Jak identifikovat lidi s potenciálem aneb Průkopnictví slepých uliček

1. Jak identifikovat lidi s potenciálemanebPrůkopnictví slepých uliček Manažerská snídaně Hradec Králové 15. května 2007

2. O společnosti SVITAP J.H.J. Svitavy • soukromá ryze česká společnost • textilní výroba • na trhu od 1993 • 840 zaměstnanců v ČR, 200 ve SR, 2 v Chorvatsku • obrat cca 600 milionů Kč

3. Cesty k talentům • Besedy na základních školách • Besedy s rodiči na třídních schůzkách na základních školách • Exkurze základních škol ve firmě • Sponzorské zapůjčování PC a jazykových učeben základním školám = chápáno jako služba budoucnosti, podpora technického vzdělávání na základě dohody o spolupráci s Radou Pardubického kraje, který má podporu technického vzdělávání jako jeden z bodů rozvoje lidských zdrojů v kraji

4. Cesty k talentům II • Besedy se studenty v rámci exkurzí středních a vysokých škol • Spolupráce s vedením škol • Praxe (krátkodobé i dlouhodobé) studentů škol • Nabídky témat na zpracovávání diplomových, závěrečných, seminárních, bakalářských prací • Účast ve zkušebních komisích • Vytváření absolventských míst Časově velmi náročné na práci personalistů, nutnost zapojit vedoucí výrobních útvarů, kteří toto berou jako „ztrátu času“, tyto cesty ke získání talentů do firmy jsou ale nejefektivnější

5. Slepá ulička • Stipendia • závazek je obtížně vymahatelný • Stipendia pro děti zaměstnanců studující textilní obory Žádný ze zaměstnanců naší firmy nevěří textilu natolik, aby dal své dítě studovat na textilní školu (pokud ještě existuje)

6. Talent ve firmě • Stanovení očekávání a cílů • okamžitých • krátkodobých • dlouhodobých • Nadefinování rozvoje • Zařazení do firemního vzdělávání • Stanovení osoby zodpovědné za zaškolovací proces • 1. standardizované písemné hodnocení po 3 měsících ve firmě

7. Slepá ulička • Práce s talenty není oficiální firemní strategií • Nízké mzdové ohodnocení v odvětví • Nechuť vedoucích pracovat s lidmi • Pocit ohrožení Výsledkem je vysoká „úmrtnost“ získaných talentů. Při zahrnutí i odchodů na mateřskou dovolenou, zůstává ve firmě po 3 letech ani ne 10% získaných talentů, přičemž jich je ročně přijímáno cca 7 – 10.

8. Úskalí • Vysoké sebevědomí a ambice • Netrpělivost • Nechuť k vlastnímu rozvoji • Snaha odlišit se za každou cenu Většinou absolvent vydrží pouze do doby, než může do svého profesního životopisu uvádět „mám praxi, jsem specialista s praxí“.

9. Interní talenti • Cílem je hledat talenty uvnitř firmy, cíleně oslovovat i ty „méně průbojné“, měnit jejich dosavadní zaměření profesní kariéry. Způsoby • Rozhovory s lidmi uvnitř firmy ohledně změny jejich kariéry • „naslouchání hlasu lidu“ + znají prostředí firmy; vědí, co mohou očekávat - vedoucí se brání „odlivu mozků“ ze svých útvarů, často je arbitrem až majitel firmy

10. Poučení … • Vyhledávání talentů (lidí s potenciálem) nelze zúžit pouze na kategorii mladých, čerstvých absolventů, perspektivních „kádrů“ apod. Talenty je třeba hledat v každé věkové kategorii. Je nutno překonat stereotyp, že pracovník v kategorii 50+ je konzervativní, vlastně neperspektivní, nemá ani zájem na vlastním rozvoji apod.

11. Slepá ulička • Chybou je, když klima firmy (firemní kultura, chceme-li) tvrdí, že práce s lidmi je pouze záležitostí personalistů, ne všech vedoucích zaměstnanců na všech stupních řízení • Východisko vedoucí zaměstnanci by byli odměňováni i podle výsledků práce s lidmi

12. Shrnutí ? Po všech dosavadní zkušenostech se zaměřuji na vyhledávání talentů ve skupinách, kde ani oni sami nevěří tomu, že by mohli do programu „Talent management“ patřit a zapadat. Sázím na jejich snahu dokázat sobě i okolí, že šanci, kterou mají, nepustí. Pokračuji ve školení vedoucích, které je má přesvědčovat o tom, že lidé, které vedou, jsou jejich hlavní konkurenční výhodou. Je to cesta nebo další slepá ulička?

13. Děkuji za pozornost a přeji dobrý den ! Vladimír Malý vmaly@svitap.cz