Mejorando la Gestión de Recursos Humanos

1. Mejorando la Gestión de Recursos Humanos Julio Sagüés Hadler Jefe Área Gestión Escolar Fundación Chile jsagues@fundacionchile.cl

2. Contexto

3. El Modelo de Gestión Escolar de Calidad

4. Modelo Gestión Escolar de Calidad Alumnos Padres Comunidad Visión y Estrategia * PEI * Plan de Calidad * Plan Anual Sistema de Evaluación y Seguimiento • Gestión de Procesos • Curricular- Pedagógica • Administrativo • Financiero • Seguimiento y • Monitoreo Resultados Competencias Profesionales Liderazgo Directivo Docentes Diagnóstico Planificación Implementación Evaluación

5. Características comunes de los Modelos de Calidad • Siempre existe a la base una autoevaluación. • Siempre hay una evaluación externa, provista por pares y expertos que visitan la institución. • Ambos ejercicios -interno y externo- se basan en estándares y expectativas explícitos. • Los juicios evaluativos se hallan referidos invariablemente a productos y procesos. • La evaluación lleva a la formulación de recomendaciones escritas. • Hay un informe final que es público. • La evaluación es avalada por una agencia de carácter habitualmente autónomo.

6. Modelo para una Gestión Escolar de Calidad • Responde a una exigencia de equidad social. • Enfatiza la instalación de Sistemas y Procesos. • Fomenta la autoevaluación institucional y participación. • Promueve la evaluación externa y los registros como una herramienta de mejoramiento de la gestión. • Destaca la responsabilización por los resultados. • Certifica en base a estándares conocidos. • Busca empoderar y prestigiar la labor del establecimiento y sus equipos profesionales.

7. Áreas del Modelo • Orientación hacia la Comunidad • Liderazgo Directivo. • Gestión de Competencias Profesionales Docentes. • Planificación Estratégica. • Gestión de Procesos. • Gestión de Resultados.

8. Proceso de la gestión de calidad Alumnos Padres Comunidad 12 % Planificación 18 % Visión y estrategia Proyecto educativo Plan Anual Sistema de evaluación y seguimiento • Gestión del Proceso • 22 % • Curricular • Administrativo y financiero • Seguimiento y • Monitoreo Competencias Profesionales 12 % Resultados 24 % Liderazgo Directivo 12 % Docentes Diagnóstico Evaluación Responsabilidad Social Empresarial Planificación Implementación Ámbitos en que se aplica el Modelo de Gestión Escolar de Calidad.

9. La situación actual

10. Nuestros Resultados:Inefectividad generalizada A. Mizala, 2000

11. Inefectividad generalizada (Sólo establecimientos subsidiados) J.J. Brunner: elaboración sobre la base de SIMCE 2002 y JUNJI

12. La Efectividad Escolar importa: Efecto esperado de efectividad escuela y profesor sobre logro alumnos pobres, medido en desviaciones estándares respecto de la media del curso, expresado como diferencia neta entre puntaje al ingresar y completar un curso. Marzano (2000) http://www.mcrel.org/products/school-improve/new_era.pdf

13. Escuelas Efectivas J.J. Brunner, 2004

14. Una aproximación que explique los resultados...

15. El problema / oportunidad • El ámbito de RRHH “no es aplicable” a las instituciones escolares, sino que a otro tipo de organizaciones. • La gestión de RRHH es una tarea administrativa (pago de remuneraciones y trámites diversos.) • La gestión de RRHH es un área específica, que no tiene relación con la estrategia ni con las metas institucionales. • La gestión de RRHH es un ámbito específico y no conforma un “sistema” integrado con otras áreas de la organización. • Carencias de modelos de gestión, que permitan comprender las organizaciones y “el peso” de las personas en los resultados. • Falta de comprensión de la importancia de desarrollar a las personas que trabajan en el organización.

16. El problema / oportunidad • Gestión de recursos humanos incipiente y con bajos niveles de formalización en instituciones escolares • Frecuente falta de concreción de visiones estratégicas en desempeños individuales esperados • Cultura escolar y docente centrada en credenciales académicas, no en competencias demostradas • Falta de herramientas de gestión que apoyen administración del desempeño • Experiencia indica que enfoque normativo propio de estándares de calidad debe acompañarse de apoyo en creación de capacidades reales de la organización

17. Por qué la gestión de Recursos Humanos es una “tarea pendiente”... En más del 90% de los casos la Gestión de Recursos Humanos (de manera implícita o explícita), está desalineada con la Estrategia Corporativa y las Metas. EFECTOS PÉRDIDA DE ENERGÍA, RECURSOS RESULTADOS INSATISFACTORIOS

18. ¿Qué hacer? Algunas orientaciones para mejorar la gestión de Recursos Humanos

19. A.- Entender qué es y la importancia de la gestión de Recursos Humanos 1.- Que implica la definición e implementación de políticas, sistemas y prácticas, 2.- Que influyen en la conducta, actitudes y desempeño de las personas que trabajan en la organización.

20. Plan Institucional Planes de Áreas/ Unidades Desempeño Corporativo Desempeño de Equipos/Unidades Desempeño Individual B.- Integrar la gestión de Recursos Humanos con la Gestión Global

21. Integrar la gestión de Recursos Humanos con la Gestión Global de la Organización, implica • Que las personas tienen la capacidad de impulsar el desempeño organizacional (en conjunto con otros recursos). • El empleo efectivo de los Recursos humanos, con el objetivo de mejorar el desempeño y el éxito de la organización, a través de la satisfacción de los empleados y clientes, la innovación, productividad y el desarrollo de una reputación en la comunidad de la organización.

22. Estrategia y Competencias Visión Lo que queremos lograr Valores La forma en que hacemos las cosas Estrategia de la Organización Cómo lograremos la visión (incluye objetivos para unidades de negocio y/o gerencias funcionales) Competencias de la Organización En qué tenemos que ser buenos para alcanzar nuestros objetivos y visión Competencias Individuales En qué debe ser buena nuestra gente para sustentar nuestras competencias de negocio y lograr nuestros objetivos y visión

23. Gestión Estratégica deRecursos Humanos Decisiones a abordar en el campo de la Gestión de las Personas, para alinear sus conductas con la estrategia corporativa y asegurar la máxima contribución posible de valor a la Misión de la Organización.

24. C.- Desarrollar Sistemas de Recursos Humanos ACOMPAÑAMIENTO DEL DESEMPEÑO PLANEACION SELECCION Y COLOCACION DEL PERSONAL CAPACITACION Y DESARROLLO ESTRATEGIA Y NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN PERSONAS RESULTADOS DESARROLLO DE CARRERA- REMUNERACION Y BENEFICIOS COMUNICACIONES - ADMINISTRACION

25. Desarrollar Sistemas de Recursos Humanos • Analizar y diseñar el trabajo, determinar las necesidades de recursos humanos (planificación) • Atraer y escoger empleados (reclutamiento y selección) • Enseñar a las personas cómo desempeñar sus cargos y prepararlos para el futuro (capacitación y desarrollo) • Recompensar a las personas (compensación) • Evaluar el desempeño (administración del desempeño) • Crear un lugar de trabajo agradable (relaciones laborales).

26. d.- Desarrollar el enfoque de competencias • Identificar los conocimientos, habilidades y actitudes que la institución requiere de sus recursos humanos • Mejorar la oferta de formación y capacitación, alineándola con esos requerimientos • Reconocer las competencias de los trabajadores • Aumentar la competitividad y productividad, a través de las personas

27. Una Competencia • Es una habilidad para responder exitosamente a una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea exitosamente, y consiste tanto en dimensiones cognitivas como no cognitivas. DeSeCo (2002) Definition and Selection of Competencies.

28. Las competencias • Son sólo observables en acciones reales tomadas por los individuos en situaciones particulares. Las demandas externas, las capacidades o disposiciones individuales, y contextos son parte de la naturaleza compleja de las competencias. • Son adquiridas y desarrolladas a través de la vida y pueden ser aprendidas y enseñadas en una variedad de instituciones y otros ambientes.

29. Competencia Laboral Una persona o equipo de trabajo es competente cuando sabe actuar de manera pertinente en una situación particular. Esto es cuando: * Sabe movilizar y combinar sus recursos internos y externos. * Sabe realizar un conjunto de actividades según criterios externos. * Consigue los resultados esperados para esas actividades.

30. Competencias Conductuales (Genéricas) Competencias Básicas Competencias Funcionales (Laborales) Un Modelo Integrado de Competencias

31. Tipos de Competencias a. Básicas: Son los elementos mínimos que una persona requiere dominar para conseguir y mantenerse en un rol productivo.   b. Conductuales: Son habilidades y destrezas metodológicas y sociales que definen el estilo de actuación requerido y permiten distinguir una actuación de mayor calificación; es decir el “cómo hacer bien el trabajo”.

32. Tipos de Competencias b. Conductuales: Son habilidades y destrezas metodológicas y sociales que definen el estilo de actuación requerido y permiten distinguir una actuación de mayor calificación; es decir el “cómo hacer bien el trabajo”.

33. Tipos de Competencias c. Funcionales: descripción de las funciones productivas, en términos de los productos intermedios que una persona debe lograr para conseguir los resultados esperados Gestión Técnicas

34. SELECCIÓN CONTRATACIÓN DISEÑO Y EVALUACIÓN PUESTO DE TRABAJO EVALUACIÓN DESEMPEÑO MODELO DE COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN PLANES DE CARRERA ORGANIZACIÓN Y ROLES REMUNERA- CIÓN SUCESIÓN FORMACIÓN DESARROLLO Aplicaciones a Procesos de Recursos Humanos Tener y retener al talento Desarrollar para tener excelentes

35. Requerimientos claros Mayor probabilidad contratación exitosa Asegura entrevista “sistemática” Ayuda a distinguir competencias “entrenables” Ventajas de Modelos de Competencias Sistema de Gestión de RRHH Beneficios Selección Sistema de Gestión de RRHH • •Foco en competencias de mayor impacto sobre efectividad • •Alineamiento inversión en DRH con estrategia y valores organizacionales • •Eficiencia de la inversión. • •Proporciona referente para proc. de coaching y retroalimentación Capacitación y Desarrollo

36. Clara comprensión sobre lo que debe monitorearse y medirse Focaliza y facilita la discusión en torno a la administración y evaluación del desempeño facilita la obtención de información sobre el desempeño individual Ventajas de Modelos de Competencias Beneficios Sistema de Gestión de RRHH Evaluación • Clarifica los conocimientos y destrezas requeridos en la nueva posición o rol • Provee método para probar cuando el candidato está listo • Focaliza planes individuales de entrenamiento en brechas Desarrollo de carrera

37. En síntesis

38. En síntesis… • Las personas son el principal capital de la organización. • El mejoramiento de los procesos y resultados (de todo tipo) pasa necesariamente por la gestión de recursos humanos. • El mejoramiento de los procesos y resultados escolaresrequieren abordar la gestión de las competencias profesionales de los docentes y directivos. • Es necesario ligar la estrategia de la organización con la gestión de recursos humanos. • Es necesaria la profesionalización de la gestión de recursos humanos.

39. En síntesis… • Debemos superar la clásica dicotomía “individuo” v/s ”organización”. • El Enfoque de Gestión por Competencias: * Ha sido utilizado con éxito el mejoramiento de la gestión escolar. * Instrumento de apoyo para gestionar el desempeño y desarrollo de profesores y directivos. * Supone abrir la “caja negra” del desempeño en el aula. * A nivel directivo, posibilita la integración de variables de gestión y técnicas