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INTROD. Á GESTÃO. ESGT. 5. A FUNÇÃO COMERCIAL . 5.1. NOÇÃO DE MARKETING.
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INTROD. Á GESTÃO ESGT 5. A FUNÇÃO COMERCIAL 5.1. NOÇÃO DE MARKETING Conjunto de actividades dirigidas à satisfação de desejos ou necessidades de pessoas, grupos sociais ou organizações (Tem por objectivo colmatar um estado de privação física ou psicológica de um indivíduo ou fornecer um input necessário à actividade de uma organização ou qualquer outro grupo social) através de um processo em que a empresa troca no mercado os seus produtos (os produtos são entendidos como veículos capazes de satisfazer essa necessidade) com essas entidades. Para que exista uma actividade de Marketing é necessário que estejam presentes os seguintes elementos: - Necessidades ou desejos por satisfazer; - Produtos capazes de os satisfazer; - Entidades insatisfeitas e outras capazes de as satisfazer; - Forma de a troca se poder efectuar; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT 5.1.1. Gestão Comercial – Definição e Objectivos Gestão Comercial será a analise, planeamento, implementação e controlo de programas que vise obter e conservar mudanças desejadas em mercados previamente definidos a fim de se virem a atingir os objectivos da empresa. O seu conteúdo consiste em desenhar a oferta da empresa em função das necessidades e desejos detectados nos mercados seleccionados e usar os meios de comunicação ao seu dispor – nomeadamente o preço e a distribuição – para informar, motivar e abastecer esses mesmos mercados. Realce-se que toda a definição de produto começa inevitavelmente no mercado. Como já vimos não pode haver actividade de marketing que não tenha por fim a satisfação de necessidades ou desejos. Mas, a empresa pode elaborar o seu mercado, nomeadamente sendo capaz de o criar – na óptica de tornar consciente – necessidades de que o consumidor não se tenha ainda apercebido. Em suma, Gestão Comercial é o conjunto de actividades desenvolvidas para compreender o mercado, estudar e concretizar a forma de o satisfazer, e vir a satisfaze-lo na realidade, ainda que para isso seja necessário, pelo esforço de informação e divulgação, alterar as prioridades dos que estão na base do comportamento real, e não apenas potencial, dos consumidores no mercado. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT 5.1.2. O Papel do Gestor Comercial A função do Gestor Comercial consiste em regular o nível, calendário e tipo de procura a fim de contribuir para que a empresa venha a atingir os seus objectivos. Note-se que a questão central é a de dominar o processo de interacção entre a empresa e o mercado de forma a que esta seja a mais conveniente possível em função dos objectivos da empresa. No essencial o que se pede ao Gestor Comercial é que seja capaz de optimizar, para a empresa, o processo de negociação entre o que mais conviria ao sistema interno, produtivo, e o que melhor satisfaria os seus clientes, isto é, a sua função é transmitir a informação sobre o quê e para quando produzir e, em função do que a empresa vier a conseguir produzir, tentar escoar essa produção, com a cadencia e nas melhores condições de troca possíveis. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO Empresa INTERMEDIÁRIOS MERCADO CONSUMIDOR FINAL Fornecedores Concorrentes ESGT 5.1.3. Meio Envolvente da Gestão Comercial A empresa e os seus concorrentes constituem, na sua globalidade, a oferta do produto, enquanto que os intermediários representam a sua procura. Porém, esta procura é condicionada, ainda que indirectamente, pelo destinatário ultimo – o consumidor final do produto. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO Análise 1. Oportunidades de mercado Planeamento 2. Objectivos da Empresa 3. Estratégia de Marketing 4. Plano de marketing Controle 5. Implementação 6. Controle ESGT 5.2. ESTRATÉGIA COMERCIAL Pode-se representar o processo de formulação da estratégia comercial de uma empresa como uma sequência das 6 fases seguintes, divididas por 3 grandes áreas: Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT 5.2.1. Oportunidades de mercado A análise de oportunidades consiste no estudo exaustivo do mercado com vista a detectar as necessidades e desejos cuja satisfação é possível, de forma eficiente e eficaz, por parte da empresa. A análise de oportunidades é algo de dinâmico a que a empresa tem de proceder continuamente dada a turbulência da envolvente, quer a nível contextual – mudança de valores, económicos, demográficos, ou outros – quer a nível transaccional – mudança no comportamento dos clientes ou da própria concorrência. É portanto, uma análise balizada e orientada cujo sucesso dependerá da capacidade de fazer a conjugação (o matching) entre o “mercado” e a “empresa”. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT 5.2.2. Objectivos da Empresa O vector de objectivos de qualquer empresa é resultante da sua interacção dinâmica com o meio envolvente. É a adaptação necessária dos objectivos, e sua hierarquização, da empresa às condições conjunturais do seu posicionamento estratégico. Tem de se definir de forma quantitativa, realista e consciente o que se visa atingir, nomeadamente em termos de quantidades vendidas, valores de vendas, margens de contribuição obtidas, quotas de mercado pretendidas, e outros aspectos porventura de valor estratégico a médio e longo prazo. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT 5.2.3. Estratégia de Marketing A Estratégia de Marketing consiste na formulação do plano concreto da abordagem ao mercado no qual a empresa define especificamente os consumidores que visa atingir, o produto e a forma como o vai apresentar e colocar no mercado, e, ainda, o modo como vai desenvolver a sua capacidade produtiva para sustentar a sua actividade planeada. Selecção dos Consumidores-Alvo É usual a empresa tentar definir grupos de consumidores com características semelhantes entre si e de tal forma que o comportamento dentro de cada grupo seja substancialmente mais idêntico que de grupo para grupo (a homogeneidade intragrupal é superior à intergrupal). A este processo dá-se o nome de segmentação de mercado, e a cada grupo assim definido o de segmento de mercado. A segmentação de mercado é feita com base nas características ou critérios que permitem definir grupos homogéneos e a sua aplicabilidade a cada mercado é muito variável. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT Alguns dos critérios de segmentação de mercados mais utilizados são: -Geográfico; -Tipos de produtos; -Características do consumidor (rendimento, idade,...) Após a segmentação, a empresa deve optar em seleccionar como alvo todos os segmentos ou só parte deles, residindo a resposta para esta questão numa articulação entre as competências distintivas da empresa e os seus objectivos. Aquisição de Capacidade Produtiva Com vista ao desenvolvimento da capacidade de produção suficiente para sustentar o plano de acção que definiu colocam-se à empresa três tipos de actuações puras, sendo elas: -Desenvolver capacidade – criar, manter ou desenvolver o seu aparelho produtivo de forma autónoma; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
-Adquirir capacidade - comprar instalações produtivas à concorrência. É uma forma rápida de aumentar a capacidade e pode ter a vantagem de reduzir a ameaça concorrencial no mercado; -Colaborar com outras empresas com vista a conjugar capacidades produtivas – pode apresentar as mesmas vantagens da aquisição sem implicar os recursos financeiros que aquela implica. Marketing Mix Conjunto de variáveis controláveis pela empresa e que esta pode utilizar para influenciar a resposta do consumidor. As quatro variáveis que usualmente compõem o Marketing Mix são: - Produto – Promoção - Distribuição – Preço Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT Produto Produto será qualquer output da empresa que possa vir a ser trocado no mercado, e que tenha a capacidade de satisfazer necessidades existentes. Nesta óptica, qualquer bem ou serviço, tangível ou intangível é um produto. Realce-se que o design, as características, as opções possíveis, a embalagem e a marca, individualizam o produto da nossa empresa e são as variáveis à disposição do gestor para fazer chegar a sua mensagem ao consumidor, directamente através do produto. Distribuição Após a definição do produto tem que se faze-lo chegar ao consumidor de forma a servi-lo de forma eficaz, nunca esquecendo o custo dessa distribuição. O que está em causa, é por um lado a distribuição física do produto, o torná-lo acessível, e, por outro, a opção quanto aos intermediários, ou seja o posicionamento da empresa no canal marketing global. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT Mas a questão fundamental é a selecção dos intermediários, ou do canal de distribuição como é mais vulgarmente conhecido. Como canal de distribuição entende-se o conjunto de entidades situadas entre a empresa e o consumidor. O canal de distribuição pode ter vários níveis, isto é passar por apenas um (canal de distribuição de um nível), ou vários intermediários, dependendo a opção da análise simultânea de vários factores que definem o relacionamento da empresa com o mercado. Os critérios de escolha do canal vão ser basicamente económicos – quanto custa à empresa a utilização do canal; e de controlo – qual a estratégia de abordagem do consumidor por parte da empresa, isto é, quer a empresa ser responsável pela forma como o contacto é feito, ou não, e em que grau o deseja. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT Promoção Promoção será o conjunto de acções que a empresa desenvolve a fim de dar a conhecer o seu produto ao consumidor bem como as formas de utilização deste e as necessidades que visa satisfazer. As actividades do tipo promocional podem classificar-se em quatro grandes áreas: - Venda Pessoal – consiste no contacto directo, pessoal, de um vendedor da empresa com um potencial consumidor com vista a efectuar uma venda; - Promoção de Vendas – traduz-se no conjunto de incentivos, como prémios ou descontos, oferecidos ao cliente que concretize uma compra imediata; - Divulgação – abrange todas as formas de comunicação com o consumidor com vista a elucidá-lo sobre o produto; geralmente traduz-se em dar origem a acontecimentos que venham a ser objecto de cobertura por parte dos meios de comunicação social; - Publicidade – qualquer forma paga de promoção do produto, suas características, funções ou formas de utilização, utilizando um suporte comunicacional que visa atingir um largo numero de potenciais consumidores. Assim, a empresa ao definir a sua estratégia promocional, tem que definir quanto utilizar a nível de cada um destes instrumentos. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT Preço É o montante que o comprador terá que pagar para adquirir um produto. Realce-se, porém, que não é o mesmo, em termos financeiros, pagar hoje ou daqui a um ano. Assim, inclui-se no conceito de preço o montante e as condições de pagamento. Como diz a teoria económica, o preço constitui o elemento informativo crucial no mercado, é face a ele que se posicionam compradores e vendedores (procura e oferta) em termos do que estão dispostos a comprar, ou a vender, a um dado preço. É usual definir alguns objectivos estratégicos que podem ser servidos por uma politica de preços. Tipicamente temos: a) Penetração no mercado – o objectivo é conseguir rapidamente que o consumidor experimente o produto da empresa, com vista a que ele o passe a considerar como uma alternativa real em futuras decisões de compra. Para este fim a empresa coloca o produto no mercado a um nível de preço relativamente baixo de forma a aumentar a quantidade vendida e assim atingir o maior numero de clientes. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT b) Desnatação do mercado – o objectivo é ir controlando o nível da procura e ir simultaneamente obtendo as maiores margens possíveis em cada segmento de mercado, geralmente definido em função do rendimento disponível. É o caso de lançar o produto a um preço elevado de forma que só o comprem os consumidores dos segmentos de rendimento mais elevado, e em seguida ir baixando o preço de modo a atingir cada vez mais consumidores. c) Obtenção de certos objectivos financeiros, como sejam rápidas entradas de fundos ou certa taxa de rendibilidade – nestes casos a empresa vai fixar o preço, não tanto em termos de uma estratégia comercial, mas como elemento que lhe potencie benefícios a nível global e nomeadamente no seu posicionamento face ao mercado financeiro. Tendo presente o papel crucial da informação constante do preço, e sabendo-o fundamenta para a estratégia de marketing pretendida, é, porém, importante referir como a empresa fixa, em termos concretos e pragmáticos, o preço dos seus produtos, tendo por base essa operação, os custos da empresa ou a situação de mercado. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT 5.2.4. Plano do Marketing Consiste na quantificação dos custos e proveitos estimados pela empresa para, e resultantes da implementação da estratégia definida. Por outro lado, há que orçamentar os custos dessa estratégia, designando-se esta estimativa por orçamento de marketing, indo-se nele, quantificar os custos associados com cada variável do Marketing Mix. Finalmente, é ainda normal fazer uma imputação dos custos de marketing por produto de forma a poder avaliar a verdadeira margem de contribuição de cada produto para os resultados da empresa. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT 5.2.5. Implementação e Controle A implementação traduz-se pela gestão corrente, diária, do relacionamento da empresa com o mercado. Ao gestor é exigida a capacidade para supervisionar a execução, de acordo com o programado, das diversas actividades resultantes da definição das variáveis do marketing Mix. Com em qualquer outra actividade de gestão, há que montar um sistema de controlo com vista a que o gestor disponha de informações, de feed-back, sobre o grau de execução e de sucesso das actividades que desenvolveu. Este sistema implica a análise de desvios de vendas, desagregada pelas variáveis consideradas relevantes – produtos, vendedores ou segmentos de mercado. Possuindo esta informação, cabe ao gestor, caso esses desvios sejam significativos, tomar as necessárias medidas correctivas em tempo útil. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT • 5.3. ANÁLISE MATRICIAL 5.3.1.Conceitos Base As grandes empresa de consultaria estratégica desenvolveram técnicas de Análise Estratégica, com vista a obterem diagnósticos rápidos de situações concorrenciais e que resultaram duma dupla necessidade: - Necessidade de um quadro de conceitos e de instrumentos próprios que racionalizassem as escolhas estratégicas; - Necessidade de comparar, através de métodos homogéneos, domínios de actividades diferentes. A origem de todos os modelos desenvolvidos está localizada no modelo “SWOT Analysis” que avalia os Pontos Fortes e Fracos em relação às Oportunidades e Ameaças e que foi inicialmente desenvolvido pelos Prof. Learned, Christensen, Andrews e Guth da Harvard Business School. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT Baseando o campo de análise, ora na realidade interna da empresa, ora na realidade externa, o diagnostico objectivo será determinar em relação à concorrência, os Pontos Fortes e Fracos da empresa e verificar a sua adequação ou inadequação às oportunidades nascentes e às Ameaças prementes nos Segmentos Estratégicos. Os modelos desenvolvidos pelas várias empresas, apoiam-se numa matriz formada por dois eixos essenciais: - Posição concorrencial da empresa; - Atractividade do Segmento Estratégico; Um pouco resultado da época e da sua carteira de clientes, as Empresas Boston Consulting Group (BCG), Mckinsey (MCK) e Arthur D. Little (ADL), desenvolveram matrizes da maior utilidade quando aplicadas ao Sistema Concorrencial para o qual estão adequadas. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT 5.3.2. A Matriz BCG. Análise De Sistemas De Volume As duas variáveis estratégicas consideradas são: - Taxa de crescimento do segmento; - Quota de mercado relativa da empresa; Estas 2 variáveis são entendidas com aferidores de sucesso de uma estratégia de liderança pelos custos, na medida em que, segundo a teoria do efeito experiência: - A taxa de crescimento do segmento é suficiente, pois o crescimento do mercado é o factor mais importante para atingir a redução de custos, e bastante para aferir a sua atractividade; - O líder de mercado tem todas as condições para a liderança de custos, pois consegue para si uma maior produção acumulada e, logo, progride mais rapidamente na Curva de Experiência, logo a Quota de mercado relativa é suficiente para avaliar a posição concorrencial de uma empresa. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO + Rentabilidade Recursos Financeiros - + 20% Necessidades Financeiras 0% 0 - 10 4 2 1 QUOTA DE MERCADO RELATIVA ESGT Taxa de Crescimento do Segmento A matriz é representada com o eixo horizontal, referente á Quota de Mercado Relativa, em escala logarítmica, fazendo coincidir o ponto médio do eixo com o valor 1. A quota de Mercado Relativa è medida pela formula: Quota de Mercado da Empresa / Quota de Mercado do principal concorrente Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO VOLUME DE NEGÓCIOS CÃES RAF. VEDETAS VACAS LEITEIRAS DILEMAS Lançamento Crescimento Maturidade Declínio ESGT O eixo, em escala linear, representa a taxa de crescimento prevista para o Segmento, sendo o ponto médio igual á taxa de crescimento esperada para o Produto Interno Bruto . É possível o cruzamento directo desta matriz com a Curva do Ciclo de Vida. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT Existe uma clara correspondência entre: - Dilemas e a fase de Lançamento; - Vedetas e a fase de Crescimento; - Vacas leiteiras e a fase da Maturidade; - Cães Rafeiros e a fase de Declínio; As recomendações estratégicas resultantes destas constatações e análises resumem-se da seguinte forma: Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT - Rentabilização das vacas leiteiras, ou seja, consolidar posições de monopólio e uma gestão financeira rigorosa com o objectivo de libertar o máximo de Fluxos Financeiros para reinvestir em actividades mais promissoras; - Abandonar ou manter sem investimento os cães rafeiros, dependendo do facto de eles serem, respectivamente, geradores de lucro ou de prejuízos; - Manter a posição das vedetas, reinvestindo o necessário para a manutenção da posição e aguardando o envelhecimento do Segmento que permitirá uma futura situação de vaca leiteira; - Investir agressivamente nos Dilemas com o objectivo de conquistar liderança, ou, caso seja impossível, re-segmentar ou abandonar rapidamente. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT 5.3.2.1. Avaliação critica do modelo BCG Os principais pontos são: - A facilidade de instrumentalização das medidas e dos conceitos envolvidos; - A adequação a actividades em fase de maturidade, com produtos estandardizados e fraca inovação tecnológica, para as quais o factor custo é decisivo. A visão estática apresentada pelas variáveis, assim como a omissão de todos os factores valorizados pelos mercados para além do preço, impedem a aplicação deste modelo para previsões de longo prazo e em Sistemas de Diferenciação. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT 5.3.3. A MATRIZ MCK. ANÁLISE DE SISTEMAS DE DIFERENCIAÇÃO Este modelo é uma resposta correctiva ao modelo BCG, e foi aplicado a grandes empresas, como a General Electric, a Shell e a Rolls Royce. Os 2 eixos consideram igualmente o Valor da Actividade e a Posição Concorrencial. Porém, a valorização desses eixos é bastante mais complexa, tendo em conta as capacidades particulares da empresa em análise, nomeadamente a possibilidade de sinergias entre actividades. Avaliação Capacidade de Competir Dimensão Crescimento Quota por segmento Lealdade do cliente Margens Distribuição Capacidade Tecnológica Patentes e Marketing Flexibilidade e Organização Dimensão Crescimento Nível de satisfação do cliente Concorrência: quantidade tipo eficácia Níveis de preços Rentabilidade Tecnologia Regulamentação Sensibilidade a Tendências Económicas Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ATRACTIVIDADE DO SEGMENTO GRANDE MÉDIA BAIXA 1 1 2 GRANDE POSIÇÃO DO NEGÓCIO 1 – CRESCER 2 – INVESTIR SELECTIVAMENTE 3 - DESINVESTIR 1 2 3 MÉDIA CAPACIDADE DE COMPETIR 2 3 3 BAIXA ESGT Assim, a Matriz MCK é um modelo formal e estruturado de contabilização dos pontos fortes de uma empresa com as oportunidades do mercado. Um desenvolvimento mais sofisticado dos princípios deste Modelo foi desenvolvido pela Shell Chemicals UK e tomou o nome de “The Directional Policy Matrix – DPM”. O principal desenvolvimento consiste num maior aprofundamento dos critérios de avaliação, bem como num mais minucioso apontar de recomendações. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ATRACTIVIDADE DO SEGMENTO GRANDE MÉDIA BAIXA 1 Líder 1 Líder 2 Financiador GRANDE POSIÇÃO DO NEGÓCIO 1 – CRESCER 2 – INVESTIR SELECTIVAMENTE 3 - DESINVESTIR 1 investir atent. 2 crescer 3desinvestir por fases MÉDIA CAPACIDADE DE COMPETIR 2 dobrar ou sair 3 cuidado 3 desinvestir BAIXA ESGT MATRIZ SHELL. DEFINIÇÃO DE POLITICAS Faz-se atribuindo uma pontuação de 0 a 4, a quantificação dos valores para a matriz, sendo que cada critério é considerado segundo o SEGMENTO e a PRÓPRIA EMPRESA. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT Foram utilizados os seguintes critérios e pontuações, numa aplicação da DPM à Rolls Royce, na avaliação do Valor do Segmento: PONTUAÇÃO MÁXIMA 1. Crescimento do mercado 4 pontos 2. Qualidade do mercado 4 pontos - Rentabilidade estável - Margens mantidas em contexto de - Excesso de capacidade - Lealdade de marca - Rácio clientes/produtores - Grau de substituição do produto - Restrição tecnológica - Desenvolvimento de negócios pós venda 3. Mercado fornecedor (sem problemas) 4 pontos Neste caso, foram atribuídas pontuações apenas aos critérios principais, embora se tomasse em consideração os sub-critérios quanto à Qualidade do Mercado. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT No referente à posição competitiva, três critérios principais são identificados: - Posição de mercado - Capacidade de produção - Pesquisa e desenvolvimento Os resultados de um estudo da Industria química, levaram á seguinte classificação dos concorrentes: 4.Líder. Detém uma posição proeminente no mercado, geralmente acompanhada de liderança tecnológica. 3. Produtor principal. Uma de entre duas a quatro empresas que partilham a liderança do mercado, sem nenhum líder claro. 2. Concorrente forte. Concorrente com viabilidade, posicionado imediatamente abaixo do primeiro nível. 1. Concorrente fraco. Com dimensão inadequada para investir em Pesquisa e Desenvolvimento e outros Serviços auxiliares. 0. Concorrente negligenciável. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT No exemplo da Rolls Royce a quantificação foi efectuada a partir das seguintes avaliações PONTUAÇÃO MÁXIMA 1. Posição no mercado 4 pontos - Quota de mercado - Distribuidores cativos - Rede de Distribuidores - Rede de serviços pós-venda 2. Capacidade de Produção 4 pontos - Volume de produção - Capacidade em relação à quota - Disponibilização de componentes - Capacidade de gerir mudanças no produto 3. Serviços de Engenharia e de Apoio 4 pontos - Capacidade em relação à posição de mercado - Capacidade de inovação de processos - Qualidade do produto Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT As recomendações da DPM são de maior minuciosidade: - Desinvestir. Actividades que darão prejuízos, os seus activos devem ser vendidos rapidamente; - Desinvestir por fases. As perspectivas de lucro são fracas pelo que deve ser procurada forma de melhor aplicação dos Activos. No entanto, o desinvestimento deve ser controlado; - Financiador. Actividades fornecedoras de liquidez que não devem requerer investimentos; - Cuidado. Uma actividade nestas circunstancias deve possuir sérias deficiências em relação a pelo menos um dos Factores Chave de Sucesso. A decisão de investimentos significativos deve ser assumida com muito cuidado, sendo de considerar uma estratégia de máximo aproveitamento financeiro; - Dobrar ou sair. Abandonar algumas sub-actividades e investir nas que possuem melhores perspectivas; - Investir atentamente. Esta posição pode tornar-se vulnerável com o tempo, portanto, o investimento deve ser criteriosamente decidido e acompanhado. - Líder. Manter a posição, custe o que custar. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT 5.3.3.1. Avaliação Crítica dos Modelos MCK Possui um realismo e uma universalidade notável, que lhe permitem as aplicações mais generalizadas, quer em Sistemas de Volume, quer em Sistemas de Diferenciação ou de Fragmentação. Sua maior utilidade atinge-se sobretudo quando aplicado a empresas diversificadas, nas quais, apesar da diversificação, existem algumas sinergias entre as actividades. O sue ponto negativo, de forma aparente, será a subjectividade, porém, não se pode esquecer que essa é a arma que lhe permite flexibilidade e aplicabilidade generalizada. A sua caracterização do Valor Relativo permite ter em consideração as competências distintivas, a vontade da empresa, a sua capacidade e a sua identidade. Claramente apologista da diferenciação, o modelo MCK rodeia as questões do Ciclo de Vida apontando para cada empresa a utilização das suas competências distintivas para se diferenciar e evitar copiar os concorrentes. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT 5.3.4. A MATRIZ ADL. ANÁLISE DE EMPRESA DIVERSIFICADAS O Modelo ADL estrutura o seu quadro de análise com base nas variáveis: - O grau de maturidade da actividade; - A posição concorrencial da empresa no segmento; Ao inserir a taxa de crescimento da actividade possibilita a avaliação das necessidades financeiras das várias actividades, mas possibilita também ter uma indicação sobre o risco sectorial. A posição concorrencial mede a força relativa nos diversos Factores Chave de Sucesso em relação aos concorrentes, sendo esta posição simultaneamente indicativa da rendibilidade no segmento e do risco que a empresa corre no sector. As necessidades financeiras bem como o risco sectorial vão reduzindo-se á medida que a actividade avança do lançamento para o declínio. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO Dominante Forte Favorável Fraca Marginal ESGT MATRIZ ADL MATURIDADE DO SEGMENTO A rentabilidade aumenta com a posição concorrencial e o risco de concorrência diminui com o aumento da rentabilidade. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO Dominante Forte Favorável Fraca Marginal ESGT PRESCRIÇÕES ADL MATURIDADE DO SEGMENTO POSIÇÃO CONCORRENCIAL DESENVOLVIMENTO NATURAL DESENVOLVIMENTO SELECTIVO ABANDONO Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT As prescrições estratégicas caracterizam-se por três indicações: - Desenvolvimento natural - mobilização de todos os recursos necessários à realização do desenvolvimento; - Desenvolvimento selectivo – Dada a fraca rentabilidade das actividades, deve conjugar-se a aplicação de recursos ao aparecimento de oportunidades para melhorar a rentabilidade; - Abandono – quando a posição concorrencial é fraca é a solução, bem como a rentabilidade; O Modelo ADL permite ainda precisar a natureza e a intensidade da estratégia a seguir a partir do posicionamento das actividades. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT EIXOS ESTRATÉGICOS ADL MATURIDADE DO SEGMENTO Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT 5.3.4.1. Avaliação critica do modelo ADL Sendo a competitividade baseada na força relativa aos concorrente, o Modelo ADL traz à analise estratégica um instrumento qualitativo do maior interesse; A escolha do ciclo de vida como medida do valor dum Segmento introduz uma dimensão essencial ligada à renovação das actividades e logo, com um dinamismo que se opõe ao estaticismo da Quota de Mercado relativa do Modelo BCG; Ao inserir a riqueza qualitativa presente no Modelo a subjectividade tende a aumentar, bem como a dificuldade de homogeneidade de utilização. Porém, este Modelo tem uma grande aplicação em empresas diversificadas, nomeadamente conglomerados, especialmente quando coadjuvado pela infinita listagem de Factores Chave de Sucesso elaborada pela empresa Arthur D. Little. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT 5.3.5. MATRIZ HEC. AS VIAS DE DIVERSIFICAÇÃO Esta estratégia foi desenvolvida pela equipa de análise de estratégia do Grupo HEC e além de apresentar prescrições estratégicas a partir de certas situações especificas das empresas, possibilita uma antecipação dos movimentos estratégicos dos concorrentes quando promovem diversificações. A matriz apoia-se em dois eixos: - Atractividade do Segmento Estratégico no qual a empresa desenvolve a actividade principal; - A posição concorrencial na actividade principal; A partir destes dois eixos são definidas quatro vias de diversificação: A diversificação de aplicação de capitais – consiste na aplicação de excedentes de liquidez oriundos de uma actividade principal fortemente atractiva e na qual a empresa possui uma posição concorrencial muito forte. O principal objectivo é o de garantir uma rentabilidade que seja pelo menos igual á actividade principal, o que nem sempre é tarefa fácil; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT A diversificação de substituição – consiste na procura de uma actividade num segmento estratégico que seja, simultaneamente, atractivo e com o qual haja alguma sinergia com a presente actividade; A diversificação de consolidação – é implementada por empresas com posicionamento médio, que procuram diversificar para segmentos conexos a fim de consolidarem uma posição, que num só segmento se torna bastante difícil; A diversificação de sobrevivência – dada a posição frágil da empresa e a urgência do movimento estratégico, a empresa terá de procurar um segmento afim, que aproveite o máximo das competências actuais e, muito provavelmente, ver-se-á forçada a reduzir significativamente a sua dimensão; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT 5.3.5.1. Vias de Diversificação Posição Concorrencial no Segmento Estratégico de Partida MÉDIA FORTE FRACA Diversificação de Aplicação de Capitais Forte Diversificação de Consolidação Atractividade do Segmento de Partida Fraca Diversificação de Substituição Diversificação de Sobrevivência Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT 6. A FUNÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS 6.1. QUAL O SEU OBJETIVO “A Gestão de Pessoal/Recursos Humanos distingui-se de outras funções de gestão pelo facto de se centrar nos colaboradores da empresa. São os colaboradores a chave da eficácia organizacional” Enquanto a Gestão Financeira pretende aumentar a eficácia organizacional através da optimização dos recursos financeiros, e enquanto a função produção procura faze-lo através dos métodos utilizados nos processos de fabricação, a GRH aumenta a eficácia organizacional através de políticas, procedimentos e métodos para gerir pessoas. O desempenho eficaz dos colaboradores não é, já se tornou claro, um dado de partida. Também não é um ponto de chegada, vivido como um acontecimento mecânico que se produz por um encadeamento lógico de factores, segundo leis que são próprias ao funcionamento interno. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT É antes alguma coisa que se conquista a cada momento da organização, através do cruzamento permanente entre 3 tipos de factores: a) Factores Estruturais b) Factores de Gestão c) Factores Pessoais a) Factores Estruturais São considerados todos os aspectos ligados às formas de organização e estruturação interna da Função de Recursos Humanos. b) Factores de Gestão Consideram-se neste domínio os factores que correspondem ao sentido que a organização tem para as pessoas, ou seja, ao maior ou menor grau de clarificação das políticas de gestão e de interligação entre os diferentes elementos. c) Factores Pessoais Dizem respeito às variáveis pessoais e interpessoais, como motivação individual, aspiração de carreira, relações humanas na empresa, etc. O cruzamento entre estes três factores é quase permanente e é praticamente impossível dissociá-los na prática. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT 6.1.1. A ORGANIZAÇÃO DA FUNÇÃO RH Mais ou menos estruturada e formalizada, mais ou menos disseminada na textura global da empresa, a Função RH está sempre presente, nem que seja somente sob uma forma meramente administrativo-legal. Usualmente, a estruturação formal e a organização da função aumenta com a dimensão da empresa, mas pode também variar de acordo com outros factores, quer de natureza interna, quer de natureza externa: as tecnologias utilizadas, os produtos comercializados, os mercados, etc. Para além deste aspecto, a visão do dirigente influencia, naturalmente o tipo de organização da função no interior da empresa. Neste contexto, o papel atribuído pelo empresário ou pela direcção geral da empresa à Função RH no contexto da Gestão Global é muitas vezes influenciado pelas características individuais desses dirigentes, os seus preconceitos, o seu dinamismo, a sua formação, a sua experiência anterior, etc. Neste contexto, o papel desempenhado pela GRH depende da forma como o responsável máximo da empresa encara as actividades relacionadas com o pessoal. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT 6.1.1.1. O papel atribuído pela Direcção à GRH A GRH pode assumir vários papéis na empresa: - Em primeiro lugar, a participação e o aconselhamento na formulação de estratégias e políticas de RH e o fornecimento de informação, para utilização na gestão de topo, em relação quer ao ambiente interno, quer externo; - Por outro lado, a GRH pode apoiar e aconselhar os gestores de linha nas actividades da Gestão corrente do seu pessoal, os quais são em ultima analise, os responsáveis pelos seus colaboradores; - Em terceiro lugar, pode desempenhar uma função de auditoria social e controlo da aplicação das políticas e metodologias de GRH; • Finalmente, na aplicação e desenvolvimento de técnicas de GRH inovadoras, tão importantes no contexto actual, de modo a assegurar a permanente melhoria de produtividade e de qualidade de vida no trabalho; Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT 6.1.1.2. A posição do Gestor de RH na estrutura hierárquica O Gestor de RH deverá, por isto, situar-se, preferencialmente numa posição elevada da estrutura hierárquica para poder cumpri plenamente as suas funções desde o nível estratégico ao operacional. Poderá, assim, ter o poder necessário para tomar parte na formulação das políticas e simultaneamente acompanhar a usa correcta e consistente implantação no terreno. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT 6.1.1.3. Os responsáveis pelas práticas em GRH Numa óptica abrangente, poderemos afirmar que todos os membros da empresa poderão ser responsáveis pela GRH. Por um lado, a GRH é habitualmente tarefa de pessoas que nela se especializaram e que são os primeiros responsáveis perante o pessoal. Mas é também dos gestores e supervisores de linha que, embora não tenham formação especializada neste domínio, são os responsáveis pela implantação no dia-a-dia das actividades respeitantes ao pessoal. A Direcção de topo, em ultima análise, é a garantia de uma gestão eficaz dos RH a qual não é possível sem o seu efectivo suporte táctico e estratégico. Por outro lado, os próprios empregados podem tomar parte na GRH. Se lhes for pedido que façam um balanço do seu próprio desempenho, se participarem na definição dos seus objectivos, se lhes for dado um papel activo na gestão das suas carreiras individuais ou no desenho das suas funções, estão então, ao seu nível, a participar na GRH da empresa . Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT 6.1.1.4. A Função RH na PME Na PME, a organização da Função RH apresenta algumas características peculiares. Em geral, a função não está enquadrada numa estrutura autónoma das outras áreas funcionais da empresa. Evidentemente que tal enquadramento e formalismo não se justificará em todas as PME, nomeadamente as pequenas empresas, mas mesmo em grande parte das empresas médias, com um numero de colaboradores que á o justificaria, também não se verifica tal preocupação. Henri de Boislandelle, num artigo publicado na Revue Française de Gestion apresenta o seguinte quadro sobre a existência de um responsável de Recursos Humanos na PME: Existência de Um Responsável de Recursos Humanos Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
INTROD. Á GESTÃO ESGT Naturalmente que a não existência de uma pessoa investida da responsabilidade formal de gerir os Recursos Humanos não implica imediatamente que a função não exista. O que varia nas empresas, é essencialmente o grau de estruturação da função, o maior ou menor numero de actividades que ela comporta e os tipos de pessoas que a ela se dedicam. A realidade actual das PME em Portugal é, neste aspecto, bastante variada. Os factores que intervém nesta variabilidade são difíceis de enumerar, sendo todavia possível situar alguns elementos comparativos entre a realidade de uma pequena e de uma média empresa. Sousa, António de. Introdução à Gestão: Uma Abordagem Sistémica, Editorial Verbo, Lisboa.
