Ledarskap

1. Ledarskap

2. Vad är det?

3. Vad är ledarskap? • Att visa vägen genom att gå före • Leadership may be considered as the process (act) of influencing the activities of an organized group in its efforts toward goal setting and goal achievement (Stogdill 1950) • Påverka • Grupp • Mål

4. Ledarskap – management • Skillnad?

5. Ledarskap som egenskaper • Fram till 40-talet • Fysiska egenskaper, färdigheter och personlighetsdrag • Man föds till ledare • Ett sätt att välja ut de ’rätta’ • Lord et al (1986): intelligence, masculinity, dominance – vem blir betraktad som en ledare • Egenskaper blivit viktiga genom sociala normer och kultur

6. Ledarskap som beteende • Fram till 60-talet • Man handlar som ledare eller man gör inte det • Man kan träna folk till att bli ledare • Det finns två beteendestrukturer: • Inriktning på interaktion och relation till andra människor • Inriktning på den uppgift man ska lösa eller arbetets tekniska sidan • Trade-off medarbetarnas tillfredsställelse och resultat • Senare forskning, högt värde på båda dimensioner det bästa

7. Ledarskap som beteende

8. Kontingensteorier • Fram till 80-talet • Kontexten är viktigt – vilka variabler påverkar olika ledarskaps ansatsers effektivitet • Samma person kan vara ledare eller inte beroende på situationen • Fiedler: uppgift-orienterade ledare vs relations-orienterade ledare (egenskaper)  man ska anpassa arbetssituationen till ledarens egenskaper • Ledarskap handlar om att kunna anpassa sig till situationen • T ex personalrelevanta kontingenser och miljörelevanta kontingenser • Stylar: stödjande, styrande, deltagande, prestationsinriktad, nätverksarbetande, värdebaserat

10. ’Nya’ sätt att se på ledarskap • Från 80-talet • Ledarskap som ’management of meaning’: ’leaders engage in sensemaking on behalf of others and develop a social consensus around the resulting meaning’ (Bryman, 1996) Leadership is realized in the process whereby one or more individuals succeeds in attempting to frame and define the reality of others. Indeed, leadership situations may be conceived as those in which there exists an obligation or a perceived right on the part of certain individuals to define the reality of others. (Smircich & Morgan, 1982) • Transformational leadership, charismatic leadership, visionary leadership • Visionen • Man studerar högsta chefer – berättelse om hjältar

11. Transformational leadershipCharismatic leadership • Transactional leadership (transaktionellt)– begränsat effektivitet • Transformational leadership (utvecklande) – inspiration - medarbetaren och ledaren strävar efter samma mål genom en delad vision • Kombination av båda är det bästa • ’The bearer of charisma enjoys loyalty and authority by virtue of a mission believed to be embodied in him’ (Weber) – motiverar människor genom visioner och förtroende

12. Porträtt av en ledare • En formell chef (fast ibland vill man skilja mellan ledarskap och management) • En viss typ av vit heterosexuell man: • ensam • stark och handlingskraftig • bestämd • rationell • som prioriterar jobbet över allt annat • som har kontroll • Karismatisk • mm

13. Kritik • Forskningen oenig om ”framgångsrecept” • Stort fokus på framgångsrika toppchefer • Idealen skiljer sig från det verkliga livet där ledare arbetar med operativa uppgifter • Lite hänsyn till kontexten • Dolda antaganden • Det handlar om en person – individualismen • Segregering och hierarki • Ledarskap är något bra i sig/är viktigt • Maskulinitet

14. Vad gör chefer? • Carlson (’50)/Mintzberg (’70)– hur ser en dag ut? • chefer är nästan aldrig ensamma • de sysslar med många olika saker i korta sekvenser (8 minuter i snitt mellan störningar) • Ingen tid till analys – verbal information spelar huvudroll – chefer arbetar med ord

15. Vad gör chefer? • Tengblad (2002) • 18 min mellan störningar som används till förberedelse av t ex presentationer • Reflektion och planering i samtalet med medarbetare - sensemaking • Geografisk fragmentering: resor (20% av tiden), jobb från olika platser (hotel, andra kontor, flygplats), besök, mm • Personliga möte • Vissa föredrog kollektiv beslutsfattande, vissa individuella ansvar • Sällsynta möte med kunder och myndigheter, många möte med intressenterna som hade med företags värdering att göra • Tid till informationshantering 50%, beslutsfattning 7% • Mest involverade i område finans och kontroll

16. Vad gör chefer?

17. Chefer • Czarniawska: i professionella organisationer är de professionella normer som styr  olika typer av chefer: • De som stödjer professionellt arbete (t ex advokatbyrå) • De som inte stör professionellt arbete (t ex organisation dominerad av ingenjörer) • De som stör professionellt arbete (t ex skolor) • De som ’leder’, som man leder en armé • De som organiserar arbetet åt andra, inte för andra – ledarskap som tjänst

18. The extra-ordinarization of the mundane • Konstruktion av beroendet • Alvesson & Svenningsson, 2003 • Ledarskap är det som managers gör, dvs att lyssna är ledarskap om en manager gör det • Ledarskap som mystiskt och speciellt • Beskrivning av ledarskap som att lyssna, småprata, stödja • Men också ’gap’ mellan en mer abstrakt och grandiost prat om ledarskap och de operativa uppgifterna de är inblandade i • Prat om ledarskap mer som identitetskonstruktion

19. Chefer som skapare av legitimitet Janne jag tror att chefens roll är då inte att detaljstyra då alla delar som behövs för att uppnå det här målet. Men jag måste bana väg för de som jobbar så att de kan göra sitt jobb. Så att, i den här rollen som jag har här på Företag, då är det framförallt att, ehm, ja, bana väg för andra för att göra jobbet och det är lyckat, förankrat hos ledningen och förankrat neråt och med kolleger, egentligen att jobba med infrastrukturen, att infrastrukturen, att den funkar så att alla specialister kan utföra sitt jobb. Så ser jag mycket starkt min roll här just nu på Företag.

20. Nya ledarskapsideal • Delat ledarskap, distribuerat ledarskap etc • Modeller för eller perspektiv på ledarskap som inkluderar flera människor • Upphäver åtskillnad mellan ledare och följare • Teoretisk bas: Missnöje med ledarskapsforskningens fokus och resultat • Praktisk bas: Hitta nya och effektivare sätt att utöva chefskap

21. Nya ledarskapsideal • Dispersed leadership • Alla är/kan bli ledare • Den formella ledaren ska leda medarbetare att bli själva ledare eller/och skapa de nödvändiga premisser för att de ska kunna göra det • Kollektivt ledarskap – ex man rotera de olika ledarskaps funktioner • Delat ledarskap – post-heroic leadership • Substituten för ledarskap: professionell erfarenhet, självstyrande arbetslag, rutiner och utbildning • Medarbetarskap • Fokus på hur ledarskap händer mer än på formella ledare • Cheflös organisation

22. Delat ledarskap • Inte något nytt - t ex Rom • Kan vara formellt eller informellt – mest informellt • En eller flera personer som delar på samma position eller på ledarskapsrollen. T ex: • VD och vice-VD • Konstnärlig chef och administrativ chef • Två chefer • Lagen kan sätta gränser • Vissa tycker att det passar bäst för uppgifter som kännetecknas av interaktion, kreativitet, komplexitet • Osynlighet

23. Postheroic leadership Crevani et al. 2007 – International Journal of Leadership Studies

24. Osynlig företagsledning • Mintzberg – managing quietly: ’The white knight will ride in on his white horse and fix it all. Except that these knights mostly ride into territory they have never seen. (That's why they hire consultants.)’ chefen • Skapar villkor som tillåter medarbetarna att fungera bäst • Förstärker sociala länkar mellan människor • Bryr sig • Inför förändringar genom infusion istället för intrusion

25. Medarbetarskap • Medarbetarskap istället för följandeskap (followership) • Medarbetare betydelse har undervärderats och det saknas kunskap om medarbetarskap • Medarbetare har idag stort inflytande över sitt och andras arbete • Tengblad: medarbetarskap = hur medarbetare hanterar relationen till sin arbetsgivare och till det egna arbete • Ansvarstagande, att arbeta självständigt, relation till andra medarbetare, balans med privatliv • det har skrivits böcker men sällan har man frågat medarbetare själva

26. Medarbetarskap Tengblad, 2003

27. Ledarskap på svenska • I litteraturen: • svenska chefer är lätta att komma i kontakt med, metodiska, visar omtanke, är inriktade på att nå samförstånd • Men man tenderar att undvika konflikter  otydlighet • Svensk management: ’Se vad du kan göra åt saken’ • Gemensam uppfattning och kommunikation viktiga – att leda genom idéer (inte finansiella nyckeltal) (??) • Decentralisering och självgående medarbetare • Plattare organisationer medför flera medarbetare per chef och bredare ansvarsområde • Allmänt högre krav på att chefer ska inte bara vara administratörer men också inspirera, coacha, mm (fast det finns också det motsatta)

28. Delat ledarskap i Sverige • Ledarnas enkät 2003: ca 80% av chefer kunde tänka sig dela sitt ’ledarskaspsuppdrag’ • Arbetslivsinstitutets enkät 2005 (Döös et al, 2005): • ca 40% av chefer delar ledarskapet i praktiken (formellt eller informellt) – 15% delar formellt ansvar – 9% delar formellt och likställt – 5% har dessutom samma arbetsuppgifter • Likställt delning vanligare på lägre nivåer (skillnad från forskning i USA) och i offentlig sektor • Förekommer i olika branscher, nivåer, åldrar • Det formella delandet påträffas oftast i den offentliga sektorn och bland kvinnor • Delning på något sätt vanligare i små företag och då oftast på informellt sätt

29. Delat ledarskap i Sverige • Mest två personer som delar • Allmänt positiv inställning, 75% - av de som delar är 98% positiva • Fördelar (11 tema): • stöd, avlastning, arbetsglädje, kompetens, beslutsfattande, problemlösning, infallsvinklar, begripa ihop, medarbetarrelationer, verksamhetsresultat, ledarskap • Nackdelar (11 tema): • otydlighet, beslutsfattande, ansvarsfördelning, resurskrävande, konflikt, dålig relation, spelas ut, krav, (nyhetens obehag, motivation, ledarskap) • Icke-delande chefer mer kategoriska vad gäller nackdelar • (Döös et al, 2005)

30. New economy • Holmberg & Strannegård • Individfokuserad ledarskapsideal • Att stimulera individens kreativitet och företagsamhet • Handlingsfrihet (inga hierarkier, arbetsbeskrivningar, mm) • Individen ges ansvar för att utföra sina arbetsuppgifter, att själv bestämma hur mycket arbete som krävs och var gränsen för ett väl utfört arbete går

31. Ledarskap idag • Distribuerat ledarskap? • Chefer som marknadsförare? Som de som ger legitimitet gentemot aktieägare, staten, mm? • Ledare och omgivningen – ledare som översättare av omvärldstryck till berättelse som sprids inom organisationen • Ledaren finns bara så länge någon betraktar den som en ledare • Dags att titta på hur ledarskapet görs i interaktioner? Ledarskap som relationell process snarare än individuellt? Fokus på practices?