Emberi erőforrás-management

1. Emberi erőforrás-management

2. Az emberi erőforrások kezelésének elméleti alapjai: Maslow szükséglethierarchiája: • Az emberi szükségletek hierarchikus rendszert alkotnak (Maslow-i célpiramis) • egy magasabb rendű szükségletet csak akkor elégítünk ki, ha az előző fázis szükségleteit már kielégítettük. X, Y, Z elmélet: D. McGegor a The Human Side of Enterprise c. művében az emberekkel kapcsolatos főbb nézeteket két csoportba sorolta és X, ill., Y elméletnek nevezte el.

3. X elmélet: • a beosztottak nem szeretnek dolgozni, ezért állandó ellenőrzésük, esetenként büntetésük szükséges • vezetni kell őket, mert passzívak, nem kezdeményeznek, nem ambiciózusak • ellenállnak a változásoknak Y elmélet: • nem az emberek passzívak, csak a bürokratikus környezetben válnak azzá • az emberek szívesen vállalnak felelősséget, ha van rá lehetőségük • szívesen dolgoznak, ha a vállalati célok támogatják saját céljaik elérését • meggyőzhetők a szükséges változásokról, ha tudják, hogy miért van rá szükség, és ha aktívan bevonják őket

4. A Maslow-féle szükségleti hierarchia

5. Z elmélet (1988, W. Ouchi) (japán és amerikai módszerek ötvözésével): • A „humanizált” munkakörülmények növelik a termelékenységet azáltal, hogy visszaadják az embereknek azok önbecsülését és emberi méltóságát • A munkatársak közötti kooperáció, csapatmunka egészségesebb a szervezet egészének sikeres működése céljából, mint a verseny • Az emberek akkor dolgoznak szívesen a vállalatnál, és a vállalat eredményeihez akkor járulnak hozzá a leghatékonyabban, ha tudásukat és tapasztalatikat folyamatosan növelni tudják

6. EMBERI ERŐFORRÁS-MANAGEMENT • A vállalat vezetésének 4 tényezőt kell megfelelően kombinálni. Ezek: pénz (money), emberi erőforrások (man), gyártási módszerek (manufacturing), piac (market) • Hozzáférés az erőforrásokhoz: • Technológia, alapanyag, tőke → viszonylag könnyű hozzájutni • Emberi erőforrások → a képzett, elkötelezett munkaerő megszerzése nehezebb feladat (különös jelentősége van az alapvető képességek kiépítésénél) • Az emberi erőforrások rendelkeznek az erőforrásokra jellemző valamennyi tulajdonsággal, vannak azonban olyan tulajdonságai is, amelyek megkülönböztetik minden más erőforrástól (legfontosabb: az önálló, szabad akarat, amellyel cselekvését, s ezzel teljesítményét szabályozni képes

7. Az emberi erőforrás felértékelődése Megváltozott a munkaerő vállalati szerepe, az emberi erőforrás-menedzsment szerkezete. Oka: • az emberi erőforrások felértékelődése • A tudás (és vele az azt hordozó ember) vált a legfontosabb erőforrássá • Megváltoztak az ember elvárásai a munkahellyel kapcsolatban • Összetettebbé vált az emberi erőforrások menedzsmentje (pl. beépültek a pszichológiai kutatások eredményei) • A fejlettebb országok törvényhozása intézkedések sorát vezette be (pl. az emberi munkavégzés feltételeinek, a munkavégző ember egészségének, személyiségének védelme, az alkalmazási feltételek szabályozása (képzettségi előírások, az elbocsátottak jogvédelme stb.)

8. a munkavállaló saját akaratából csatlakozik a szervezethez, cselekvéséért ellentételezést (fizetséget) kíván • Belépésével szükségleteit kívánja kielégíteni (ill. szükségleteiből származtatott céljait szeretné elérni • Kettősség: a munkavállaló teljesítményével hozzájárul a vállalat céljainak eléréséhez (nyereséges működéséhez), egyúttal költséget jelent a vállalat számára (a költségek leszorítása vállalati érdek) • A vezetés feladata: olyan működési feltételek megteremtése amelyek között a munkavállalók céljának megvalósítása a vállalat küldetésének megvalósulását segíti elő • Az emberi erőforrás-menedzsment (EEM) feladata: a munkahelyi követelmények meghatározása és a munkavállalók igényeivel való összehangolása

9. A munkaerő-gazdálkodás környezeti tényezői Általános gazdasági feltételek: a gazdaságban uralkodó termelékenységi viszonyok, a gazdaság egészének növekvő, vagy stagnáló volta, a piaci verseny feltételrendszere és működése • A foglalkoztatottság alakulása a munkaerőpiac helyzetén keresztül befolyásolja a vállalatok munkaerő-gazdálkodását a keresleti és a kínálati oldalon is • A munkaerő kínálat függ: a gazdaság munkaerő állományának szerkezetétől és növekedési ütemétől, a foglalkoztatási szokásoktól • Keresleti oldalon a gazdaság növekedése és annak szerkezete a meghatározó • A munkaerő-piac mindenkori állapotára hatással vannak a konjunktúraciklusok (fellendülés → növekvő foglalkoztatás, recesszió: csökkenő foglalkoztatás) • Növekvő foglalkoztatás: túlkereslet → harc a magas teljesítményre képes munkaerőért, a piac az alacsonyabban teljesítők egy részét is felszívja. Recesszió: fordított folyamatok

10. Jogi szabályozás: országonként eltérő módon de mindenütt fontos szerepet játszik a munkaerő-gazdálkodás befolyásolásában. A fejlett országok nagy részében a kormányzat a munkaadók és a munkavállalók tevékenységét egyaránt szabályozza (pl. egyenlő foglalkoztatási esélyek előírása, a bérezésre, a munkavégzés biztonságos feltételeire, a nyugdíjazásra, az érdekellentétek kezelésére vonatkozó jogszabályok) • Szakszervezetek: szerepük országonként (ill. ezen belül iparáganként) • A vállalat földrajzi helyzete: nagymértékben befolyásolja a munkaerő keresleti és kínálati viszonyait (a munkaerőpiac helyi piac)

11. Az emberi erőforrások menedzsment: • Vezetési funkció • A vállalat versenyképességének alapvető eleme Az EEM fő jellemzői: • A dolgozókat vállalati vagyonként értékeli • Összhangot teremt a vállalat emberi erőforrás stratégiája és összvállalati stratégiája között • A vállalati kultúrát úgy kezeli, hogy az megfeleljen a vállalati stratégia követelményeinek

12. 1. Az emberi erőforrás-gazdálkodás stratégiája Az emberi erőforrás-gazdálkodásnak vannak olyan sajátosságai, amelyek a vállalati stratégia kiemelkedően fontos tényezőjévé teszik. Ennek fő okai: • A stratégia emberi cselekedetek sorozatán keresztül alakul ki és valósul meg • Az ember önmaga szabályozza teljesítményét (a megfelelő motiváció kialakítása a stratégiaalkotás és –megvalósítás fontos része) • A stratégia szoros kölcsönhatásban van a szervezeti kultúrával és struktúrával (ezáltal meghatározza az emberek közötti tevékenység- és információcsere szerkezetét, a formális és informális kapcsolatokat)

13. Szervezeti struktúra: egy adott szervezet elemeinek belső elrendezése; főbb dimenziói a szervezeten belüli munkamegosztás, hatáskörmegosztás, koordináció és konfiguráció (szervezeti felépítés) • Szervezeti kultúra: az egyes szervezetek alapfilozófiájának, közösen elfogadott értékrendjének, szellemének, hagyományainak, szokásainak tartósan érvényesülő rendszere

14. Stratégiai tevékenységek Az emberi erőforrás menedzsment legfőbb stratégiai kérdései: • A hosszú távú emberi erőforrás-szükséglet meghatározása, az ennek kielégítésére szolgáló tevékenységek fő alapelvei, kapcsolódva a szervezetfejlesztéshez • A bérezési-ösztönzési rendszer elvei és működése • A teljesítményértékelés rendje • Az emberi erőforrás fejlesztése, karriertervezés, oktatás/képzés

15. A kérdések megválaszolásához szükséges további kérdések: • A munkaerőpiacról vagy belülről fejlesszünk? • A munkakör vagy az egyén legyen az emberi erőforrás-menedzsment rendszer fő építőköve? • Egyén vagy csoportközpontú felfogást kövessünk? • Teljesítmény- (output) vagy kompetencia-megközelítést alkalmazzunk?

17. Az emberi erőforrások tervezése • A vállalati stratégia és az ebből következő általános célok lebontása a különböző szervezeti egységekre • A szervezeti feladatok végrehajtásához szükséges ismeretek, képességek, ill. szakértelem meghatározása • A meglévő munkaerő-állomány figyelembevétele után fennmaradó nettó munkaerő-szükséglet, illetve munkaerő-kereslet meghatározása • Az előre jelzett emberi erőforrás-szükséglethez való hozzájárulás konkrét teendőinek meghatározása

18. Munkaerő-szükséglet: A vállalatnál adott időszakban elvégzendő feladatok ellátásához a vállalatvezetés megítélése szerint szükséges munkaerő létszáma, a munkakörök szerint strukturálva • Munkaerő-kereslet: a munkaerő-szükségletnek a külső munkaerőpiacon megjelenő része

19. Az emberi erőforrások tervezésének szoros kapcsolatban kell állnia a szervezetfejlesztéssel • Az elvégzendő feladatokon túl az is befolyásolja a szükséges munkaerőt – mennyiségi és strukturális szempontból egyaránt – hogy a különböző lehetséges szervezeti megoldások közül melyiket választja a vállalat (pl. a logisztikai munkatársak szakmastruktúrája: decentralizált szervezet esetén több beszerzőre, centralizált szervezet esetén gazdálkodóra-nyilvántartóra van szükség) • Az emberi erőforrások tervezése nemcsak EEM feladat, a vállalat minden vezetőjének fontosnak kell tartania (rajtuk múlik, hogy valós információk álljanak rendelkezésre a munkaerő-szükséglet nagyságáról és szerkezetéről) Szervezetfejlesztés: a szervezeti struktúra stratégiai követelményeknek megfelelő alakításának folyamata

21. 2. Az emberi erőforrás-gazdálkodás tevékenységei • A munkaerő szükséglet meghatározása • A munkaerő alkalmazása: felvétel és elbocsájtás • A munkavégzés és az emberi erőforrás fejlesztése (munkaszervezés, karriertervezés és /tovább/képzés) • Motiváció, bérezés, ösztönzés

22. A munkaerő szükséglet meghatározása • Első lépés: a munkakörök definiálása (a munkakörök meghatározásánál megválasztandó kérdéseket lsd. 1. ábra) • Munkakör: a vállalati munkafeladatok egy személyre lebontott része, amely meghatározható ismeretek és képességek alkalmazását igényli • A munkaerő-szükséglet meghatározása: a vállalat küldetéséből levezethető munkaköröket és az ezek összekapcsolódását kifejező szervezeti struktúrát összevetik a vállalati stratégiából levezethető feladatokkal (2. ábra) (Pl. egy szerszámgépipari vállalat küldetéséből következik, hogy esztergályos munkakörök vannak a vállalatnál→ a szervezeti struktúrában elhelyezve látható, hogy az esztergályosok melyik üzemegységben milyen konkrét feladattípusokat végeznek el → a tartós célokból vezethető le, hogy hány esztergályost kell alkalmazni.

23. A munkakör meghatározása 1. ábra. A munkakör meghatározása: KI Fizikai és szellemi követel-mények Mit Elvégzendő feladatok Hol Munkahely Mikor Munkaidő Miért Szervezeti és egyéni célok; motiváció Hogyan Módszer Munkaköri struktúra

24. A munkaerő szükséglet meghatározása Vállalati stratégia A vállalat küldetése Távlati tartós célok Munkakörök Szervezeti struktúra Elvégzendő feladatok Munkaerő-szükséglet 2. ábra

25. A munkaerő alkalmazása: felvétel és elbocsátás • A munkaerő-szükséglet meghatározása utáni kérdések: • Kikkel töltsék be az egyes munkaköröket? • Kit vegyenek fel és kit irányítsanak át az egyes munkakörökbe? • Kinek a tevékenységére nem tart igényt a továbbiakban a vállalat? ↓ Felvétel és elbocsájtás

26. A munkaerő felvétele • A szervezeti hatalom kérdése, hogy ki dönthet az új munkaerő felvételéről (a funkcionális vezető, valamelyik felettese, vagy az EEM szervezeti egysége) • Gyakori megoldás: a jelöltek felkutatását az EEM végzi, a felvételt a funkcionális vezető • Munkaerő forrás lehet: vállalati belső forrás (munkaerő-fejlesztés), külső forrás (munkaerőpiacról, toborzással) • Toborzás: lehetősége függ: a meghirdetett állás vonzereje + a munkaerő-piaci viszonyok Munkaerőpiacitúlkereslet esetén a vállalatnak kell erőfeszítéseket tenni a munkaerő megszerzéséért • Toborzás forrása: újsághirdetés, munkaügyi központ, munkaközvetítő iroda • Kiválasztás: a kiválasztási folyamatban alkalmazott eljárások: személyes elbeszélgetések, különböző tesztek, felmérések, referenciaszerzési alternatívák

27. Munkába állítás: az új munkába lépő megismertetése a munkatársaival és munkafeltételeivel (az első információk és benyomások jelentősége meghatározó lehet)

28. Az elbocsátás • Szándéka szerint lehet: ideiglenes és végleges • Okai: a vállalati munkaerő-szükséglet csökkenése vagy a munkavállaló magatartása (pl. fegyelmezetlenség, lustaság, konfliktus) • A munkaerőtől való megválás természetes oka: a nyugdíjazás • A vállalat emberi erőforrás gazdálkodását minősíti, hogy rendelkezik-e a leépítésre vonatkozó stratégiával (világos foglalkoztatási kritériumok, egyértelmű fegyelmi szabályzat, humánus nyugdíjazási eljárások) • Gazdasági megfontolásokból végzett leépítések: pl. költségmegtakarítás, vagy a szervezet egyszerűsítése) • Az elbocsátás kritikus eleme: a megfelelő kommunikáció • A leépítést célszerű egyetlen nagyobb hullámban, nem pedig szakaszolva végrehajtani

29. A munkavégzés és az emberi erőforrás fejlesztése • A már munkába állt munkatárs tevékenysége, vállalati pályájának irányítása, ismereteinek bővítése • Területei: munkaszervezés, valamint karriertervezés és (tovább)képzés

30. Munkaszervezés: • Milyen feladatot kell a munkavállalónak elvégeznie; kikkel és hogyan kell együttműködnie; milyen körülmények között, milyen környezetben zajlik a tevékenysége • Új tendenciák: • nő a munkavállalók igényessége a munkafolyamatra vonatkozólag (növekvő szükség a munkakör gazdagítására, a munkafeltételek javítására, újszerű munkaszervezési eljárások alkalmazására • Egyre népszerűbb a nem teljes foglalkoztatásban való munkavégzés (pl. részidős foglalkoztatás, szabadúszók alkalmazása, alvállalkozásba adás) (az ilyen típusú foglalkoztatást gondosan kell megtervezni, mert különben nem rugalmassághoz, hanem káoszhoz vezethet) • Egyre inkább terjed a csoportos munkavégzés (rugalmasabb munkaszervezést, munkamegosztást tesz lehetővé, különösen ha a csoportban többféle képzettségű ember van)

31. Munkakör-átalakítás • Szükségessége: a specializáción alapuló munkamegosztás a munkakörök egyszerűsítésén keresztül növeli a termelékenységet, de egy ponton túl monotóniát okoz, az alkalmazottakban elégedetlenséget vált ki (a munkakör-átalakítás hatásos eszköz e hatás ellensúlyozására) • A munkakör átalakítás lehetséges módszerei: munkakör-szélesítés, rotáció, munkakör-bővítés, munkakör-gazdagítás

32. Karriertervezés és (tovább)képzés • Célja: a munkavállalónak lehetőséget adni az önfejlesztésre és előrelépésre (a vállalat számára is előnyös, mert nagyobb teljesítményre ösztönöz) • A karriertervezés (pályatervezés) a vállalat munkavállalóinak jövendő tevékenységére, beosztására, képzésére vonatkozó tervezés • A karrier menedzselésének szerves része az oktatás és a képzés. Ennek oka: • Egy adott munkakörhöz tartozó ismeretek gyorsan fejlődnek • A gyorsan változó üzleti környezet munkakör-módosítások és munkakörváltások sorát teszi szükségessé • A vállalatok számára is előnyös a megújult tudású régi dolgozó • Fontos kérdés: mely oktatási, képzési feladatokat milyen formában (saját tanfolyam, beiskolázás, kihelyezett képzés stb.) oldjanak meg

33. Motiváció, bérezés, ösztönzés Motiváció • Motiváció: az emberi szükséglet kielégítésére irányuló ösztönzés, amelynek hatására az ember a cél érdekében kifejtett tevékenységbe hajlandó kezdeni • A motiváció erőssége döntően attól a „jutalomtól” függ, amit a cél elérésével az egyén megkaphat • A motiváció személyfüggő (a különböző emberek eltérően érzékelik és értékelik saját szükségleteiket, eltérőek a céljaik • Kettősség: a kutatások szerint a munkavállaló számára a belső motivációs tényezők a nagyobb hatásúak (pl. önmagával és a munkájával való elégedettség, a teljesítmény érzete, stb.), míg a vállalat csak külső motivációs eszközökkel (bér, béren kívüli juttatások, előléptetés, kitüntetés, stb.) élhet • Jelenség: az utóbbi években a motivációban fontos szerepet játszik a munkakör érdekessége, a döntésekben való részvétel, az önkifejezésre való lehetőség, a vonzó szervezeti kultúra, stb. • A megfelelő motiváció egyik összetevője a világos és teljesíthető követelményrendszer

34. A keresetek (pénzjövedelmek): • Kereset: a munkavállalónak az adott vállalatnál képződő, munkavégzésből származó jövedelme • Elemei: • Alapbér • A különböző bérpótlékok (vezetői pótlék, éjszakai pótlék stb.) • A prémiumok és jutalmak (általában valamilyen előírt teljesítmény elérésekor fizetik) • Jutalékok (pl. a kereskedelemben a forgalom után) • Az egyéb bér jellegű juttatások (újítási díjak, szerzői jogdíj, állásukból felfüggesztett személyeknek járó munkabér) • Kiegészítő fizetések (a le nem dolgozott időre – pl. tanulmányi vagy rendes szabadságra, kiküldetésre kifizetett bér) • A vállalati bér- és jövedelempolitika kettőssége: a vállalat egyrészt igyekszik növelni a jövedelmeket, mert csak azok tisztességes színvonala esetén várhat el komoly teljesítményt a munkavállalóktól, másrészt a munkavállalónak teljesített kifizetések nyereséget csökkentő tényezők • A bér és jövedelempolitika része: a kereseti struktúra alakítása, illetve az egyéni ösztönzésnek a csoportos, illetve a vállalati teljesítménnyel való összekapcsolása

35. A nem pénzügyi juttatások • Nem pénzbeni juttatás: olyan természetbeni járandóság; amelyet a vállalat a munkavállaló számára az alkalmaztatás jogán nyújt • Fontosabb csoportjai: • Biztosítások (kötelező társadalombiztosítás, beteg-, munkanélküli- és rokkantbiztosítás, stb.) • Természetbeni juttatások (cégautó, mobil telefon, munkaruha) • A nyugdíjhoz kapcsolódó juttatások • Fizetett szabadságok, ünnepek, szociális szolgáltatások (egészségügyi ellátás, óvoda, étterem, üdülő stb.) • Hitelgaranciák, kedvezmények stb. • Jellemző: ezek a juttatások a teljes munkaerőköltségben vállalatonként eltérő arányt képviselnek (a fejlett országokban arányuk nő) Pszichológiai tényezők • A motiváció rendkívül lényeges összetevői azok a pszichológiai tényezők, amelyek a munkahely és az ember kapcsolatát írják le (pl. erkölcsi és szóbeli elismerés, a kiemeltség érzete)

36. Az érdekegyeztetés és a szakszervezetek • Érdekegyeztetés: a vállalatvezetés és a munkavállalók szempontjait kölcsönösen figyelembe vevő, a munkavégzés körülményeire és díjazására vonatkozó megállapodások kötését célzó folyamat (kompromisszumra való törekvés) • Szükségessége: a költéscsökkentés-jövedelemnövelés egymásnak ellentmondó törekvése • A munkavállalók érdekképviselői a szakszervezetek (jobb alkupozíció mint az egyéni munkavállaló és az alkalmi csoportosulások esetében) • A szakszervezetek erejének forrása: a mögöttük álló tagság, ill. a bizonyos jogokat garantáló törvények • A szakszervezetek és a menedzsment általános keretszerződése a kollektív szerződés (főleg a bérekre és egyéb juttatásokra, a munkaidőre, a munkavégzés feltételeire vonatkozik, de rögzítik a menedzsment jogait is (pl. az alkalmazottak kiválasztására vonatkozólag) • Üzemi tanács: a vállalat tevékenységét illető kérdésekben tanácsadási joggal rendelkező, a vezetés és a munkavállalók képviselőiből álló fórum

37. A munkabér lehetséges formái: • Időbér (óra-, napi-, heti-, havibér) • Teljesítménybér (a bér nagysága közvetlenül a teljesítmény mért eredményétől függ, formái: darabbér, személyi béren alapuló teljesítménybér, darabbér és időbér együttes alkalmazása). A teljesítménybér lehetséges formái: lineáris, progresszív, degresszív) A munkáltatótól származó kereset összetevői: • Alapbér (A munkaszerződésben rögzített besorolás után járó személyi órabér , heti, havi vagy éves bér) • Törzsbér (a ténylegesen elvégzett munkáért járó bér, jogcímei) • Bérpótlék (pl. műszakpótlék, veszélyességi pótlék, túlórapótlék, vezetői pótlék, nyelvpótlék stb.)

38. A munkabér járulékai: • Az üzleti vállalkozások által fizetett bérjárulékok és munkaadói járulék • A munkavállalókat terhelő járulékok Bérjárulékok A társadalombiztosítási törvény alapján a vállalkozásnak a költségként elszámolt munkabérek után az éves költségvetési törvény alapján meghatározott járulékokat kell fizetniük, ezek: • Társadalombiztosítási járulék (nyugdíjbiztosítási járulék + egészségbiztosítási járulék) • Munkaadói járulék • Szakképzési hozzájárulás

39. Munkaadói járulék A munkanélküliek szolidaritási alapjába, a munkaviszonyból származó jövedelem meghatározott százalékában A munkavállalót terhelő járulékok: • Nyugdíjjárulék és egészségbiztosítási járulék (a munkáltatótól származó, azon jövedelem után, amely a társadalombiztosítási járulék alapja) • Személyi jövedelemadó (alapja a magánszemély összes jövedelme) • Munkavállalói járulék (alapja a munkaviszonyból származó jövedelem, a munkanélküliek ellátását szolgáló Szolidaritási Alapba fizetik be) A szakszervezetek véleményét is figyelembe kell venni.

40. Munkajogi viszonyok • Ide tartoznak az olyan folyamatok mint pl.: • A kollektív szerződés feletti alku • Az egyéni panaszok kezelése • Dolgozói jogtanácsadás Az alkalmazottak tájékoztatása és bevonása a vállalat ügyeibe Két feladat: • A releváns információk eljuttatása a cég munkatársaihoz • Meghatározni, hogy milyen módon lehet az alkalmazottakat bevonni a vállalat ügyeibe. Pl. bevonás a japán vezetési gyakorlatban: pl. minőségi körök és csapatmunka (az üzemeltetők felvállalják a gyártásellenőrzés egyes aspektusait pl. a minőségellenőrzést) → ezzel az alkalmazottakat bevonják a döntéshozatali folyamatba

41. Személyzeti nyilvántartás Feladata: az alkalmazottak adatainak kezelése. A vezetőség szerepe a EEM-ben: • a dolgozók elkötelezettségének erősítése • az emberi erőforrások stratégiai jellegű irányítása (az EEM politikát a személyzeti szakemberek alakítják ki, de a végrehajtás a vezetők feladata) Új nézetek: Az információ-orientált társadalomban új termelési tényezőkkel is számolni kell. Ezek: információ, tudás, kreativitás, az emberekkel való bánás művészete, vállalkozó szellem