a szállítók integrálódási lehetőségei
A vevők hatalma, alkuereje Lényeges kérdések: • a vásárlók száma • a minőség fontossága • mennyire könnyen tudnak váltani a vásárlók
A helyettesítő terméket gyártók fenyegetésének mértéke Lényeges kérdések: • milyen mértékben és hogyan befolyásolja a helyettesítő termék gyártója az adott iparágban a profitot • milyenek a helyettesítő termékek költség- és árviszonyai • milyen mértékű a helyettesíthetőség • milyen erős a verseny a helyettesítő terméket előállítók között
Általában egy vállalatnak nem versenytársa az iparágat alkotó összes vállalat. Éppen ezért fontos annak felismerése, hogy kikkel és miben versenyzik a vállalat valójában.
A vállalat és valóságos versenytársai ún. stratégiai csoportot alkotnak. A csoportba tartozó vállalatok azonos piaci szegmenst szolgálnak ki. Mivel azonos sikertényezők szabják meg tevékenységüket, így hasonló versenystratégiát követve, hasonló jellegzetességekkel és hasonló erőforrásokkal rendelkezve versengenek a fogyasztók kegyeiért.
Érdemes folyamatosan figyelemmel kísérni a versenytársak stratégiai törekvéseit, mert láthatóvá válhat, ha egy vállalat „kilép” saját „súlycsoportjából” és „átlép” egy másikba. Az autóiparban például a Toyota három évtized alatt eljutott az „olcsó és regionális” csoportból a „luxus és globális” csoportba.
Érzékelhetővé válik az is, amikor az egész stratégiai csoport elmozdul valamilyen irányba. A gyorsétkeztetés például lassan az egészségesebb menük irányába tolódik el. A részletes elemzések arra is fényt deríthetnek, ha egy stratégiai csoporton belül részcsoportok jönnek létre (és esetleg leválnak eredeti csoportjukról).
Az utóbbi időben a stratégiai elemzők rájöttek, hogy nagy hiba, ha a vállalat elsődleges célja mindössze az, hogy „túljárjon a versenytárs eszén”. A fogyasztói igények folyamatos elemzése révén megérthetjük, hogy a fogyasztó mit tekint értéknek, és az idők folyamán milyen eltolódások mentek/mennek végbe értékítéletében. Az elemzés alapján a vállalat új piaci teret ismerhet fel (pl. Body Shop).
A vállalatok egy része nemcsak egy üzletágban működik, hanem ún. stratégiai üzleti egységekből épül fel. A stratégiai üzleti egység a vállalat azon része, amely az erőforrások viszonylag elkülöníthető rendszerével a fogyasztók körülhatárolható csoportjának jól meghatározott szükségletét kielégítő terméket vagy szolgáltatást állít elő, „saját” versenytársai vannak, és ebből következően egyedi stratégiát követ.
A stratégiai menedzsmentben a stratégiai üzleti egységek összességét portfóliónak nevezzük. A portfólióelemzés a stratégiai üzleti egységek részben saját versenytársaikhoz (vagyis más vállalatok azonos terméket előállító stratégiai üzleti egységeihez), részben a saját vállalat más stratégiai üzleti egységeihez viszonyított elemzését jelenti. Ezek az elemzések adnak információt a stratégiai üzleti egységek közötti erőforrás-átcsoportosításokkal kapcsolatos döntésekhez.
A portfóliómodell felfogásában a vállalat nem más, mint üzletek, üzletágak összessége. Ezek mindegyike használja a tulajdonosok által rendelkezésre bocsátott erőforrásokat, nyereséget vagy veszteséget termel, hozzájárul a befektetett tőke megtérüléséhez, javítja vagy rontja a vállalati összteljesítményt. A kérdés mindig az, hogyan képes a vállalat menedzsmentje kezelni ezt a komplexitást, hogyan képes egyidejűleg áttekinteni az eltérő jellegű, eltérő piacokon versengő, eltérő erőforrásokat hasznosító üzleti egységeket.
