Ledelse, HR og motivasjon

1. Ledelse, HR og motivasjon Norsk Rådmannsforums Lederkonferanse Trondheim, 29.01.10 Professor Bård Kuvaas Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI Professor Bård Kuvaas

2. Bård Kuvaas • Norsk ambassadør for HR-divisjonen til Academy of Management • Reviewer i en rekke A-tidsskrifter og medlem av redaksjonsrådet i Journal of Organizational Behavior • Aktivt publiserende forsker, men opptatt av HR i praksis! Professor Bård Kuvaas

3. Konvensjonell versus evidensbasert tilnærming til prestasjonskultur Professor Bård Kuvaas

4. Prestasjonskultur? • Kultur som bidrar til gode prestasjoner? • hva bidrar i så fall til gode prestasjoner? • Eller rapporterings- og målstyringskultur? • fokus på nedbryting av overordnede mål til klare og entydige delmål, nøkkeltall og handlingsplaner • fokus på måling og styring av hva som leveres når av hvem – ofte på individnivå • ofte med belønning (av prestasjoner) • medarbeiderne får vite hva som forventes, deres bidrag blir synlig og de blir belønnet for det de bidrar med Professor Bård Kuvaas

5. Hva er problemet med en målstyringskultur? • Det å bli målt og funnet for lett virker ofte demotiverende snarere enn skjerpende • Til erstatning for reell ansvarliggjøring • De færreste oppgaver bør nedbrytes til konkrete delmål • de enklest målbare (og som oftest kortsiktige) deloppgavene blir ofte valgt eller mest fokusert uten at det er de viktigste • dette kompenseres ofte med utvikling av dårlige mål på vanskelig målbare, men viktigere, deloppgaver eller forhold • som igjen resulterer i bruk av store ressurser på måling og rapportering, og ikke sjeldent frustrasjon og støy blant ansatte • i bytte mot økt måloppnåelse for de enklest målbare oppgavene Professor Bård Kuvaas

6. Hva skjer hvis man allikevel insisterer på målstyring Kun egnet på kort sikt og til enkle og veldefinerte mål i helsevesenet (Oxman & Fretheim 2009) Punktlige tog i NSB innenfor 3 min. og 59 sekunder, i stedet for 3 min. Politiet som prioriterer enkel kriminalitet for å skåre bedre Målene må ikke erstatte intelligente vurderinger, reell ansvarliggjøring og de bør forbeholdes høyere organisatoriske nivåer Professor Bård Kuvaas

7. Hva skaper gode prestasjoner? Kilde: Humphrey et al. 2007 • Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveidentitet og variasjon i ferdigheter er • mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon, muligheter for avansement, vekst og utvikling • samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering og indre motivasjon • Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi leverer i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og fravær • I hvilken grad preges dagens ”prestasjonskultur” av opplevelse av autonomi? Professor Bård Kuvaas

8. Jobbkarakteristikamodellen JOBB- KARAKTERISTIKA RESULTAT PSYKOLOGISKE TILSTANDER • Variasjon i ferdigheter • Oppgaveidentitet • Oppgavebetydning • Indre motivasjon • Prestasjon • Jobbtilfredshet • Fravær og gjennom- • trekk Opplevd meningsfylthet • Autonomi Opplevd ansvar • Tilbakemelding Kunnskap Kilde: Hackman & Oldham 1980 Professor Bård Kuvaas

9. Vi finner det samme innenfor forskning på bemyndiggjøring Kilde: Seibert et al. 2009 • Meta-analyse av 103 utvalg med nesten 40,000 respondenter viser at jo mer medarbeidere opplever å bli bemyndiggjort (mening, kompetanse, autonomi og betydning) • jo høyere jobbtilfredshet • jo høyere organisasjonsforpliktelse • jo bedre arbeidsprestasjoner • jo mer ekstrarolleatferd • og jo mer kreativitet Professor Bård Kuvaas

10. Autonomi = fred, frihet og alt gratis? • Jobben tillater at jeg tar egne beslutninger om hvordan jeg legger opp arbeidet • Jobben tillater at jeg selv bestemmer hvilken rekkefølge ting skal gjøres i mitt arbeid • Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet • Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger om hvordan jeg skal utføre arbeidet • Jobben tillater meg å ta egne beslutninger • Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mitt • Jobben tillater meg å ta beslutninger om hvilke framgangsmåte jeg skal benytte for å fullføre mitt arbeide. • Jeg har vesentlig grad av frihet og uavhengighet i jobben • Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av jobben Professor Bård Kuvaas

11. To av tre offentlig ansatte har ikke tid til å få gjort jobben sin! • “Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle ha brukt til mine kjerneoppgaver” • 65% av offentlig ansatte er helt enige i påstanden, mot 40% i det private næringsliv • Autonomireduserende jobbdesign er ikke bare villet og bevisst, men også et resultat av ”gode intensjoner” Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4 Professor Bård Kuvaas

12. Betydningen av å bli vist tillit • Mye forskning viser betydningen av å ha tillit til ledelsen • Det kan imidlertid være minst like viktig at de ansatte opplever å bli vist tillit • De butikkene hvor ansatte opplevde å bli vist tillit på tidspunkt 1 hadde større omsetning og bedre kundeservice på tidspunkt 2 • kan forklares av ansvarlighet • ingen sammenheng for tillit til ledelsen • Data fra 88 butikker i en detaljistkjede Professor Bård Kuvaas Kilde: Deutsch Salamon2008

13. Tidstyvene i norsk skole • Over 80% av lærerne i videregående skole er helt eller delvis i enig i påstanden: ”Jeg bruker mer tid på dokumentasjon enn det jeg mener er nødvendig” • Lærerne mener at de bruker for mye tid på • fellesmøter på skolen hvor det gis informasjon • dokumentasjon av elevvurdering/testing av elever • lokalt læreplanarbeid • Lærerne mener at de bruker for lite tid på • å gi tilbakemelding til elevene om deres læring • individuelt forarbeid • kompetanseutvikling • planlegging sammen med andre lærere Kilde: Fafo-rapport 2009:23 Professor Bård Kuvaas

14. Legitimiteten til prestasjonstillegget i skolen i en norsk kommune • Prosedyrene og kriteriene som ligger til grunn for det individuelle (prestasjonsbaserte) lønnstillegget er rettferdig for alle ansatte i skolesektoren • Når det skal avgjøres om individuelt (prestasjonsbasert) lønnstillegg skal utbetales tror jeg at lederne anvender kriteriene på en rettferdig måte • Fordelingsnøkler og regler som blir brukt for utdeling av det individuelle prestasjonsbaserte lønnstillegget til ansatte i skolesektoren er godt egnet til å bli anvendt på en rettferdig måte • Systemet for det individuelle lønnstillegget som er utviklet for å belønne de ansatte for prestasjoner er åpent og etterprøvbart for de ansatte • Den enkelte leder har nok informasjon om sine ansatte til på en rettferdig måte å avgjøre om de bør få individuelt lønnstillegg eller ikke • Gjennomsnittlig opplevd prosedyremessig rettferdighet = 1,95 (N = 126; α = .84) • Opplevd prosedyremessig urettferdighet = 4,05! Professor Bård Kuvaas

15. Prestasjons- vs. kompetansetillegget Professor Bård Kuvaas

16. Noen observasjoner • Jo lengre ansiennitet jo større urettferdighetsopplevelse (begge tilleggene) • Jo mer ytre motivert jo mindre urettferdig oppleves prestasjonstillegget • og jo høyere turnoverintensjon • Jo mer indre motivert jo mindre urettferdig oppleves kompetansetillegget • og jo lavere turnoverintensjon og høyere lojalitet (organisasjonsforpliktelse) Professor Bård Kuvaas

17. Ashridge Management Index 2008 • The 2008 edition of the Ashridge Management Index: Meeting the Challenges of the 21st Century viser at: • ca. 55% av lederne mener at organisasjonenes motivasjonelle tilnærminger ikke er motiverende for dem selv eller deres kolleger • Undersøkelsen avdekker store avvik mellom motivasjonsfaktorene organisasjoner benytter og det lederne mener er viktigst • utfordrende og interessante oppgaver er viktigst for lederne • organisasjoner rangerer prestasjonsbasert belønning og ulike incentivsystemer som viktigst • en høy fastlønn (rangert som nr. 3 blant lederne) finnes ikke på organisasjonenes topp 5 liste Kilde: http://www.ashridge.org.uk/Website/Content.nsf/wCOR/Organisations+fail+to+motivate+their+staff?opendocument Professor Bård Kuvaas

18. Hva sier forskningen om prestasjonsbasert belønning? • Meta-analyse av prestasjonsbasert belønning (39 studier og 47 relasjoner) viser at det kan virke på kvantitet, men ikke på kvalitet (Jenkins et al. 1998) • Og kun for enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle å måle • f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort (Jenkins et al. 1998) • Meta-analyse av 46 eksperimentstudier (46,363 resondenter) viser at prestasjonsbasert belønning øker prestasjoner for uinteressante oppgaver og reduserer prestasjoner for interessante oppgaver (Weibel et al. 2009) Professor Bård Kuvaas

19. Indre og ytre motivasjon • Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft i jobben min • Det er gøy å jobbe med de arbeidsoppgavene jeg har • Jeg føler at den jobben jeg gjør er meningsfull • Jobben min er veldig spennende • Jobben min er så interessant at den i seg selv er sterkt motiverende • Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg • Dersom jeg skal legge inn en ekstrainnsats skal jeg ha betalt for det • For meg er det viktig å ha en ”gulrot” å strekke meg etter for å gjøre en god jobb • Økonomiske ekstragoder som bonus og provisjon er viktig for hvordan jeg utfører jobben min • Dersom jeg hadde blitt tilbudt bedre økonomiske betingelser hadde jeg gjort en mye bedre jobb Professor Bård Kuvaas

20. Betydningen av indre motivasjon blant norske arbeidstakere • Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper • til sammen over 11242 respondenter fra godt over 100 organisasjoner • Statistisk kontrollert for en rekke forhold • f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn • Jo mer indre motivert • jo bedre arbeidsprestasjoner • jo høyere affektiv organisasjonsforpliktelse • jo lavere turnoverintensjon • jo mer ekstrarolleatferd • jo mindre jobbstress og sykefravær Kilde: Kuvaas 2008 Professor Bård Kuvaas

21. Ytre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,12 ekstrarolleatferd = 0,14 affektiv organisasjons-forpliktelse = -0,06 turnoverintensjon = 0,16 Indre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,38 ekstrarolleatferd = 0,33 affektiv organisasjons-forpliktelse = 0,28 turnoverintensjon = -0,30 Både og eller enten eller? • Data fra seks datasett med over 3000 respondenter • signifikant negative korrelasjoner mellom ytre og indre • motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittlig • korrelasjon = – 0,14) Professor Bård Kuvaas Kilde: Kuvaas 2008

22. Resultater av ytre og indre motivasjonsorientering • Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har mindre positive jobbopplevelser • lavere jobbtilfredshet • mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål • lavere livslykke og tilfredshet med livet • mindre dedikerte og engasjerte • Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har sterkere negative jobbopplevelser • høyere emosjonell utmattelse • høyere turnoverintensjon • mer konflikt mellom jobb og familie Kilde: Vasteenkiste et al. 2007 Professor Bård Kuvaas

23. Virker indre motivasjon kun for de som er så heldige å ha det vi forbinder med spennende jobber? Professor Bård Kuvaas

24. Indre motivasjon og arbeidsprestasjon i 3 kommuner .09* Jobbautonomi .25*** Mestrings- og autonomistøttende lederatferd Arbeids- prestasjon .26*** .25*** Indre motivasjon .09** .09* Samhandling Statistisk kontrollert for kommune, kjønn, alder, ansiennitet, utdannelse, lønnsnivå, personalansvar, og sektor (kultur, teknisk, helse, pleie og omsorg, barn og unge, undervisning, etc.). N = 779 Kuvaas, B. (2009). A test of hypotheses derived from self-determination theory among public sector employees. Employee Relations, 1(31), 39-56. Professor Bård Kuvaas

25. Indre motivasjon i et ”callsenter” • Etter en 10 minutters samtale med en begunstiget økte 17 ansattes • innsats (142% mer tid på telefon) • prestasjon (171% mer penger samlet inn) • en måned etter samtalen! • Ingen endring for ansatte i kontroll-gruppene som leste og diskuterte et brev fra en begunstiget (12 stk.) eller ikke mottok noe stimuli (10 stk.) Kilde: Grant et al. (2008) Professor Bård Kuvaas

26. Oppsummering av hva forskningen sier om prestasjonskultur Kilde: Kuvaas 2008 Transformasjonsledelse fremfor transaksjonsledelse Relasjonelle og sosiale fremfor transaksjonelle og økonomiske psykologiske kontrakter og relasjoner Gode relasjoner mellom ansatte og ledelse (tillit, trygghet, rettferdighet, organisatorisk støtte) Bemyndiggjøring og høy grad av jobbautonomi fremfor måling og kontroll Indre fremfor ytre motivasjon Professor Bård Kuvaas

27. Dersom vi har noe å lære av prestasjonskultur i idretten? • Vinne for enhver pris? • ekstremt resultatfokus • doping og fiksing av resultater • intern konkurranse og sjalusi • noen veldig få vinnere og mange tapere • Langsiktig utvikling av gode resultater? • ”fokus på arbeidsoppgavene”, ikke resultatet • gjøre hverandre gode eller bedre - og kollektivt fokus • indre motiver, ikke ytre (utenom fotball tjener kun noen titalls norske toppidrettsutøvere mer enn 300.000) • godt støtteapparat og utøveren (medarbeideren) i sentrum Professor Bård Kuvaas

28. Konvensjonell versus evidensbasert HR Professor Bård Kuvaas

29. Konvensjonell HR (Fortune 500) • Få de ansatte til å være opptatt av sine egne karrierer • Få de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør det lett å bli kvitt dem hvis nødvendig • Velg ut ansatte på bakgrunn av tekniske ferdigheter, ikke holdninger og væremåte • Kjøp talentene i stedet for å utvikle de • Fokuser på kortsiktige prestasjoner og inntjening • Reduser arbeidskostnader gjennom outsourcing og bruk av midlertidig arbeidskraft • Fokuser på penger som viktigste drivkraft og motivator • store bonuser og opsjoner til ledere og nøkkelpersonell • individuelle incentiver og prestasjonsbasert belønning til alle andre • store interne lønnsforskjeller • Hvilket budskap sender slik HR til medarbeiderne? Kilde: O’Reilly & Pfeffer (2000) Professor Bård Kuvaas

30. Evidensbasert HR på makronivå • Meta-analyse av 92 studier som omfatter 19,319 organisasjoner • Viser at ”soft” HR er det som gir resultater, ikke hard eller økonomisk basert HR • Men hvilke aktiviteter inngår i ”soft” HR? Kilde: Combs et al. (2006) Professor Bård Kuvaas

31. HR-aktiviteter enkeltvis • Prestasjonsbasert belønning (kollektiv) • Trening • Lønnsnivå • Deltakelse • Selektiv rekruttering • Intern rekruttering (fremfor ekstern) • HR-planlegging • Fleksitid • Opplegg for klagebehandling • Jobbsikkerhet Kilde: Combs et al. (2006) Professor Bård Kuvaas

32. Økonomisk basert HR Reduksjon av direkte arbeidskostnader Effektivitet gjennom regler, intern konkurranse, målstyring, individuell prestasjonsbasert belønning og ytre motivasjon Fokus på økonomiske og juridiske relasjoner og kontrakter Forpliktelsesbasert HR Investering i utvikling av medarbeidere Effektivitet gjennom desentralisering, høyere fastlønn, kollektiv prestasjonsbasert belønning og indre motivasjon Fokus på ”vi-følelse” og psykologiske og sosiale relasjoner og kontrakter Internt konsistent ledelse og HR Kilde: Kuvaas 2005 Professor Bård Kuvaas

33. Hva er internt konsistent HR? • Når de enkelte HR-aktivitetene utfyller og gjensidig forsterker hverandre • Når de enkelte HR-aktivitetene inngår i en overordnet HR-strategi • basert på funn fra OB- og mikro-HR-forskningen som viser til kilder for gode jobb- og organisasjons-holdninger, stort engasjement, høy indre motivasjon og produktivitet – eller på grunnleggende verdier • Fravær av fragmentert og tilfeldig HR med utspring i lokale ”babyer”, stunt-HR, verktøyorientering, etc. Professor Bård Kuvaas

34. Hva er problemet når forskningen er så entydig! Kilder: Andersen & Kuvaas (2009), Khilj & Wang (2006), Lepak & Snell (2002), Verburg et al. (2007) • Forskningen viser at de færreste organisasjoner praktiserer internt konsistent HR • kun ca. 1/3 lar seg kategorisere • ulike typer av HR for ulike typer av medarbeidergrupper i samme organisasjoner • noen HR-aktiviteter representerer forpliktelsesbasert HR, mens andre klart signaliserer økonomisk basert HR • virring frem og tilbake over tid ettersom organisasjoner implementerer ”nye” HR-verktøy som ”alle andre” bruker • sprik mellom intendert og realisert HR Professor Bård Kuvaas

35. Unngå silotenking! HR med positive effekter på HR-resultater Organisatoriske resultater Profitt Markedsverdi Markedsandel Omsetning Produktivitet Produkt- og tjenestekvalitet Kundetilfredshet Innovasjon og nyskapning Etc. HR Prestasjonsbasert belønning Medarbeidersamtaler Rekruttering 360 graders vurdering av ledere Lederutvikling Trenings- og opplæringstiltak Teamarbeid HR-målinger HR-strategi og internt konsistent HR HR-resultater Indre motivasjon Læring og utvikling Organisasjonsforpliktelse og lojalitet Arbeidsprestasjoner Turnoverintensjon Sosialt klima og samarbeid Etc. Kilde: Kuvaas 2008 Professor Bård Kuvaas

36. Institusjonelt press må man leve med, men man må ikke gi etter….. Privat Offentlig Høy kunnskaps- intensitet Lav kunnskaps- intensitet Uvitenhet Professor Bård Kuvaas

37. Hva med offentlig/privat og kunnskapsintensitet • Funnene fra makro- og mikroforskningen tyder ikke på store forskjeller mellom private og offentlige organisasjoner • den menneskelige psykologi er den samme • kommuner kan for eksempel slite med skiftende politiske regimer mens de fleste børsnoterte selskaper sliter med neste kvartalsrapport og ivrige finansanalytikere • Også medarbeidere uten den luksusen det er å ha høy utdannelse og veldig utfordrende jobber responderer positivt på autonomi, ansvar, mening etc. • Mye tyder derimot på at slike forhold er enda viktigere for typisk kunnskapsarbeidere Professor Bård Kuvaas

38. Avslutning Professor Bård Kuvaas

39. En enklere forklaring enn all denne forskningen….. • Medarbeidere jobber hardere på grunn av høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll • Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle sine ferdigheter og sin kompetanse • Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender Professor Bård Kuvaas Kilde: Pfeffer og Veiga 1999

40. Vil du vite mer? • Kuvaas, B. (Ed.). 2008. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo: Fagbokforlaget. • http://www.fagbokforlaget.no/ Professor Bård Kuvaas

41. Utvalgt litteratur Andersen, S. S. & Kuvaas, B. 2009. Heroisk HR – pragmatiske praktikere: Hvordan HR kan bidra til bedre resultater. Magma(2). Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D. 2006. How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59: 501-528. Deutsch Salamon, S. & Robinson, S. L. 2008. Trust that binds: The impact of collective felt trust on organizational performance. Journal of Applied Psychology, 93(3): 593-601. Hackman, J. R. & Oldham, G. R. 1980. Work redesign. Reading, MA: Addison Wesley. Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. 2007. Integrating motivational, social and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5): 1332-1356. Jenkins, G. D., Gupta, N., Mitra, A., & Shaw, J. D. 1998. Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5): 777-787. Kuvaas, B. 2005. Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse. Magma, 8(3): 20-33. Pfeffer, J. & Veiga, J. F. 1999. Putting people first for organizational success. Academy of Management Executive, 13(2): 37-48. O'Reilly, C. A. & Pfeffer, J. 2000. Hidden value: How great companies achieve extraordinary results with ordinary people. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Weibel, A., Rost, K., & Osterloh, M. 2009. Pay for performance in the public sector: Benefits and (hidden) costs. Journal of Public Administration Research and Theory, doi:10.1093/jopart/mup009. Professor Bård Kuvaas