MANAXHIMI STRATEGJIK

1. MANAXHIMI STRATEGJIK

2. Objektivat kapitullit Koncepti i manaxhimit strategjik. Qëllimi dhe përfitimet e planifikimit strategjik Manaxhimi strategjik dhe të menduarit në mënyrë strategjike Kur duhet bërë planifikimi strategjik? Sfidat e planifikimit Procesi i planifikimit strategjik Planifikimi strategjik dhe planifikimi afatgjatë Disa modele të planifikimit strategjik

3. Manaxhimi strategjik Organizatat duhet të mendojnë më tepër se kurrë në terma afatgjata Organizatat duhet ti përkthejnë qëllimet e tyre në strategji efektive, të cilat do ti mundësonin përballimin e ndryshimeve të mjedisit. Organizatat duhet ti zbërthejnë strategjitë në programe që do të ndihmonin zbatimin e strategjive. Një strategji është një fill i përbashkët, ose një logjikë e padukshme që e mban organizatën unike, të bashkuar. Strategjitë e përshtatshme çojnë në një performancë ekonomike të lartë.

4. Menaxhımı Strategjık 1. Menaxhımı strategjık (MS) eshte • procesı ı percaktimit te objektıvave te nje organızate • zhvıllımı ı polıtıkave dhe planeve per arrıtjen e tyre • shperndarja e burımeve per te zbatuar polıtıkat dhe planet me synımın arrıtjen e objektıvave. 2. MS perfaqesonnıvelın me te larte te aktıvıtetıt manaxherıal kryesısht ı perbere nga Bordı ı Drejtoreve dhe realızuar nga Drejtorı Ekzekutıv dhe skuadra ekzekutıve. 3. MSsıguron nje drejtım te pergjıthshem te organızates dhe eshte ngushtesısht ı lıdhur me fushen e Studımeve te Organızates (modul ı bere ne sımestrın e pare)

5. Perkufızım : “Menaxhımı strategjık eshte nje proces ı vazhdueshem qe: vlereson bıznesın dhe ındustrıne ne te cılen eshte e perfshıre kompanıa; vlereson konkurrentet dhe percakton synımet dhe strategjıte per t’i arrıtur gjıthe konkurrentet ekzıstues dhe ata potencıale; rıvlereson cdo strategjı ne baze vjetore dhe tremujore per te percaktuar sesı ajo eshte zhvılluar dhe zbatuar ku ka pasur sukses dhe nese ka nevoje per zevendesım nga nje strategjı tjeter e re qe tı pershtatet ndryshımıt te sıtuatave teknologjıse se re konkurenteve te rınj apo ambıentıt te rı ekonomık socıal fınancıar apo polıtık.” (Lamb, 1984:ix)

6. DETYRA TE RENDESISHME • Formulon misionin e firmes, qe perfshin qellimin, filozofine dhe synimet e firmes • Zhvillon profilin e kompanise, I cili pasqyron kushtet dhe mundesite e brendshme te saj • Vlereson mjedisin e jashtem te kompanise • Analizon opsionet e kompanise nepermjet perputhjes se burimeve te brendshme me mjedisin e jashtem • Percakton opsionet me te pranueshme , duke vleresuar cdo opsion nen midionin e kompanise

7. Fokuson objektivat afatgjata dhe strategjite madhore per arritjen e opsioneve me te mira • Zhvillon objektivat vjetore dhe strategjite afatshkurtera ne perputhje me afatgjatat • Zbaton strategjite e zgjedhura • Vlereson rezultatet/korrigjon

8. Procesi i Planifikimit Strategjik Ne kete mjedis konkurrence te larte per bizneset, planifikimi i buxhetit dhe metodat e planifikimit te bazuara ne parashikim jane te pamjaftueshme per firmat per te mbijetuar dhe ecur perpara. Pra firmat duhet te bejne planifikimin strategjik per te: Percaktuar objektivat Vleresuar situatat e jashtme dhe te brendshme te firmes me qellim hartimin e strategjise Vleresuar progresin Pershtatur (nese e nevojshme) per te mbizoteruar ne treg

9. 4 etapat kryesore te evolucionit te procesit te planifikimit

10. Pse planifikim? Në përgjithësi, organizatat ballafaqohen me mungesë burimesh dhe kërkojnë t'i përdorin më me efektivitet burimet që ato disponojnë. Gjithmonë e më tepër, si organizatat shtetërore ashtu edhe ato private po ballafaqohen me një konkurrencë të fortë. Probleme të tilla si mbrojtja e konsumatorit, ndotja e mjedisit dhe praktikat e punësimit po rritin interesin e publikut përsa i përket shkallës së përgjegjësisë sociale që demostrojnë organizatat në marrjen e vendimeve.

11. Planifikimi strategjik Planifikim strategjik është procesi me anën e të cilit anëtarët e një organizate planifikojnë të ardhmen dhe hartojnë procedurat dhe operacionet për arritjen e të ardhmes. Ai përcakton: Në çfarë aktivitetesh do të jetë organizate. Si ajo do të financohet Si do të shpërndahen burimet e organizates midis sektorëve të saj. .

12. Planifikimi taktik Planifikimi taktik përcakton: Cilat janë variantet më optimale të investimeve për zbatimin e planit afatgjatë. Çfarë vendimesh rreth vendosjes së paisjeve, zgjerimit apo shkurtimit, do të maksimizonin fitimet. Cilat produkte duhet të shtohen apo pakësohen. Cili është çmimi më optimal i produktit.

13. Planifikimi operacional Planifikimi operacional përcakton: Cili është plani operues më optimal (lidhur me lëndët e para, inventarin, shpërndarjen, etj.) për të arritur objektivat. Cili është plani më i mirë operues në të cilin do të mbështeten planet e prodhimit dhe shpërndarjes.

14. Sfidat e planifikimit Planifikimi është aq i mirë, sa informacioni mbi të cilin mbështetet. Planifikimi nuk është magjik. Planifikimi duhet rishikuar dhe adaptuar vazhdimisht. Planifikoni në kohën dhe vendin e duhur. Të hartosh planin është shumë më e thjeshtë se ta zbatosh atë.

15. Planifikimi i bazuar në burimet Grupi i planifikimit studjon misionin, burimet, nevojat dhe programet e organizatës. Identifikohet se çfarë po shkon mirë dhe çfarë duhet korigjuar. Identifikohet si duhen bërë korigjimet. Hartohen strategji për realizimin e korigjimeve të nevojshme.

16. Planifikimi i bazuar në objektivat Rishikimi i misionit, vizionit dhe vlerave të organizatës. Analiza strategjike për identifikimin dhe përcaktimin e objektivave prioritare. Përcaktimi i strategjive kryesore që do të çonin në realizimin e objektivave prioritare. Hartimi i planeve të veprimit (objektivave vjetore, burimeve të nevojshme, programeve dhe buxheteve). Zhvillimi i analizës SWOT dhe hartimi i dokumentit të planit. Hartimi i planeve operative vjetore. Hartimi i buxhetit vjetor. Monitorimi dhe vlerësimi i vazhdueshëm i dokumentit të planit.

17. Planifikimi strategjik bazë Analiza e mjedisit të jashtëm. Analiza e mjedisit të brendshëm. Hartimi i misionit të organizatës Hartimi i objektivave që organizata duhet të arrijë për të realizuar misionin. Identifikimi i strategjive kryesore që duhen zbatuar për arritjen e secilit objektiv. Zbatimi i strategjisë.

18. Planifikimi strategjik

19. Përfitimet e Planifikimit Strategjik Përmirëson komunikimin Rrit kontributin e gjithësecilit në organizatë Mbështet vlerat dhe besimet Zgjidh problemet e organizatës duke u mbështetur tek drejtimi i përgjithshëm Paraprin pengesat Zhvillon një vizion të përbashkët Siguron një kuadër për vendimet e përditshme

20. Perfitimet e planifikimit strategjik Në një vrojtim të 50 korporatave të shpërndara në shtete dhe industri të ndryshme, u konkludua se tri përfitimet më të mëdha të manaxhimit strategjik ishin: Një vizion strategjik mjaft i qartë Fokusim në atë që është e rëndësishme nga pikpamja strategjike. Njohje më e mirë e ndryshimeve të shpejta të mjedisit.

21. Planifikimi kundrejt manaxhimit • Ndersa planifikimi strategjik perfshin formulimin dhe vleresimin e alternativave strategjike, zgjedhjen e strategjise dhe hartimin e planeve te detajuara per venien ne jete te strategjise, manaxhimi strategjik perfshin planifikimin strategjik dhe zbatimin dhe kontrollin e strategjise

22. Manaxhimi Strategjik • Ku ne jemi? • Ku ne dëshërojmë të jemi? • Si ne mund të shkojmë atje?

23. Esenca e strategjisë

25. Karakteristikat e vendimeve strategjike Kanë të bëjnë me fushën e aktiviteteve të një organizate Strategjia realizon përputhjen e aktiviteteve të një organizate me mjedisin në të cilin ajo operon. Strategjia realizon, gjithashtu, përputhjen e aktiviteteve të një organizate me burimet disponibël. Kërkojnë marrjen e vendimeve nga manaxhimi i lartë. Kërkojnë sasira të mëdha të burimeve të firmës. Ndikojnë në prosperitetin afatgjatë të firmës. Janë të orientuara nga e ardhmja. Ndikojnë në shumë fusha funksionale ose biznese të firmës.

26. Grackat e një planifikimi të suksesshëm Manaxhimi i lartë mendon se mund ta delegojë funksionin e planifikimit dhe nuk angazhohet direkt në të. Manaxhimi i lartë është shumë i angazhuar në punët rutinë, dhe si rezultat përdor një kohë të pamjaftueshme për planifikimin. Dështimi në përcaktimin e qartë të qëllimeve të organizates, si bazë për formulimin e planeve afatgjata. Dështimi në përfshirjen e manaxherëve të nivelit të mesën në hartimin e planeve.

27. Grackat e një planifikimi të suksesshëm-2 Dështimi në përdorimin e planeve si standarde të vlerësimit të përformancës manaxheriale. Dështimi në krijimin e një klime mbështetëse për planifikimin. Supozimi që planifikimi është një proces i shkëputur nga elementët e tjerë të manaxhimit. Krijimi i një plani që i mungon fleksibiliteti, thjeshtësia për tu përdorur dhe krijueshmëria. Manaxhimi i lartë nuk mbështetet në planet afatgjata të hartuara nga manaxherët e nivelit të mesëm

28. Formula për një sukses të qëndrueshëm-3 Praktika 1: Projekto dhe zbato një strategji të fokusuar dhe të qartë: • Hartoni një strategji që të prodhojë vlerë për klientin. • Hartoni një strategji që shpreh ato që thonë klientët, partnerët dhe investitorët. • Përshtateni strategjinë me ndryshimet e tregut. • Komunikoni qartë strategjinë brenda organizatës, tek klientët dhe stakeholders.

29. Formula për një sukses të qëndrueshëm-4 Praktika 2: Zhvillo dhe ruaj një ekzekutim operacional të përsosur • Ofroni produkte dhe shërbime që realizojnë shpresat e klientëve • Delegoni autoritetin në nivelet më të ulëta të manaxhimit, kështu që vendimet do ti përgjigjen ndryshimeve të tregut • Përmirësoni vazhdimisht produktivitetin, të paktën me një normë sa dyfishi i ndustrisë.

30. Formula për një sukses të qëndrueshëm-5 Praktika 3: Zhvillo dhe ruaj një kulturë të orientuar nga performanca. • Inspironi manaxherët dhe punonjësit të bëjnë më të mirën • Inkurajoni punonjësit dhe manaxherët në marrjen e vendimeve • Motivoni arritjet duke përdorur pagën për përformancë. • Motivoni moralisht të suksesshmit. • Krijoni një mjedis punë të kënaqshëm. • Mbështetni vlerat e kompanisë.

31. Formula për një sukses të qëndrueshëm-6 Praktika 4: Zhvillo dhe ruaj një strukturë fleksibile dhe të sheshtë • Bëjeni organizatën një mjedis të lehtë për të punuar në të. • Nxisni kooperimin dhe shkëmbimin e informacionit. • Vendosni njerëzit më të mirë aty ku merren vendimet.

32. Formula për një sukses të qëndrueshëm-7 Praktikat ndihmëse • Mbështetni punonjësit e talentuar • Mbështetni novacionet • Mbështetni rritjen nëpërmjet shkrirjeve dhe partnershipeve • Mbani drejtuesit të angazhuar në biznes

33. Formula për një sukses të qëndrueshëm-2 Korelacioni midis formulës 4+2 dhe suksesit të biznesit ishte surprizues. Kompanitë që ishin angazhuar shumë në katër praktikat e para kryesore dhe në 2 nga katër praktikat e tjera ndihmëse, ishin shumë të sukseshme në rritjen e vlerës së aksioneve. Në 10 vjet të studimit, shitjet e këtyre kompanive u rritën mesatarisht 415%, dhe vlera e aseteve u rrit me 358%. Kompanitë që nuk ndoqën këtë formulë, në 10 vjet patën një rritje të shitjeve me 83%, dhe të aseteve me 97%.

34. Formula për një sukses të qëndrueshëm Drejtuesit e organizatave kanë shpenzuar 100 vjet duke supozuar se cfarë e bën një kompani të suksesshme. Në më të shumtën e rasteve ata kanë gabuar duke mos e kuptuar që po veprojnë gabim. Për këtë arësye, 50 konsulentë dhe akademikë, ndërmorën një studim 5 vjecar të quajtur “Evergreen project”, ku analizuan në mënyrë sistematike praktikat që i conin bizneset në fitime. U studjuan 160 kompani, për një periudhë 10-veçare, 1986-1996. Ata rezultuan në katër praktika manaxhimi kryesore dhe 2 ndihmëse që të udhëhiqnin në sukeses. Për këtë arësye ato e quajtën formula e sukesit 4+2.

35. Keqinterpretime rreth strategjisë dhe manaxhimit strategjik Strategjia dhe planifikimi strategjik kanë vdekur (nuk kanë më vlerë) Me strategjinë duhet të merret vetëm manaxhimi i lartë. Strategjia është planifikim. Strategjia është stabël dhe konstante. Manaxhimi strategjik përcakton vetëm qëllimin final të otgtanizatës.

36. Arti i strategjisë

37. Pyetje strategjike Pse jemi në biznes? Si ne e bëjmë biznesin? Ku ne jemi tani? Ku ne dëshërojmë të jemi? Si ne mund të arrijmë atje? Si do ta kuptojmë që arritëm?

38. Mısıonı • Vlerat • Vızıonı VIZIONI • Ambıentı ı bıznesıt • Vendosja e Synımeve • Zhvıllımı ı strategjıse FAZAT E PLANIFIKIMIT STRATEGJIK ZBATIMI I MENAXHIMIT STRATEGJIK • Rıshıkımı ı sıstemıt te zbatımıt • Matja e performanves dhe Target • Plan Veprımı ı detajuar RISHIKIMI I STRATEGJISE PERGATITJA PER ZBATIM • Perqasja organızatıve • Funksıonet e planıfıkımıt te organızates • Buxhetımı dhe raportımı

39. Menaxhımı strategjık eshte nje kombınım ı : Formulımıt te Strategjıse Zbatımıt te Strategjıse

40. Formulımı ı strategjıse: • Kryerja e analızes se sıtuates. vetevleresımı dhe analıza e konkurrenteve mjedisi ı brendshem dhe ı jashtem mjedisi mıkro dhe makro. • Percaktimi I objektıvave dhe formulımı i deklarates se vızıonıt (pamje afatgjate e nje te ardhme te mundshme, objektıvat e pergjıthshme te organızates (strategjıke dhe fınancıare), objektıvat strategjıke ne njesı bıznesı (fınancıare dhe strategjıke) sı dhe objektıvat taktıke. • nje plan ı detajuar strategjık. Detaje sesı duhet te arrıhen objektıvat.

41. Procesi ı formulımıt te strategjıse : Ku je aktualisht. ku deshıron te shkosh sı te arrısh atje.

42. Zbatımı ı strategjıse • Shperndarja e burımeve te mjaftueshme (fınancıare persoanleı koha teknologjıa dhe mbeshtetja teknologjıke) • Vendosja e nje zınxhırı komande ose dısa strukturave alternatıve te tılla sı skuadra funksıonale • Percaktımı ı pergjegjesıve/detyrave ose proceseve specıfıke tek ındıvıdet ose grupe ındıvıdesh. • menaxhımı i procesıt: monıtorımı i rezultateve,perdorımı ı praktıkave me te mıra, vleresımı ı efıcenses dhe efıkasıtetıt te proceseve, kontrollı ı varıances dhe berja e rregullımeve perkatese nese del e nevojshme. • thıthja e burımeve, zhvıllımı i proceseve, trajnımi/testımi i proceseve, dokumentımi dhe ıntegrımi i proceseve.

43. Proceset • Menaxhımı strategjık eshte kombınım ı tre proceseve kryesore sı vıjon :

44. Evolucıonı strategjık • Matja e efektıvıtetıt te strategjıse organızatıve. Eshte shume e rendesıshme kryerja e analızes SWOT te nje bıznesı per te evıdentuar fuqıte dobesıte kercenımet dhe oportunıtet. Por kjo kerkon marrjen e dısa masave paraprake ose mund te detyrojne menaxheret ne ndryshımın e tere strategjsıe. • Ne strategjıne koorporates, Johnson dhe Scholes paraqıten nje model ne te cılın opsıonet strategjıke vleresohen kundrejt tre krıtereve te suksesıt : • Pershtatshmerıa (do te funksıonoje?) • Fızıbılıtetı (mund ta bejme qe te funksıonoje ?) • Pranueshmrıa (do ta pranojne?)

45. Pershtatshmerıa (do te funksıonoje?) • Pershtatshmerıa lıdhet me teresıne e racıonalıtet te nje strategjıe. Ceshtja kyce per te shqyrtuar eshte nese strategjıa do te adresoje ceshtjet strategjıke nga pozıcıonı strategjık organızatıv . • A perben sens ekonomık? • A do te mbaje organızata ekonomıte e shkalles ekonomıte e qellımıt dhe eksperıencen ekonomıke? • A do te jete e pershtatshme ne termat e mjedisit dhe kapacıteteve?

46. Mjetet • Mjete qe mund te perdoren per te matur pershtatshmerıne jane : • Analıza SWOT • Rendıtja e opsıoneve strategjıke • Pema e vendımeve • Analıza Cfare\Nese

47. Fızıbılıtetı (mund ta bejme qe te funksıonoje?) • Fızıbılıtetıt lıdhet me burımet qe kerkohen per te zbatuar nje strategjı dhe nese jane te vlefshme nese mund te zhvıllohen. Burımet perfshjne fondet, njerez, kohe dhe ınformacıon. • Mjete qe mund te perdoren per te matur fızıbılıtetın jane: • Analıza cash flowdhe parashıkımet • Analiza e ndarjes se buxhetıt • Analiza e shfrytezımıt te burımeve

48. Pranueshmrıa (do ta pranojne?) • Pranueshmerıa lıdhet me prıtshmerıte e aksıonereve punonjesve dhe klıenteve lıdhur me performancen rısqet dhe reaksıonet e aksıonereve. • Kthımı lıdhet me perfıtımet e prıtshme nga aksıoneret – fınancıare dhe jo fınancıare. • Rısku lıdhet me probabılıtetın dhe pasojat e deshtımıt te nje strategjıe – fınancıare dhe jo fınancıare. • Reaksıonı ı aksıonereve ka te beje me shfaqjen e reaksıoneve te ngjashme.

49. Mjetet qe mund te vleresojne pranueshmerıne jane : Analıza Cfare \ Nese Harta e aksıonereve

50. Perqasje te pergjıthshme • Ne terma te pergjıthshme jane dy perqasje kryesore te cılat jane te ndryshme, por dhe komplementare me njera tjetren per menaxhımın strategjık: • Perqasja e organızatave ındustrıale bazohet ne teorıne ekonomıke – lıdhet me ceshtje te tılla sı rıvalıtetı ı konkurences shperndarja e burımeve ekonomıte e shkalles • supozımet — racıonalıtetı, sjellja e vetdısıplınuar, maksımızımı ı fıtımıt • Perqasja socıologjıke • Lıdhet se parı me nderveprımet humane • supozımet — racıonalıtetı ı kufızuar, kenaqesıa e sjelljes fıtımı optımal