SZOCIÁLIS MENEDZSMENT

1. SZOCIÁLIS MENEDZSMENT Vass Péter 2008.

2. Menedzser, menedzsment Menedzser – manus – kézben tartja az eseményeket, irányítás, vezetés „Pontosan tudni mit akarsz az embereidtől, mit csináljanak, majd megnézni, hogy legjobban és legolcsóbban csinálják-e?” Taylor Menedzsment a menedzserek csoportja, vagyis azon személyek egy vállalaton belül, akik a dolgozókat irányítják, utasítják

3. Menedzsment fogalma Egy szervezet emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrásainak tervezésének és döntéshozatalának, szervezésének,vezetésének és irányításának folyamata a szervezet céljainak eredményes és hatékony megvalósítása érdekében.

4. Menedzser fogalma Akinek elsődleges tevékenysége a menedzselés folyamatának a részét képezi, az aki az emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrásokat tervez.

5. Menedzsment jellemzői Folyamat (egymásra ható/egymással kapcsolatban levő funkciók, tevékenységek összessége), Magába foglalja a szervezeti célokat, A célok elérésének módját (emberek és egyéb erőforrások révén), Szervezeti egységekben/formális keretek között működik

6. Menedzserek osztályozása Felsőszintű (top/senior) Politikai Középszintű (middle) Adminisztratív Alsószintű (supervisor/first line) Végrehajtó

7. Menedzseri készségek • Műszaki (technikai): az egyén szakmájához kapcsolódik • Emberi: olyan „végrehajtói”képesség, amely lehetővé teszi, hogy az egyén egy csoport tagjaként hatékonyan dolgozzon • Rendszerező: olyan vezetői képesség, amely lehetővé teszi bármely helyzet lényeges elemeinek felismerését (helikopter szemlélet, politikai szint) Menedzseri ismeretek nem egyenlő a technikai ismeretekkel, vagy a menedzseri technikák ismeretével!

8. Menedzseri magatartás • Pártatlanság • Elfogultság • Nincs jó, vagy rossz előítélet, csak a körülményeknek megfelelő, illetve nem megfelelő

9. Célok a menedzseri munka során • A cél legyen kihívó • A cél legyen elérhető • A cél legyen mérhető • Kapcsolódjanak a munkához./?

10. A cél legyen kihívó • A cél késztessen erőfeszítésre • Milyen nehéz elérni a célt? • Mennyi rejtett akadály van? • Milyen ösztönző rendszer segíti? • Mi az elérésének a valószínűsége? • Mi a nem elérésnek? • Mekkora kudarcot jelentene?

11. A cél legyen elérhető • Mennyi a kockázat? • Milyen támogatásra van szükség? • Van-e segítség? • Mi újat követel tőlünk? • Milyen változásokat jelenthet? • Milyen plussz forrásokra van szükség? • Milyen áron érhető el?

12. Lépések a megvalósulásig • A célok kitűzése Cél = egy kívánt állapot, vagy teljesítmény, egy adott időn belül elérendő eredmény Fajtái: konkrét célok általános érvényű célok B. Akció tervezés: mit, ki, mikor, hol, mennyi C. Önellenőrzés D. Időszakonként összehasonlító vizsgálat

13. A cél legyen mérhető A cél legyen lehetőleg konkrét és mérhető, az eredmény kimutatható! • Milyen adatokra van szükség az eredmények méréséhez és ellenőrzéséhez? • Hogyan lehet mérni? • Milyen időközönként lehet értékelni a munkát? • Ésszerűek-e a mérések? • Megbízhatóak-e?

14. Kapcsolódjanak a munkához./? A célok és a menedzser munkája között világos és közvetlen kapcsolat kell! MEG KELL FELELNI A SZERVEZETI ÉS MAGASABB CÉLOKNAK! • Hogyan illeszkedik az adott cél a szervezeti célok közé? • Milyen egyéb tevékenységek befolyásolják a cél megvalósulását? • A cél hogyan segíti a szervezet más egységeit? • Hogyan járul hozzá mások céljaihoz?

15. Menedzseri munka hatékonysága • Csak a szándékokhoz mérhető és a körülményekhez képest ítélhető meg! • Függ: • a menedzser személyétől • a menedzser munkájától • a munkatársaktól • a szervezettől

16. Menedzseri munka jellemzői • Hatásosság: eredmény/forrás (a dolgokat jól tenni) • Hatékonyság: eredmény/cél (jót tenni) • Effektivitás:célok teljesítése/források Ahhoz, hogy a szervezet fennmaradhasson, mind eredményesnek, mind hatásosnak és hatékonynak kell lennie!

17. Menedzsment szerepek • Névleges vezető(figurehead): atyai szerep • Vezető (leader) • Kapcsolatteremtő (liaison): horizontális - vertikális • Idegközpont (nerve center) • Elosztó (disseminator) információ továbbítás • Szóvivő (spokesman) szakértőként ad információt • Vállalkozó (enterpreuner) kezdeményez, végrehajtat • Zavarelhárító (disturbance handler): karmester • Tárgyaló (negotiator)

18. Vezető Vezető az, aki a szervezet tagjaival együttműködik, a szervezet és az egyének céljainak szervezett módon történő megvalósítása érdekében. Vezetés: szakszerű hatalomgyakorlás, a vezetőknek hatalmuk van és ezt fel is használják mások befolyásolására.

19. A vezető feladatai

20. Alapvető vezetési stílusok • Irányító: utasít, felügyel, egyoldalú kommunikáció • Gyors döntésre van szükség és/vagy tapasztalatlan beosztottak • Betanító: irányít, felügyel,magyarázza a döntéseket, javaslatot kér, támogatja a haladást, kétirányú kommunikáció • Elkötelezettség és motivációs szint visszaesésekor • Támogató: segíti támogatja az erőfeszítéseket, megosztja a felelősséget, gyöngén irányít, erősíti a bizalmat, növeli a motivációt, ösztönzi a kockázatvállalást • Tapasztalatlan és bátorításra szoruló beosztottak • Átruházó: döntéshozatal, problémamegoldás felelőssége a beosztottaké, kicsi a felügyelet, gyakori dícséret. • Kevés irányításra van szükség, saját maguknak tudnak támogatást adni

21. Tannenbaum vezetési modellje  • A vezető a munkatársak megkérdezése nélkül dönt. • A vezető maga dönt, de döntéseinek helyességéről igyekszik beosztottjait meggyőzni. • A vezető dönt, de oly módon, hogy az előkészítés keretében különböző kérdéseket tesz fel munkatársainak, és azok észrevételeit figyelembe veszi döntésében. • A vezető tájékoztatja munkatársait a tervezett döntésről: ily módon a munkatársak kifejthetik véleményüket még a végleges döntést megelőzően.A csoport javaslatokat dolgoz ki; a közösen kialakított problémamegoldás elfogadása felől a vezető határoz. • A csoport dönt, miután a vezető felvázolta a megoldandó problémát és a lehetséges döntési mozgásteret.A csoport dönt, a vezető kizárólag koordinációs feladatokat tölt be .

22. Vezetés elméletek • „Nagy ember” • Behaviorista • Szituációs • Esetlegesség • Út-cél

23. „Nagy ember” elmélet A vezetők jellemvonásaira figyeltek és azt vizsgálták, hogy milyen fizikai, lelki, vagy szellemi vonások különböztetik meg a született vezetőt a beosztottaktól: inteligencia, rettethetetlenség, megbízhatóság, barátságosság, népszerűség Karizmaelmélet: azok lesznek a vezetők, akiknek a karizmájára, vonzására a beosztottak odaadással, buzgalommal reagálnak A vezető egyik esetben vezető a másikban beosztott, nem minden esetben hatásos, csoportban dolgoznak.

24. Behaviorista elméletek A vezetői készségeket és gyakorlatot nem csak a vezetői adottságai, hanem a csoport vonásai, képességei,és szükségletei alapján is jellemezték.

25. Szituációs elméletek A vezetés hatásosságát vizsgálva a szervezet, vagy a szituáció vonásait is kell tanulmányozni (szervezet hierarchikus felépítése, szervezet légköre,vezető és beosztottak szerepének vonásai) Hajlamosak voltak figyelmen kívül hagyni az egyéni jellemvonásokat, vagy azt a tényt, hogy az egyének a szituációkban többféleképpen viselkedhetnek.

26. Esetlegesség elméletek A vezetői hatékonyság vizsgálatakor figyelembe kell venni: • Vezető-beosztott kapcsolat természetét • Elvégzendő feladat struktúráját • A vezető által gyakorolt helyzeti erőt (munkaköri leírásban foglalt és ami szerint cselekszik) Kedvező és kedvezőtlen szituációkban a feladatorientált vezetők, a közepesen kedvező szituációkban a kapcsolatorientált vezetők a leghatékonyabbak.

27. Út-cél elmélet A vezető viselkedésére koncentrál: a vezető hogyan fokozza az elfogadást, a megelégedettséget, és a motiváltságot a beosztottai részéről. Vezetői viselkedésmódok: • Utasító: Szabályokra és eljárásokra figyel elsősorban • Teljesítményorientált: teljesítmény és a kíváló munka a fontos • Támogató: biztat, optimális környezetet biztosít • Résztvevő: Együttműködik a közös felelősséggel járó döntések meghozatalában

28. Az irányítás típusai • Autokratikus • Demokratikus • Laisser fair

29. Autokratikus (tekintélyelvű) • Feladatokat egyedül határozza meg, rövidtávra ad tájékoztatást • Bejövő, kimenő információkat megszűri • Egymaga dönt • Tekintélyét hatalma adja • Parancsol, utasít, nem kér • A feladat végrehajtást ellenőrzi, emberekkel nem… • Szereti, ha az alkalmazottak alázatosak • Ellentmondást nem tűrve parancsol • A légkört a bizalmatlanság jellemzi • Sokat jutalmaz, büntet. • Anyagi ösztönzést favorizálja. • Ritkán dicsér

30. Tekintélyelvű irányítás Olyan bürokratikus szervezetben fordul elő, ahol a hatalom központosított és a formális szabályokhoz való ragaszkodás biztosított. Hátránya: Ha a beosztottak úgy érzik, hogy nem figyelnek rájuk és nem támogatják őket, valószínűleg nem lesznek érdekeltek az irányatási célok végrehajtásában. Előnye: döntéseket gyorsan meg lehet hozni, anélkül, hogy hosszú időt fordítanának arra, hogy közösen kidolgozzák a mindenki számára kielégítő megoldást.

31. Demokratikus  • Bevonja a munkatársakat a feladat meghatározásába • Információ annál van, akinek szüksége van rá • Döntés előkészítés közös • Tekintélye szaktudásán alapul • Feladat kiadásakor kér és utasít, nem parancsol • Feladat  végrehajtást és az emberi oldalt is • Eszköze a visszacsatolás • Vezető és munkatárs kapcsolatát a kölcsönös megbecsülés jellemzi • Baráti kapcsolatok • Tárgyilagosan jutalmaz, büntet

32. Demokratikus irányítás Olyan szervezetben a leghatékonyabb, ahol a hatalom kevésbé centralizált és kevésbé függnek a szigorú szabályoktól és irányelvektől. Hátrány: döntéshozatal hosszú időt igényel, és ha a munkatársak nem biztosak magukban, akkor úgy érzik rájuk hárítják a döntést Előnye: Arra koncentrál, hogy a beosztottakat bevonja a döntéshozatalba.

33. Laisser fair (ráhagyó) • Minimális feladat meghatározás • Zavaros információ ellátás • Ötletszerű, szabályozatlan döntéshozatal • Nyűg a hatalom • Feladat kiadás laza, felületes • Ellenőrzés ritka, mélysége ismeretlen • Beosztott minősítése csapongó, hangulatfüggő • Kerüli a beosztottakkal való kapcsolatot • Beosztottak kapcsolatát sem befolyásolja, • Keveset jutalmaz, büntet

34. Laisser fair irányítás Itt a munkatársaknak ki kell dolgozniuk a saját céljaikat, és felelősséget kell vállalniuk saját maguk irányításáért. Hátránya: mindenki a saját feje után megy Előnye: maximális szabadság az egyénnek, növeli a beosztottak motiváltságát arra, hogy jól teljesítsenek.

35. Alkalmatlan irányítási formák • Áldozati bárány • Főpap • Anya

36. „Áldozati bárány” Az irányító felmagasztosodva érzi magát az állandó önfeláldozás miatt. Úgy érzi a beosztottakban nem lehet megbízni, mert nem végzik el a munkát megfelelően és a pozíciójuk azáltal növekszik, hogy ő hajlandó több időt fordítani a munkára.

37. „Főpap” Mint aki a legfőbb hatalmakat szolgálja: vagy magát a szervezetet, vagy valami mást. A kommunikáció felülről lefelé irányul.

38. „Anya” Nem hiszi el, hogy a munkatársak, vagy a beosztottak önállóan tudnak dolgozni. Az irányító arra törekszik, hogy túlságosan is védje a beosztottait, akadályozva ezzel az önálló szakemberré válásukat.

39. Csapat/team problémák • A bizalom hiánya • A jó csapatok tagjai egymásban megbíznak, érzelmileg kényelmesen érzik magukat a többiek között, mert tudják, hogy a gyengeségeiket, hibáikat, félelmeiket és viselkedésüket a többiek ismerik és jószándékkal kezelik. • A konfliktustól való félelemAzokban a csapatokban, ahol bíznak egymásban a tagok, nem kell attól tartani, hogy a témák szenvedélyes megvitatása széteséshez vezet. Véleményekkel, ötletekkel lehet egyet nem érteni, lehet őket megkérdőjelezni, stb. hisz a cél a lehető legjobb válaszok megtalálása és nem pedig a másik ember kikezdése, a rivális legyőzése. • Hiányzik az elkötelezettségHa a konfliktustól egy csapatban nem kell tartani, akkor minden fontos döntést érdemben tudnak megvitatni a tagok. Ha lehet egyet nem érteni, akkor kiderül, ha valaki más véleménnyel van. Ha ez a bizalom és önbizalom a jó csapat tagjaiban megvan, akkor előállnak az ötleteikkel, módosítási javaslattal, olyan közös célok érdekében, amelyeket együtt kell képviselni. • A felelősség kikerüléseHa egy csapat, team elköteleződik egy döntés és teljesítményszínt mellett, akkor az eredményeket egymáson is számon tudják kérni. Sőt ezt úgy teszik meg, hogy nem a vezetőnek kell a felelősségre vonásban a legfontosabb szerepet játszania • A célok és eredmény figyelmen kívül hagyásaAhol a csapattagok bíznak egymásban, felvállalják a konfliktust, elköteleződnek a döntések mellett és egymáson is számonkérik a teljesítményt, ott jellemzően az egyéni igényeiket és célkitűzéseiket is a csapat érdekeit előtérbe állítva alakítják. Team-betegség, hogyha a közös célok elé kerül a saját részleg, karrier ügyeskedés és intrika, a primadonnaság.

40. Az értekezlet típusai Tervmegbeszélő, eligazító: Feladata a munkához szükséges információk eljuttatása az érintettekhez, valamint a vezetőség informálása az elért eredményekről vagy határidőkről. Problémamegoldó: Valamilyen probléma megoldására hívják össze. Fontos, hogy megoldást keressenek, ne bűnbakot! Informáló, tájékoztató Ezen általában a munkatársakat tájékoztatják a vállalaton belül történt változásokról vagy a vállalatot érintő hírekről. Haszna, hogy elejét veszi a találgatásoknak és az ebből fakadó bizonytalanságoknak. Végrehajtó, igazgatósági Általában arra választják, hogy rendszeresen találkozzanak, és intézzék valamely szervezet ügyeit - például áthelyezések, leváltások, szabályok módosítása tekintetében. Motivációs Csökkenti a munka egyhangúságát, fontos szerepe van a munkatársak jövőképének újraértékelésében vagy felelevenítésében. Egybeköthető az eredmények bemutatásával is.

41. Mire figyeljünk egy értekezlet kapcsán? •  Legyen az értekezletnek konkrét célja, amelynek alapján kidolgozzuk napirendjét. •  Határozzuk meg a résztvevők megfelelő létszámát! •  Csak az érintetteket hívjuk meg a megbeszélésre. •  Készüljünk fel rá előzetesen, és erre a résztvevőket is kérjük meg. •  Már előzetesen határozzuk meg, hogy kinek milyen feladata lesz az értekezleten. •  Pontosan kezdjünk, és az előzetesen megtervezett időhöz tartsuk magunkat! •  Koncentráljunk a probléma megoldására. •  Ne hagyjuk, hogy a résztvevők feleslegesen hosszan fejezzék ki magukat és az értekezleten éljék ki szereplési vágyukat. •  Az értekezlet eredményét ne hagyjuk elveszni, későbbi végrehajtására is fordítsunk kellő figyelmet.

42. Elsődleges motiváló tényező McClelland szerint: • Az eredményesség igénye • Kapcsolódás igénye • Befolyásolás, vagy hatalom igénye

43. Az eredményesség igénye • Személyes felelőséget vállal cselekedeteiért • Szereti kézben tartani az eseményeket • Olyan tevékenységet keres, ahol a siker, vagy a kudarc okozója egyértelműen meghatározható. • Nem szereti, ha mások irányítják. • Ha lehet  mérsékelt kockázatot vállal. • Magas szintű a feladat vállalása, ha a kockázat közepes vagy kiszámítható. • Igényli a visszajelzést. • Feladatait alkotó módon oldja meg. IGEN ÉRTÉKES MUNKAERŐ!!!!!!

44. Kapcsolódás igénye • Egy csoport, vagy egy csapat része akar lenni. • Élvezi mások szeretetét és elfogadását. • Pozitív interperszonális kapcsolatokat tart fenn. • Munkahelyén foglalkozik az emberekkel. • Minimalizálja a konfliktusokat. • Szívesebben van másokkal, mint egyedül. • Kedveli a társas összejöveteleket. • Gyakran lép kapcsolatba másokkal. • Igényli munkája elismerését. • Ennek megfelelő munkahelyet választ.

45. Befolyásolás, vagy hatalom igénye • A magas hatalmi igényű ember  • Vezető pozícióra törekszik. • Uralkodni akar a helyzeten. • Magas követelményeket állít. • Nem kért segítséget nyújt. • Szereti a nyilvános szereplést. • Gyűjti a szervezettel kapcsolatos jelképes dolgokat, emblémákat. • Igyekszik felfelé „jóba lenni”. • Érzékeny környezete erőviszonyaira.

46. Vezetéselmélet fejlődése • Korai történelmi kultúrák • Középkor (egyház, katonai-, udvari élet) • Újkor (gép-, fegyvergyártás, textilipar) • Klasszikus iskolák: • Ismeret alkotó folyamat kezdete (Taylor) • Rendszerkoncepció (Fayol) • Szervezetelmélet (Weber) • Human relations (Mayo) • Management by… (Dale) • Emberközpontú (Simon) • Döntésközpontú megközelítés (operációkutatás, számítástechnika alkalmazása)

47. Szervezetelméletek • Klasszikus elméletek: • Bürokratikus • Tudományos vezetési • Fayol vezetési koncepciója • Human relations • Szervezeti magatartástudományi • Participatív modell • Döntéselméleti • Strukturalista elméletek: • Rendszerelmélet • Kontingencia elmélet

48. Döntéselmélet • Kreatív, támogató környezetet biztosít a szervezet jövőbeli sorsát befolyásoló döntések kialakítása érdekében • A szervezet egységei és az egyének, mint döntéshozók jelennek meg • A döntések középpontba kerülésével nagyobb hangsúlyt kap: • A döntéshozatali folyamat • Az ezt körülvevő kommunikációs háló • Az információ feldolgozás folyamata • Konfliktusmentes légkör kialakítása • koordináció

49. Rendszerelmélet Rendszer:Olyan egész, amely egymással és az egésszel kölcsönhatásban álló részekből épül fel. Rendszertechnika: Valamely összetett, bonyolult rendszer tervezése, kialakítása Rendszerszervezés: Az a folyamat, amelynek célja azon eljárások és struktúra kimunkálása, amelyek a rendszertechnikai tevékenységek tervezésére, irányítására és ellenőrzésére szolgálnak

50. Kontingencia elméletek „Feltételes kapcsolat”: a feltételekből vezeti le a megfelelő megoldást. A legjobban megtervezett tudatosan felépített szervezet is csak esetleges lehet a környező feltételekkel szemben. Elsősorban a környezeti változóktól függ, hogy melyik vállalati szervezet hogyan állja meg a helyét