Az emberi erőforrás menedzsment története Múlt, jelen, jövő

1. Az emberi erőforrás menedzsment történeteMúlt, jelen, jövő II. előadás

2. Az előadás vázlata • A személyügyi tevékenység periodizálása • A történelmi fejlődés főbb fázisai Angliában. • A változások Amerikában. • Hazai sajátosságok. • Jelen modelljei (Tyson-Fell, Monks, Karoliny). • SEEM, a jövő tendenciái.

3. MúltA személyügyi tevékenység periodizálása Armstrong hat fejlődési szakaszt különböztet meg. • „Welfare korszak” (I. v.h. végéig) Jellemzője a szociális, gondoskodó magatartás. • „Személyzeti adminisztráció” (I. – II. v.h. között) Munkaerő-felvétel, alapfokú képzés, nyilvántartás megjelenése. • „Személyügyi tevékenység – a fejlődő szakasz” (1950-) Személyügyi szolgáltatások kiépülése, pl. bérszámfejtés, szakmai képzés. • „Személyügyi tevékenység – a fejlett szakasz” (1960-1970) Munkaerő-tervezés, teljesítményértékelés, stratégiai tervezés egyes elemeinek megjelenése.

4. „Személyügyi tevékenység – a vállalkozó fázis” (1980) Piacgazdaság betörése, elkötelezettség. • „Személyügyi tevékenység – a poszt-vállalkozói fázis” (1990) Középpontjában a vállalati kultúra és a csapatmunka áll. Peretti öt szakaszt különböztet meg. • Személyzeti adminisztráció (II. v.h. – 1950) Munkaidővel kapcsolatos feladatok ellátása (ügyintézői szint). • Személyzeti menedzsment (1960-as évek) Munkaerővel való gazdálkodás (munkabér - költségtényező) • Emberi erőforrás menedzsment (1970-as évek) EE gazd. komplex megközelítése, EE tev.-ek integrációja. • Stratégiai emberi erőforrás menedzsment (1980-as évek) • Nemzetközi EEM (1990-es évek)

5. A történelmi fejlődés főbb fázisai Angliában(Torrington – Hall modell) A társadalmi reformer (XIX. század) • Jellemző a szabadversenyes kapitalizmus, a tömegek könyörtelen kizsákmányolása. • Ez ellen léptek fel a társadalmi reformerek, akik a munkáltatói magatartást bírálva próbáltak a kizsákmányolás ellen harcolni. (Robert Owen, Engels Frigyes). A jótékonysággyakorló (XIX. század második fele) • Feladata a munkáltató által biztosított juttatások szétosztása. • Pl. Lever Brothers szappanvállalkozás – munkanélküli segély, táppénz, lakás paternalizmus megjelenése

6. Az emberséges bürökrata (I. – II. v.h. között) • Nő a szervezeti méret személyzetbiztosítás megjelenése. • Fő területek: kiválasztás, képzés, betanítás, munkavégzés haté-konyságának emelése. • A személyzeti vezető megtanul bürökrácia mellett tevékenykedni, a paternalista célokat a szervezet céljai váltják fel, de megmarad a humanitárius szemlélet is. A konszenzusteremtő (II. v.h. -) • A képzett munkaerő szűkös erőforrás, emiatt megerősödnek a szakszervezetek. • A személyzetis feladata a kollektív tárgyalások lebonyolítása. • Nem több, mint az irattáros, az adminisztrátor, a szociális munkás és a „tűzoltó” kombinációja.

7. A szervezeti ember (1960-70-es évek) • A cél a szervezet hatékonyságának növelése. • Előtérbe kerül az egyén integritása, személyes fejlődési lehetősé-gének biztosítása. • Cél az elit mag kifejlesztése és megtartása. A munkaerő-elemző (1980-as évek) • Az EEM szereplője, módszere az EE- és munkaerő-tervezés. • Speciális eszköze az emberi vagyon számbavétele, ami számvite-li értelemben rendel értéket a munkavállalóhoz. Az új irányzatok nem jelentik a korábbi megszűnését, a mai EEM az összes korszak jegyeit magán viseli.

8. A változások Amerikában XIX. század második fele • A vezetés eszköze az állandó vezetői felügyelet és az állás elvesz-tésétől való félelem. • Mivel az emberek teljesítménye egyforma, azonos bért kapnak. XX. század eleje – Tudományos vezetés (Taylor, Fayol) • Tudományos módon kell a munka hatékonyságát elemezni. • Taylorizmus alapelvei: munkatevékenység elemzése, betanítás, együttműködés. Alkalmazott módszerek: szabványosítás, munkafolyamat elemzése. (Ford – futószalagszerű gyártás) • Teljesítménynormák meghatározása, standardon felül teljesítő ki-egészítő ösztönző bért kap. Toborzás, kiválasztás, oktatás, mellett idő- és mozdulattanulmá-nyokat, munkakörelemzést dolgoztak ki. • Gondoskodó, jóléti programok, cél az alacsony bérek, rossz munkafeltételek kompenzálása.

9. Tudományos munkaszervezés Friedmann (1946): „Az első kísérlet, amely a tudományt hívta segítségül a nagyiparban jelentkező, a munkaerővel kapcsolatos problémák egészének tanulmányozásához, a taylorizmus volt …”

10. A Taylor által kidolgozott rendszer négy egymásra épülő lépésből áll • A kiválasztott tevékenységhez (munkához) keressük meg a legjobb eljárást (technológiát). • Válasszuk ki azokat a munkásokat, akik a legrövidebb idő alatt tudják teljesíteni a kívánt munkaműveleteket. • Segítségükkel állapítsuk meg az egyes munkaműveletek elvégzéséhez szükséges időt, vagyis a művelet „normaidejét”. • Az összes munkást tanítsuk be az új eljárásra és gyakoroljuk nyomást rájuk (bérszabályozással, felmondással való fenyegetéssel), kikényszerítve a normaidő betartását. Elméletét a gyakorlat igazolta: módszerével elérte, hogy az egyszerűbb fizikai munkáknál a teljesítmény a négyszeresére növekedett, a legjobban teljesítők bére pedig 60%-al nőtt.

11. Fayol szerint a vezetés alapelvei 1. • A munkamegosztásnak természeti eredete van és jelentősége a társadalmi szervezetek fejlődésével arányosan nő. • A hatáskör és felelősség azt jelenti, hogy a vezetőnek rendelkezési, utasítási joga van és az engedelmességet ki is kényszerítheti. A felelősségvállalástól való húzódozás, a vezető minden egyéb jó tulajdonságát is megsemmisíti. • A fegyelem lényegében az engedelmesség, a szorgalom, a kitartás és a tettre kész munkakedv. • A rendelkezés egysége azt jelenti, hogy bárkiről is legyen szó, csak egy embertől kaphat utasítást. • A vezetés egysége biztosítja a szervezeti cselekvés egységét és az erőfeszítések koordinálását. • A részérdekeket az általános érdekeknek kell alárendelni.

12. Fayol szerint a vezetés alapelvei 2. • Ellenszolgáltatásra tart igényt mindenki, aki a szervezetért szolgálatot tesz. • A centralizálás a természetben és a társadalomban egyaránt szükséges. • A vezetés hatékonyságához szükség van a rendszer hierarchiájának pontos meghatározása. • Rend nélkül nincs szervezet. • A vezetés minden szintjén érvényesülnie kell a méltányosságnak. • A személyzet állandósága adja meg a szervezet létének fontossága. • A kezdeményezés elfojtása az értelem száműzésével lenne egyenlő. • A szervezet ereje a szervezet tagjainak egységében zajlik.

13. 1930-40-es évek – Emberi viszonyok • Az alkalmazottak teljesítményét szervezet-magatartástudományi, szociológiai és pszichológiai tényezők is befolyásolják. • Mayo a csoportkapcsolatok, a vezetői stílus, a vezetéstől kapott támogatás szerepét emeli ki nő az elégedettség magasabb termelékenység. • Douglas McGregor X-Y elmélete • Az emberek lusták, nem kreatívak, csak a pénz motiválja őket. Szigorú ellenőrzés, teljesítmény elmaradásakor büntetés. • Az emberek szeretnek dolgozni, kreatívak, egyéb motivációk. Bevonás a döntésekbe, kommunikáció.

14. Maslow szükségletek hierarchiájának elmélete • Kommunikációs csatornák építése. • Tanácsadói programok a problémák feloldása érdekében. • Wagner törvény (1935): szervezkedés, kollektív alku joga. V. Önmeg- valósítás IV. Megbecsültség III. Szeretet II. Biztonsági szükséglet I. Élettani szükségletek

15. 1970-es évektől - Személyzeti menedzsment • A szervezetnek előnye két irányból származik: a hatékonyság növekedése és az emberek szükségleteinek kielégítése révén. • Az embert erőforrásként kell kezelni. • Pszichológiai tanulmányok szerint a kiválasztás nem működik az addigi módszerek (pl. iskolai végzettség) alapján. • Az alkalmazott hosszútávú befektetés. • Gazdasági és érzelmi igények kielégítése. • Szakértelem maximális kihasználása. • Egyensúly a szervezet igényei és követelményei között.

16. Hazai sajátosságok, jellemzők Régmúlt – II. v.h • A versenyszférában fellelhetőek a nyugati fejlődési fázisok jel-lemzői némi időbeni lemaradással. • Közszférában hasonlóan – 1880-as évek „Pénzügyi szolgálati és minősítési szabályzat”. 1945 - 1990 • Szocializmusra jellemző sajátos út, erős központi szabályozás. • Káderpolitika megjelenése: újak kiválasztása és kinevelése. • 1957.V.31/1050. – „ …a kádermunka döntő fontosságú követel-ménye az, hogy az államapparátusban megbízható, a szocialista forradalomhoz hű emberek dolgozzanak, a hatalomból ki kell szorítani az osztályidegen elemeket…” • 1977-ben személyzeti vezetők 12%-a 8 általánossal, 47%-a érett-ségivel, 23%-a diplomával, 10%-a politikai iskolával rendelkezik.

17. A személyzeti munkát rendeletekben, határozatokban írták elő. • Központi bérszabályozás (Országos Tervhivatal). • 1980-as évektől (felülről kezdeményezett reform) a személyzeti munka követelményei: • politikum és demokratizmus elmélyítése, • szakmai színvonal növelése, • rugalmasság és hatékonyság fokozása. • Mindezek csak politikai deklarációk, vezetői munkakörökbe to-vábbra is pártemberek tevékenykednek. 1990 után • A személyügyi tevékenység problémái: • stratégia hiánya; • humán szemlélet hiánya; • tartalmi és szervezeti széttagoltság; • gyenge személyügyi gazdálkodás.

18. A személymenedzselés jellemzői

19. Chikán Attila • Munkaerő szükséglet: A vállalatnál adott időszakban elvégzendő feladatok ellátásához a vállalatvezetés megítélése szerint szükséges munkaerő létszáma, munkakörök szerint struktúrálva. • Munkaerő kereslet: a munkaerő-szükségletnek a külső munkarőpiacon megjelenő része.

20. JelenTyson – Fell modell „Építésvezető” • A személyzetis rövidtávú, naprakész, operatív jellegű személyügyi feladatokat lát el, a hangsúly a költségvetésen van. • Hatáskör a vonalbeli vezetésé, a termelési vagy adminisztratív ve-zetőnek van alárendelve. • Kisméretű, paternalista vezetésű, főleg nőket foglalkoztató, szak-szervezet nélküli cégekre jellemző. „Építési vállalkozó” • A személyzetis közvetít a munkavállalók és a felső vezetés között, középtávú szemlélet jellemző.

21. Hatáskör a felsővezetők birtokában, a személyzetis a közvetlen alárendeltjük. • Nagyobb, komplexebb, erős szakszervezettel rendelkező cégekre jellemző, a közszolgálati és a privát szektorban egyaránt. „Építész tervező” • A személyügyi menedzser stratégiai és taktikai jellegű tanácsadói feladatokat lát el, hosszú távú humán stratégia alapján. • A legfelső vezető közvetlen beosztottja. • Olyan szervezetekre jellemző, ahol a változás és növekedés együttesen jellemző, a siker alapja a széles körű egyetértés.

22. Monks – A személyzeti menedzsment komplexitása

23. Karoliny – A személyzeti menedzsment fejlődési fázisai

24. A jövő tendenciái • Teljes partneri viszony a felső- és a vonalbeli vezetés között a stratégia tervezésében és megvalósításában. • A személyzeti szakember az alkalmazottak pártfogoltja, célja az egyéni és csoport teljesítmények fokozása. • A személyzetis a folyamatos átalakítás képviselőjévé válik, amivel fokozza a szervezet változásgerjesztő és elfogadó-képességét. • Eredmények elérése a munkavégzés haté- kony és gazdaságos módjainak tervezésében. • Az EEM hatóköre átlépi a szervezeti határokat.

25. Felhasznált irodalom • Bokor A., Szőts-Kováts K., Csillag S., Bácsi K., Szilas R.,: Emberi erőforrás menedzsment. Aula Kiadó Kft., Budapest, 2007 • Karoliny Mné, Farkas, F., Poór, J., László,: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv. KJK-Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest, 2003. • Demeter László – főiskolai tanársegéd prezentációi

26. Köszönöm a figyelmet!