Alle origini del problema organizzativo

1. Alle origini del problema organizzativo Perché in tutte le entità organizzative si pone il problema di dover organizzare ?

2. Alle origini del problema organizzativo Ho veduto una piccola fabbrica di questa manifattura, ove erano impiegati solo dieci uomini, ciascuno dei quali eseguiva due o tre operazioni. In un giorno questi 10 uomini erano in grado di fabbricare 48.000 spilli, ovvero 4.800 a testa. Se essi avessero lavorato separatamente e indipendentemente l’uno dall’altro, e senza che alcuno di loro fosse stato educato ad una speciale operazione, ciascuno di loro non avrebbe potuto compiere 20 spilli, e forse neanche uno in un giorno. A.Smith, La ricchezza delle nazioni, 1776

3. Il problema organizzativo nasce per effetto della divisione del lavoro che crea attività specializzate

4. Ma………. La divisione del lavoro Specializzazione interdipendenze genera Generiche Sequenziali Reciproche coordinamento

5. L’interdipendenza Scambio o condivisione di risorse materiali e di informazioni tra gli attori all’interno delle unità organizzative o tra unità organizzative al fine di realizzare le attività operative

6. Interdipendenza generica Tutti gli attori e le unità organizzative contribuiscono con la propria attività al fine comune dell’organizzazione, ciascuna in modo indipendente e quindi senza che vi siano relazioni di scambio o condivisione dirette

7. Interdipendenza sequenziale Quando un’attività, o il suo risultato, è condizione (input) per lo svolgimento successivo dell’attività di un’altra unità, che può iniziare quindi solo quando l’attività a “monte” sia stata completata. Es. flussi informativi connessi all’evasione di una pratica amministrativa per la concessione di un credito al consumo

8. Interdipendenza reciproca Quando gli output di ogni unità diventano input per le altre. Relazioni caratterizzate: • complessità informativa • elevato fabbisogno di comunicazione

9. La divisione del lavoro Specializzazione interdipendenze genera Generiche Sequenziali Reciproche Coordinamento Azione organizzativa volta a finalizzare verso un comune obiettivo gli sforzi degli attori o delle unità organizzative mercato gerarchia convenzioni

10. Il mercato come struttura di coordinamento • Una pluralità di operatori specializzati che produce e scambia sulla base delle rispettive funzioni di utilità; • Il prezzo racchiude tutte le informazioni necessarie per prendere le decisioni; • La mano invisibile del mercato realizza ex post il coordinamento tra tanti produttori specializzati

11. La gerarchia • È la mano visibile del Management (l’imprenditore ed i suoi delegati) che coordina e riporta ad unità le attività specializzate Quali sono le forme con cui all’interno dell’impresa si realizza il coordinamento?

12. Coordinamento Attraverso feedback Attraverso standardizzazione Mutuo adattamento Supervisione diretta Standardizzazione del processo Standardizzazione dell’output Standardizzazione delle conoscenze La colla che tiene unita un’organizzazione

13. Il coordinamento attraverso feedback: mutuo adattamento o adattamento reciproco Scambio diretto di informazioni e conoscenze tra attori che operano allo stesso livello gerarchico • Decentramento decisionale verso il basso (risparmio di “energia direzionale”) • Il controllo del lavoro rimane nelle mani di coloro che lo eseguono • Velocità nella risposta

14. Il coordinamentoattraverso feedback: La supervisione diretta Comporta l’intervento di una figura gerarchica nel seguire, controllare e coordinare il lavoro di altri Condizioni di efficacia: • Autorità formale • Conoscenze ed informazioni necessarie per decidere

15. Il lavoro viene coordinato anche senza ricorrere all’adattamento reciproco e alla supervisione diretta: esso può infatti essere standardizzato Il coordinamento viene raggiunto sul “tavolo da disegno”; opera a preventivo Riduce la variabilità Riduce i costi di coordinamento • standardizzazione dei processi di lavoro • standardizzazione degli output • standardizzazione delle conoscenze

16. La standardizzazione dei processi di lavoro • Riguarda i processi di lavoro (il come) che debbono essere seguiti dalle persone che svolgono attività interdipendenti • Consiste in: norme e procedure standard, regolamenti, programmi d’azione • Condizioni di inefficacia • Elevata incertezza • Elevata variabilità del processo • In presenza di interdipendenza reciproca

17. Imeccanismi di coordinamentoLa standardizzazione degli output • specifica le caratteristiche del risultato (non come ma che cosa): es. dimensioni o forma del prodotto  Si rinuncia a indicare quali sono le regole da seguire, lasciando autonomia agli attori

18. La standardizzazione delle capacità e conoscenze • Definisce il set minimo di informazioni e conoscenze che gli attori coinvolti nella relazione devono possedere per raggiungere la prestazione richiesta

19. L’organizzazione: il caso Ceramics Inc. Fino ad allora la Signora Raku era stata una tranquilla casalinga con l’hobby della ceramica. Tutto cominciò quando una conoscente che aveva un piccolo negozio di artigianato vedendo tre suoi vasi ne rimase colpita e chiese alla Signora Raku di lasciarglieli mettere in vendita nel negozio. In capo ad una settimana erano stati venduti. La Signora Raku decise di aprire così un piccolo laboratorio di ceramica nello scantinato della sua abitazione. Ciò richiedeva lo svolgimento di alcuni compiti diversi: impastare l’argilla, modellare i vasi, decorarli quando erano semiasciutti, prepararli e applicare le vernici e infine cuocerli in forno. Il coordinamento di questi compiti era semplicissimo: la Signora Raku li svolgeva tutti da sola. I problemi sorsero a seguito di due fatti: la sua ambizione sfrenata e l’oggettiva bellezza dei suoi vasi. Gli ordini fioccarono e superarono presto la sua capacità di produzione. La Signora Raku assunse allora un’assistente, la signorina Bisque, desiderosa di apprendere l’arte della ceramica.

20. A questo punto il lavoro venne diviso: la signorina Bisque avrebbe pesato e impastato l’argilla e preparato le vernici, mentre la Signora Raku avrebbe svolto le attività restanti. Ciò però richiedeva un coordinamento che fu risolto attraverso una semplice comunicazione informale. La soluzione funzionò così bene che presto gli ordini sommersero nuovamente la Signora Raku, la quale decise di trasferire la sede dell’attività in uno spazio più grande. Decise, inoltre, di assumere tre nuovi assistenti che avrebbero dovuto modellare i vasi. A tal fine operò una selezione tra i diplomati di una nota scuola di ceramica. Di conseguenza, mentre per addestrare la Signorina Bisque era stato necessario del tempo, i tre nuovi assistenti erano già a conoscenza di ciò che dovevano fare e si inserirono rapidamente. Anche con cinque persone il coordinamento risultò semplice Quando però furono assunti altri due assistenti i problemi di coordinamento cominciarono a porsi: un giorno la Bisque inciampò su un barattolo di vernice e ruppe diversi vasi. Un altro giorno aprendo il forno, ella si accorse che per errore tutti i vasi erano stati verniciati di rosso e non di verde come richiesto da un cliente. A questo punto la Signora Raku si rese conto che sette persone in un laboratorio non potevano essere coordinate in modo semplicemente informale.

21. A peggiorare le cose concorreva il fatto che la signora Raku spendeva sempre più tempo nei contatti con i clienti. Decise a questo punto di nominare la Signorina Bisque capo del laboratorio: ella doveva a tempo pieno attribuire compiti specifici agli assistenti e coordinarne il lavoro. Il laboratorio continuò ad ampliarsi e assunse il nome di Ceramica Inc. Fu assunto un esperto di problemi del lavoro che suggerì cambiamenti secondo i quali ogni persona doveva svolgere un solo compito: una persona pesava l’argilla, un’altra la impastava, una terza modellava gli oggetti, una quarta li decorava, un’altra ancora li introduceva nei forni e seguiva la cottura. Ogni persona seguiva un insieme di istruzioni standard, elaborate in precedenza. Conseguentemente il bisogno di comunicazione tra le persone addette al processo diminuì notevolmente. Caso tratto da Mintzberg, La progettazione dell’organizzazione aziendale

22. Lezioni dal caso Ceramics Inc. • Ogni attività umana organizzata fa nascere due esigenze fondamentali: 1. la divisione del lavoro 2. il coordinamento • Raku da sola • Raku + Bisque • Raku + Bisque + 3 assistenti • Raku + Bisque + 5 assistenti

23. Riepilogando….. • I meccanismi studiati non vengono utilizzati in modo isolato; • Prevalenza di un meccanismo rispetto agli altri (elemento caratterizzante le diverse forme organizzative) • L’utilizzo di modalità non adatte è fonte di crisi del coordinamento e di inefficacia organizzativa

24. La convenzione È un accordo implicito su alcune regole di pensiero o di azione che costituiscono un riferimento per il comportamento Si riferisce ad una regolarità di comportamento permettendo, conseguentemente, un coordinamento tra gli individui senza che sia intervenuto un accordo formale ed esplicito

25. In questa lezione abbiamo studiato che: • Il problema organizzativo nasce per effetto della divisione del lavoro • Ma la divisione crea delle interdipendenze • Le quali devono essere governate tramite opportuni meccanismi di coordinamento • Tali meccanismi sono molteplici e la loro efficacia varia in funzione delle caratteristiche del contesto

26. Riferimenti bibliografici • Costa – Gubitta, Organizzazione aziendale, cap. 1: 1.2 cap. 4: par.4.4; 4.5 cap. 5: pag.167 (Interdipendenze e meccanismi di coordinamento)  Sito McGraw-Hill – sezione studenti – cercare il caso “Déjà Vu” relativo al capitolo quarto