Varför ledarskap ?

1. Varförledarskap?

2. Varför ledarskap? • Ledarskap har visat sig vara en viktig komponent när flera människor behöver samarbeta för att skapa önskade resultat. • Behovet av ledarskap ökar med antalet människor som behöver samarbeta och/eller arbetsuppgifternas komplexitet

3. Vad innebär ledarskap? • Ledarskap är en rad handlingar som utövas av en eller flera personer. • Ledarskap har till avsikt att få andra människor att göra något. • Ledarskap skall bidra till att organisationen skapar önskat resultat (löser sitt uppdrag, når uppsatta mål, etc)

4. Motivation

5. Kognition

6. Redan de gamla grekerna… Det är nödvändigt att lära människor, det är bra om du också kan glädja dem. Men segrarna vinner du genom att beröra deras känslor. Cicero

7. Fredrick Hertzberg • HYGIENFAKTORER • Kan inte öka arbetsglädjen, kan däremot minska den • Företagspolicy och administration • Ledning • Lön • Mellanmänskliga relationer • Arbetsförhållanden • MOTIVATIONSFAKTORER • Påverkar arbetsglädjen och verkar motiverande. • Prestation • Erkännande • Arbetsuppgifter • Ansvar • Befordran

8. KASAM – Känsla av sammanhang • Begripligt • Hanterbart • Meningsfullt Aaron Antonovsky

9. Forskning om arbetsglädje • Upplevelse av arbetsglädje och engagemang, samt av hanterbarhet och kontroll är väsentligt. Det kan exemplifieras med att ha: • – Roligt på jobbet, det leder till arbetsglädje och engagemang • – Arbetsuppgifter som upplevs som relevanta och meningsfulla, och känslan av en inre övertygelse om att arbetet behövs och värdesätts • – En rimlig lön • – Att man känner sig informerad. • – Vardagen och de uppgifter man har ska vara hanterbara. Att det finns delmål som underlättar detta. • – Tydliga ramar och mandat, och att kraven är begripliga. • – Få det stöd i arbetet som man behöver • – En tydlig upplevelse av att man kan diskutera det som inte fungerar och att det finns tolerans för misstag i organisationen. • – Att man kan diskutera olika prioriteringar med andra, att man får bekräftelse • – En fungerande företagshälsovård att vända sig till • – Struktur och ordning i verksamheten • Eva Åström

10. Daniel Pink

11. Ledarskapshistorik

12. Ledarskapets utveckling • Utveckling av ledarskap sedan 1900-talets början har till stor del handlat om synen på medarbetarskap • Förr Idag Organisationens mål Organisationens mål Medarbetarens mål Medarbetarens mål

13. Ledarskapsteorier Resultatdrivet ledarskap Coachande ledarskap Situationsanpassat ledarskap Transformativt ledarskap Avvikelsedrivet ledarskap Human Factor/Taylorism Human Relations skolan 1980 1990 2000 1910 1940 1950 1960 1970

14. Ledarstil

15. Val av ledarstil Ledarstilar Resultatdrivet ledarskap Coachande ledarskap Situationsanpassat ledarskap Avvikelsedrivet ledarskap Human Factor // Taylorism Human Relations skolan Ledarkaraktäristika Önskade kompetenser • Fackkompetens • Chefskompetens • Social kompetens • Grundläggande förutsättningar • Psykiska egenskaper • Livsåskådning Omgivningsktäristika Omvärlden • Kultur • Resurser • Hot • Organisationen • Struktur • Processer • Historia/kultur • Gruppen • Sammansättning • Roller och normer • Sammanhållning

16. Värderingsutveckling • Traditionalisterna: Födda fram till 1945 (1,73 miljoner personer i Sverige). • Är lojala, noggranna och arbetar sig gärna upp inom samma organisation, men gillar inte att ifrågasätta auktoriteter. • Babyboomers: Födda 1946-1964 (2,27 miljoner). • Serviceinriktade lagspelare som jobbar långa dagar. Värderar status högt, är bra på att själva bli sedda och vill som chefer gärna ha kontroll på medarbetare. • Generation X: Födda 1965-1977 (1,76 miljoner). • Prioriterar självständighet, frihet och balans i livet. Ifrågasätter auktoriteter och värderar inte status högt. • Millenniegenerationen: Födda 1978-1999 (2,45 miljoner). • Har integrerat den senaste tekniken i sitt sätt att leva. Är sociala, värdesätter popularitet och vill gärna ha flera karriärer under ett yrkesliv.

17. Danskt ledarskap • Chefens roll • Chefen tar en aktiv roll under genomförandet och coachar medarbetarna. Detta är nödvändigt då chefen aldrig kan vara säker på hur projektet slutar. Genom coachingen visar chefen intresse för hur medarbetarna genomför uppdraget • Medarbetarskap • Den lojale medarbetaren tar upp både för och nackdelar i möten, även om de går mot chefens synpunkter. Den illojale medarbetaren säger ingenting • Dansk demotivation • 1. Låt medarbetarna arbeta i lugn och ro utan att blanda dig i vad de gör. • 2. Avsluta mötet innan alla fått säga något. • 3. Kalla till möten där du försöker få hela gruppen att i detalj planera hur man ska genomföra projektet Källa: Skandigration, Heiberg, Brodén, Hall

18. Norskt ledarskap • Chefens roll • Chefen är mycket synlig och döljer inte att det är han eller hon som fattar beslutet. Är chefen i den norska organisationen inte bestämd och tydlig är det mycket svårt att driva igenom beslutet. För att inge respekt måste chefen kunna visa känslor allt från glädje till ilska. Att kunna slå näven i bordet och visa auktoritet är avgörande för den norske chefens framgång • Medarbetarskap • Den lojale medarbetaren ger chefen den information som efterfrågas. När beslutet är fattat följer medarbetaren det till punkt och pricka till det kommer ett nytt beslut. • Norsk demotivation • Låt organisationen bestämma hur beslutet ska genomföras • Undvik att visa känslor och att lyfta konflikter till ytan • Undvik att blanda dig i medarbetarnas privata angelägenheter och delta inte i fester Källa: Skandigration, Heiberg, Brodén, Hall

19. Svenskt ledarskap • Chefens roll • Chefen är mycket synlig och aktiv i planeringsfasen. När beslut om genomförande är fattat drar chefen sig tillbaka från processen och låter mellancheferna och medarbetarna lösa uppgiften. Är chefen aktiv i genomförandefasen så ger han eller hon en mycket tydlig signal om att de inte litar på medarbetarna • Medarbetarskap • Den lojale medarbetaren ger sina synpunkter under planeringsfasen. Det anses illojalt att komma med invändningar under konsensusmötet där beslut ska fattas. Har man haft tillfälle att komma med synpunkter så förväntas medarbetaren lojalt genomföra det fattade beslutet. En medarbetare som inte fått vara med i planeringsfasen kan inte förväntas lojalt genomföra beslutet. • Svensk demotivation • Medarbetarna får inte vara med i processen och tycka till innan ett beslut fattas. • Medarbetarna får inte information om vad som händer i organisationen. • Cheferna är själv aktiva och kontrollerar vad medarbetarna gör under genomförandefasen Källa: Skandigration, Heiberg, Brodén, Hall

20. Svenskt ledarskap • Svenska ledare som intervjuats menar samstämmigt att ”det finns särskilda drag” i sättet att organisera och leda verksamheter i Sverige. • Särdraget karaktäriserades bland annat av: • Tillit • Samarbete • Delaktighet • Konsensus • Självständiga medarbetare och innovation Men också av: • Tidskrävande förankringsprocesser, beslutsrädsla och otydlighet. • Gullers Grupp, 2007 • Det finns forskning som visar att just detta ger bättre verksamhetsresultat. Den svenska värdegrunden ställer inte samma krav på ledare att kunna allt och visa handlingskraft, de kan istället lyssna på medarbetarna och få med sig dem i arbetet, som ett team.

21. Svensk syn på medarbetarskap • En typisk order från en svensk ledare är: • ”Se vad du kan göra åt saken!” • Ledaren demonstrerar därmed förtroende för medarbetaren och signalerar att projektet ägs av medarbetaren. För att en sådan order ska fungera måste det finnas ett ömsesidig accepterande av en gemensam uppfattning om mål och problemställning. • (Edström & Jönsson, 1998)

22. Transformativtledarskap

23. Ledarskap för utveckling + Transformativt ledarskap Coachande ledarskap Servant leadership Tacit leadership Individuell utveckling Belöningsdrivet ledarskap Transaktionellt ledarskap Avvikelsedrivet ledarskap Låt gå Passivt ledarskap + Organisationens utveckling

24. Skillnaden ligger i medarbetarskapet Transaktionellt medarbetarskap Arbete för min egen vinning Transformativt medarbetarskap Arbete för det gemensamma Organisationens mål Organisationens mål Medarbetarens mål Medarbetarens mål

25. Ledarskapet på Naturvårdsverket?

26. Medarbetarskapet på Naturvårdsverket?

27. Motivatorer • Transaktionellt ledarskap bygger på yttre motivatorer • Bonus • Belöning • Transformativt ledarskap bygger på inre motivatorer • Gemenskap • Kompetens • Autonomi

28. Effekten av transaktionellt- vs transformativt ledarskap Effekt Jag vill! Min insats är värdefull Beröm och uppmuntran Minimikrav, gräns för kritik Jag måste! Gör av plikt Undviker kritik Tid

29. Transformativt ledarskap • Transformativt ledarskap syftar till påverka personalens syn på företaget och sina egna roller med sikte på att de ska bli engagerade och inte bara utförare av förelagda uppgifter. Transformativt ledarskap bygger på fyra hörnstenar: • Inspirerande motivation • Förmedla ideal • Individuell uppmärksamhet • Intellektuell stimulans • I praktiken innebär det att få medarbetarna att identifiera sig med organisationen och dela visionen om vad de ska någonstans. Den chef som kan lyckas med det får inte bara betalda medarbetare utan faktiskt hängivna fans som jobbar lika hårt som om de ägde företaget själva.

30. Transformativt ledarskap i Sverige • I slutet av 1990-talet fick Försvarshögskolan i uppdrag av Försvarsmakten att kartlägga aktuella vetenskapliga publikationer om ledarskap. • FHS valde att göra Transformational leadership till försvarets modell. • Det vetenskapliga stödet inkluderar studier där man påvisat förbättrad effektivitet inom organisationer där det fanns en hög förekomst av Transformational leadership. • Denna typ av vetenskapliga resultat är förhållandevis sällsynta.

31. Transformativt ledarskap fokuserar på beteende • Beteende går att observera • Beteenden går att mäta • Beteende är en möjlig utgångspunkt för feedback • Beteende går att träna • Beteende kan förändras genom medvetna val

32. Exempel på 360 graders utvärdering • Stämmer inte alls Stämmer • mycket väl

33. Transformativt ledarskap bygger på fyra discipliner Handlar om UPPDRAGET. Skapa delaktighet avseende både uppgifterna och vårt samspel. Handlar om UTVECKLING. Utmana status quo, bejaka kreativitet och de som vågar prova nytt. Handlar om MEDARBETARNA. Coacha individuellt, anpassa ditt stöd vad/hur och ge positiv feedback. Handlar om DIG SJÄLV. Var en förebild och lev värdegrunden.

34. 1. INSPIRERA TILL MOTIVATIONUppmuntra delaktighet • Utmärkande beteenden • Förmedlar en positiv framtidsbild • Skapar delaktighet avseende uppdrag och mål • Tar alltid en dialog om hur uppgiften ska lösas • Lockar fram det bästa ur medarbetarna • Delegerar både ansvar och befogenheter • Låter andra ta ansvar för uppgifter som har hög status • Skapar entusiasm • Medarbetarnas reaktioner • Vill utveckla sig och ta större ansvar • Känner ansvar för enhetens utveckling • Känner arbetsglädje och vill anstränga sig mer

35. Ett företag är en idé som samlar människor som brinner för att genomföra den • Dee Hock • Founder of Visa Corp.

36. We will put a man • on the moon • and return him safely, • within the decade • John F Kennedy • 1961

37. I have a dream! I have a dream that my four little children will one day live in a nation where they will not be judged by the color of their skin but by the content of their character. I have a dream today! Martin Luther King Jr 28 augusti 1963, Lincolnmonumentet Washington DC

40. 2a. FÖRMEDLA IDEALVärdegrund • Utmärkande beteenden • Tydliggör utifrån vilka värderingar han/hon fattar beslut • Uppvisar ett etiskt och moraliskt förhållningssätt • Diskuterar våra värderingar och vad de innebär • Medarbetarnas reaktioner • Positiv respekt och etiska reflektioner

41. 2b. FÖRMEDLA IDEALFöredöme • Utmärkande beteenden • Lever som han/hon lär • Stärker vårt varumärke • Erkänner sina misstag utan att komma med bortförklaringar • Medarbetarnas reaktioner • Ledaren blir en positiv modell som man vill efterlikna

43. 2c. FÖRMEDLA IDEALAnsvar • Utmärkande beteenden • Tar ett tydligt ansvar för att genomföra beslut • Utövar sitt chefsansvar på ett bra sätt • Tar ansvar för att uppgifter blir genomförda • Tar fullt ansvar för misslyckande • Medarbetarnas reaktioner • Tillit och positiv respekt

44. 3a. INDIVIDUELL UPPMÄRKSAMHETGe stöd och uppmuntran • Utmärkande beteenden • Har lätt att sätta sig in i andra människors behov • Tar sig tid att lyssna • Visar positiv uppmärksamhet • Ger äran till den som gjort något bra • Får andra att känna sig betydelsefulla • Medarbetarnas reaktioner • Känner trygghet och förtroende

45. Tre slags respons • Ingen respons • Negativ respons • Positiv respons

46. Återkoppling styr beteendet Mer av beteendet Resultat Förstärkande återkoppling Värdering Mål Uppdrag Order Situation Uppmärksamhet Feedback Mätning 80% Aktiverare Beteende 20% Försvagande återkoppling Mindre av beteendet Resultat

47. Positiv förstärkning • När något önskat händer till följd av beteendet Socialt Materiellt Automatiskt Positivt Omedelbart Säkert

48. Vad utmärker en bra chef?Professor Judith Komaki • Bra chefer tittar aktivt på hur medarbetare jobbar och pratar om hur jobbet görs. Chefen visar stort intresse för arbetsuppgifternas utförande. • Bra chefer ger huvudsakligen positiv feedback på medarbetarnas beteende: • Positiv förstärkning • Konstruktiv återkoppling

49. 3b. INDIVIDUELL UPPMÄRKSAMHETKorrigera • Utmärkande beteenden • Ger korrigerande feedback på ett konstruktivt sätt • Konfronterar medarbetare som inte gör det de ska • Tar en aktiv roll för att hantera relationsproblem • Medarbetarnas reaktioner • Känner stöd snarare än ilska och irritation

50. Negativ förstärkning • När något oönskat händer till följd av beteendet eller frånvaro av beteendet • Kan förhindra felaktigt beteende • Kan starta viktigt beteende • Utvecklar bara beteendet till en ”good enough” nivå • Det önskade beteendet upphör när den negativa förstärkningen upphör • Konstruktiv återkoppling • Beskriv beteendet och förklara varför det inte fungerar • Precisera ett bättre beteende