Lean Verktøy

1. Lean Verktøy

2. Hva vil vi oppnå? - 3M - Muda, Mura, Muri Muda = sløsing Muri = overbelastning Mura = ulik fordeling av arbeidet eller ustabilitet Defekter Mellomlager Unødvendig bearbeiding Venting Bevegelse Transport Overproduksjon 8. Ubenyttet kreativitet Gå ut og se på arbeidsplassen =Gemba Overproduksjon anses som verst fordi den genererer mange av de andre tapene

3. Team og forbedringsarbeid Teamtavla Teammøte 1 gang/uke 5-30 min • Teamet har ansvaret for • Daglig arbeid • Å etablere standard og trene alle i teamet • Kontinuerlig forbedring Tiltakslista

4. Operative møter Rapportering Fabrikks Sjef Information Daglig møte Avd Sjef Avd Sjef Avd Sjef Rapportering Daglig møte Information Resultatoppfølging Sveis Drei 100 100 Mål Formann Formann 110 90 Mandag Formann 100 105 Tirsdag Rapportering 99 102 Onsdag Daglig møte Information Torsdag Fredag P Team Ledere Team Ledere Totalt uke Team Ledere Problem K U Rapportering P Måned Daglig møte Begynnelsen på skiftet 5-10 min Tiltak til neste 24-timers møte K Information Uke Problem Tiltak Hvem U P K Dag K U K K Operatør Operatør Operatør Resultat Mål • Mål • Ha en daglig målstyring som gir ”trykk” i organisasjonen • Få opp problem og få gjennomført tiltak raskt • Lage dagsplan Morgenmøte Tiltak Stående i produksjonen 3 -10 minutter Visuelt

5. Morgenmøte Produksjonssjefnivå Grønt kors Reklamasjon Tiltak Status prod. bemanning Brister Produksjonsresultat Avvik

6. Standardisert arbeid Balanseringsskjema Takt Takt = den takten som kunden kjøper produkter i • Mål • Riktig kvalitet og effektivitet (tid) gjennom at alle følger enpunktsleksjonene (standard) • Å fordele arbeidet mellom operatører/ stasjoner Standardoperasjonsblad Enpunktsleksjonen viser detaljer og hvordan man skal utføre arbeidet. Standardoperasjonsbladet beskriver de stegene som skal gjennomføres på arbeidsstasjonen i riktig rekkefølge. Dette kan forklares ved enpunktsleksjoner. Tiden for de ulike stegene brukes for å kunne balansere stasjonene, men også for å kontrollere om standarden følges. Balanseringsskjemaet viser arbeidsoppgavene i forhold til takt og skal til å diskutere omfordelinger av moment mellom ulike stasjoner • Rekkefølge • Tid Enpunktsleksjon • Hvordan man gjør det • Hva skal man tenke på

7. 5S – Strukturert arbeidsplass 1. Sortere (Seiri) Bli kvitt unødvendig materiell og utstyr. 2. Systematisere (Seiton)Merke materiell og utstyr og plassere på merkete plasser. 3. Skrubbe og vaske (Seiso)Grundig rengjøring av arbeidsplassen og utstyret. Analyser grunnårsaker till smuss og fjerne disse. 4. Samhandling og trivsel (Shitsuke)Skape regler for samhandling og vedlikehold av 5 S. 5. Standardisering og selvdisiplin (Seiketsu)Felles standarder utviklet i og av teamet. Enpunktsleksjoner og sjekklister • Mål • At man bare har det man trenger • At man finner det man trenger, når man trenger det. • At man skall unngå gangtid ved å plassere alt optimalt • Få en trivelig arbeidsplass som motiverer till struktur og selvdisiplin • Lære seg kontinuerlig forbedring Gjennom 5S tar man bort flere typer av MUDA: Gangtid, leiting, feil, venting. Man trener også teamet i: Systematisk forbedring, skape standarder, samarbeid og selvdisiplin. Gjennom rengjøring, maling og vedlikehold får man også bedre trivsel og en arbeidsplass man kan være stolt over å vise fram. Alt dette legger grunnlaget for en kultur for kontinuerlig forbedring

8. Operatørvedlikehold…..Skal gi operatørene kompetanse og kontroll over utstyret 7. Standardisering og forbedring 6. Prosessoptimalisering 5. Selvstendig inspeksjon 4. Allmenn inspeksjon 3. Standarder for rengjøring og smøring 2. Fjerne årsaker til smuss 1. Grundig rengjøring

9. Trekk, flyt og Kanban Produksjonsplanlegging Prognose/bestilling • Mål • TREKK betyr at man produserer bare når neste ledd skal bruke den. Det gir en produksjonskjede i balanse – uten mellomlager! • Ledetiden for kunden er 0, dvs. varen finns på lager. • Man unngår suboptimalisering og produksjon av produkter det ikke er behov for. • Det er bedre å ha venting i en stasjon enn overproduksjon, som medfører tap og bare gir et feilaktig inntrykk av effektivitet. Kunden Leveranse Bestilling Kunden Leveranse Å produsere bara når kunden har behov, dvs. å fylle på når neste ledd i prosessen forbruker en vare. Det krever en liten buffer mellom delprosessene og at batch-størrelsene (dvs. omstillingstiden) er liten.

10. Layout og flyt Analysere flyt for alle varer og deler i produksjonen; visualisere og forbedre. • Mål • En visuell arbeidsplass der tap blir synliggjort • Redusert ledetid gjennom kortere forflyttning og fjerning av unødvendige mellomlagre • Forenklet balansering gjennom å flytte arbeidsoperasjoner nærmere hverandre • Økt trivsel gjennom mer og tettere kontakt Noen ganger er rett linje mest effektivt, men en modell med mange fordeler er ”U-cellen”. Arbeidsstasjonene er organisert som en ”U” med folk i midten. De står tett med små buffere mellom slik at operatørene kan bytte arbeidsplass og støtte hverandre. Dette gjør det enkelt å ombalansere ved taktendringer eller forbedringer som påvirker operasjonstidene.

11. Verdistrømsanalyse Nåværende tilstand • Mål • Koplet mot kundens behov • Binde sammen material er og informasjonsflyt • Synliggjør sløsing • Felle språk for prosessen • Plan for forbedringer Produktfamilie Framtidig flyt Kartlegging av nåsituasjonen Framtidig flyt Gjennomføring

12. VSA i administrative prosesserReduksjon av ledetid Nåsituasjonen Ønsket situasjon

13. SMED IO YO IO IO IO IO YO YO YO • Mål • Raske omstillinger slik at maskiner og utstyr får kortere stopptid • Ta bort feilårsaker, kvalitetsproblem og behov for innstilling Gjennom standardisert arbeid og forbedringer som reduserer omstillingstiden oppnår man en større fleksibilitet i produksjonen og eliminerer feilårsaker og problemer • Steg1 – Identifisere ytre omstilling • Forberedelse r før omstillingen • Sett av tid til forberedelser • Sjekklister for å se at alt er klart • Sjekk transport og lagring av verktøy og hjelpemidler • Steg 2 – Flytt indre omstilling til Ytre • Gjør innstilling før omstilling • Standardisering • Bruk fiksturer • Steg 3 – Forbedre YO og IO • Forbedrelagring og transport av verktøy og fiksturer • Innfør parallelle operasjoner • Bruk snabbfästen • Eliminer justering • Standardisere verktøytyper • Mekanisering IO IO YO YO

14. Visuell informasjon Mål En arbeidsplass der hver operatør vet hva han skal gjøre uten kontroll fra arbeidslederen Selvstyring Alle operatører forstår hva som er problemet Selvbedømning Visuell informasjon betyr en visuell arbeidsplass. Man vet hele tiden hva som skjer, hvilke problem er som finns og hva man skal gjøre med problemene. All informasjon er tilgjengelig direkte på golvet. Informasjonsveien er fra arbeidsplassen og videre opp i organisasjonen. Det er sjelden behov for informasjon fra ledelse og støttefunksjoner nedover. De bør istedenfor stille spørsmål.

15. Riktig fra begynnelsen, sekvensiell kontroll og feilsikring Mål 1-10-100 - 1000 regelen 1- Kostnaden for å forebygge feil 10 - kostnaden om man retter feilen på stedet, eller før neste operasjon 100 - Kostnaden om man retter feilen senere i virksomhetens flyt 1000 – Kostnaden om kunden finner feilen RFB Jeg tar ikke imot, bearbeider ikke og leverer ikke videre produkter med feil. • Aktiviteter for feilsikring • FMEA for å finne de viktigste feilene • Poka Yoke for å forebygge feil • Egenkontroll og sekvensiell kontroll for å rette opp feilen i prosessen (RFB) • Standardisert arbeid med egenkontroll Feil og mangler skal rettes straks! Poka Yoke på kopieringsmaskin Hvilken knapp skal jeg sette på plata med?

16. Andon – operatøralarm ved problemer • Mål • Operatørene i produksjonen har alltid tilgjengelig støtte • Kvalitetsfeil kommer aldri videre til neste ledd • Man kan belegge en arbeidsstasjon fullt uten å ta hensyn till uregelmessige feil Takt Tid 3 min 10 min 30 min Teamleder Arbeidsleder • Frikople menneske- maskin • Alarm • Stopp ved feil • Støttesystem Avdelingssjef Produksjons- sjef Support

17. Utjevnet produksjon Mandag Mandag Tirsdag Tirsdag Onsdag    Omstilling Torsdag Onsdag Fredag Torsdag Fredag • Mål • Ta bort behovet for ekstra maskiner, utstyr og bemanning som er der for å handtere variasjoner i produktmiks og etterspørsel • Oppnå en jevn produksjonstakt • Økt produktivitet • Gi virksomhetens leverandører forutsetninger for en jevn produksjon

18. Utdanning, trening og rotasjon • Mål • Unngå skader og hendelser • Fleksibilitet i produksjonen • Kvalitet Beskriv hvem som kan hva i en kompetansematrise • OJT(On the job training) • Lære seg nye oppgaver • Arbeidsrotasjon • Unngå skader • Utvikle kompetanse og fleksibilitet • Øke motivasjon og trivsel • Kontinuerlig forbedring Trening gir ferdigheter

19. Mål • Øke tempoet i forbedringsarbeidet • Involvere alle i forbedringsarbeidet Kaizen, og PUKK • PLANLEGGE • Nåsituasjonen. • Sette mål • Bestemme metode (aktiviteter) • Innen teamets arbeids- og ansvarsområde. • Faktainnsamling. • Hvorfor oppsto problemet? Hva var årsaken? • Spør: Hvem? Hva? Når? Hvordan? Hvor mange? • Samle de fakta dere trenger. • UTFØRE • Gjennomfør aktivitetene etter planen. • KONTOLLER • Har vi oppnådd ønsket virkning? • Bekreft dette med fakta eller gå tilbake til UTFØR. • Fortsett å måle etter at målet er oppnådd for å vedlikeholde og dokumentere forbedringen. • KORRIGERE • Implementer den nye arbeidsmåten. • Sjekk at den nye metoden brukes i daglig arbeid • Del erfaringen med andre team. • Evaluer prosessen. • Diskuter sterke og svake sider i teamets gjennomføring av forbedringen. • Ris og ROS!. • Hva er neste forbedringsoppgave? (sjekk forbedringslista) • Gå tilbake til PLANLEGGE. Kaizen Investeringer Tid Små steg er OK Handlingsplan