Røttene til dagens OU

2. Røttene til dagens OU

3. Også kjent for f.eks. “Speiderguttforsøkene” med Lippit og White (1939). Aksjonforskning er opptatt av både å gjøre vitenskapelige oppdagelser og å løse praktiske utfordringer innenfor en organisatorisk kontekst. Forskeren forlater den tradisjonelle rollen og blir en aktivt samarbeidende part. Lewin mente det var åpenbare svakheter i å studere sosial endring i laboratoriesettinger. Dessuten mente han en organisasjonens behov måtte være retningsgivende for forskerens arbeid i organisasjonen. Aksjonsforskning er en tradisjon som har vist seg å slå rot, og har påvirket bl.a. tenkemåter innen evaluering og lokalsamfunnsutvikling. “ Kurt Lewin (1890-1947) - aksjonsforskningens “gudfar” ”Ingen ting er så praktisk som en god teori” - Kurt Lewin

4. WARREN BENNIS, 1969: ... ET SVAR PÅ ENDRING, EN KOMPLEKS UTDANNELSESSTRATEGI ... EDGAR SCHEIN, 1971:....INNEBÆRER Å: * HJELPE ORGANISASJONEN Å FÅ INNSIKT I EGNE PROSESSER * UTVIKLE METODER FOR ANALYSE OG PROBLEMSLØSNING * FORBEDRE MELLOMMENNESKELIGE FORHOLD PÅ ALLE PLAN * BRUKE INTERN ELLER EKSTERN KONSULENT SOM KATALYSATOR FRENCH OG BELL, 1973: ...EN LANGSIKTIG BESTREBELSE PÅ Å FORBEDRE EN ORGANISASJONS PROBLEMLØSNINGS- OG FORNYELSESPROSESS., SÆRLIG GJENNOM Å LEDE ORGANISASJONSKULTUREN MER EFFEKTIVT OG MED STØRRE VEKT PÅ SAMARBEID... MARGULIES & RAIA, 1978: OU ER “...EN VERDIBASERT PROSESS AV SELVEVALUERING OG PLANLAGT ENDRING SOM INVOLVERER SPESIFIKKE STRATEGIER OG TEKNOLOGI RETTET INN MOT Å FORBEDRE DEN TOTALE EFFEKTIVITETEN I ET ORGANISATORISK SYSTEM BURKE, 1982: OU ER EN PLANLAGT ENDRINGSPROSESS RETTET MOT ORGANISASJONENS KULTUR GJENNOM BRUK AV ATFERDSVITENSKAPELIG TEKNOLOGI, FORSKNING OG TEORI : Utdrag av noen forfatteres oppfatninger om OU (1)

5. MORTEN E. BERG, 1987: ... EN SKRITTVIS SOSIO-TEKNISK PROSESS HVOR AKTØRENE SELV PRØVER Å ENDRE HELE ELLER DELER AV SIN EGEN BEDRIFT, INSTITUSJON E.L. ... MIKALSEN, 1987: ... Å FÅ ORGANISASJONEN TIL Å FUNGERE BEDRE INTERNT OG I FORHOLD TIL OMGIVELSENE ... LYNGDAL, 1989: ...MÅTER Å ENDRE EN ORGANISASJON/ORGANISASJONSENHET PÅ, FRA DENS NÅVÆRENDE TILSTAND MOT NOE BEDRE OG MER HENSIKTSMESSIG - F.EKS. MOT EN MER EFFEKTIV, MER FLEKSIBEL OG SUNNERE TILSTAND CUMMINGS OG WORLEY, 1989: ...EN SYSTEMOMFATTENDE ANVENDELSE AV ATFERDSVITENSKAPELIG KUNNSKAP PÅ PLANLAGT UTVIKLING OG FORSTERKNING AV ORGANISATORISKE STRATEGIER, STRUKTURER, OG PROSESSER FOR Å FORBEDRE ORGANISASJONENS EFFKTIVITET LEVIN, FOSSEN OG GJERSVIK, 1994: ...EN ARBEIDSFORM ELLER PRAKSIS SOM I FØRSTE REKKE ER RETTET INN MOT Å SIKRE LÆRING I ORGANISASJONER Utdrag av noen forfatteres oppfatninger om OU (2)

6. - OU involverer et helt organisatorisk system - ser organisasjonen fra et systemperspektiv - blir støttet av toppledelsen - bruker ofte en tredjeparts endringsagent - er en planlagt innsats - søker å forbedre organisasjonskompetanse og - helse - bruker atferdsvitenskapelig kunnskap - er en relativt langsiktig prosess - fokuserer hovedsaklig på å endre holdninger og atferd til grupper/team framfor enkeltindivider - støtter seg primært på eksperimentell læring (i motsetning til didaktisk) - bruker en intervensjonsmetode som bygger på aksjonsforskningWexley og Yukl (1984) Wexley og Yukls kjennetegn på OU

7. Eksempler på OU-teknikker og metoder i arbeidslivet Men Wexley og Yukl hevder at OU er i stadig forandring som et resultat av ny kunnskap, og at det ikke er en eneste definisjon av OU som enhver vil være enig i. I arbeidslivet finnes da også en rekke varianter av OU:

8. De hyppige og raske innovasjoner i teknologien har bidratt til at vi har fått et samfunn med store datamengder, informasjonsmuligheter og -problemer, og global konkurranse. Tradisjonelle grenser utviskes eller får mindre betydning. Vi har allerede sett kontorløse bedrifter der en liten kjerne ansatte koordinerer virksomheten fra sine hjemmebaser via PC, internett, telefon og fax. Konkurransesituasjonen endrer seg dramatisk, og dermed behovet for stadig utvikling. Nye samarbeidsformer vokser frem på tvers av gamle bedriftsgrenser. En ny konkurransesituasjon

9. OU -- mellom eksisterende og ønskverdig organisasjon Organisasjonsutvikling kan forstås som de prosesser som må til for å bringe organisasjonen fra den eksisterende til den ønskverdige tilstand. I et arbeidsliv som er stadig mer utsatt for konkurranse og rasjonalisering vil endringspresset føre til at ledere må bruke mer av sin tid og energi på å arbeide med endring og forbedring, samtidig med at behovet for stabilitet skal ivaretas.

10. Samarbeidsgevinster hentes også interorganisatorisk, på tvers av virksomhetsgrenser: Kundeevaluering Organisasjons- Produksjon utvikling Kunde Ledelse Kundens Organisasjonen produkt Når Raufoss Automotive (bildivisjonen som var en del av Raufoss A.S og ble siden en del av Hydro Aluminium) ble vurdert av de store bilprodusentene (Raufoss’ kunder) med tanke på mulige underleveranser, var det ikke bare kvaliteten på støtfangere som bilprodusenten undersøker. De auditerte (evaluerte) også organisasjonen, for å se om den tilfredsstilte krav både dagens og fremtidens krav. Bilfabrikkene ønsket et samarbeid om stadig utvikling av Raufoss - på tvers av bedriftsgrenser.

11. En verdiskapingsprosess kan ses som et samspill mellom tre elementer: Kunden, som etterspør varen eller tjenesten, produsenten, som fremstiller den, og leverandøren som forsyner produsenten med de råvarer eller tjenester som er nødvendig til fremstillingsprosessen. Verdiskapingsprosess

12. Verdikjeden • konstruksjonsavd. planleggingsavd. fabrikasjonsavd. • inspektør lærer elev • apotek lege pasient • emballasjeleverandør meieri konsument • skogeier treforedlingsbedrift avis - For ledere blir det viktigere å styre relasjoner. Fokus må være på prosessen, ikke på enkeltaktiviteter. (Dale G. Lake, 1990)

13. Utvikling mot “grenseløs organisasjonsutvikling” Leverandør Produsent Kunde ?

14. Et nytt paradigme for bedriftssamarbeid Figur 12 - Paradigmer for bedriftssamarbeid (etter Ashkenas,1990)

15. Utvikling av totalkvalitetsbedriften Figur 13: En firetrinnsmodell for utvikling av totalkvalitet (etter PA Consulting Group)

16. I retning totalkvalitetstenking i Aker Figur 14: Overgang til ny filosofi i Akerkonsernet

17. Det er ikke mange organisasjoner som klarer å utvikle en praksis som bygger på TKL-tankegang. Noen gir opp tidlig, andre trekker først inn årene etter å ha strevet en tid. Ledernes fallgruver kan være mange: De overser hvor viktige de er som rollemodeller for resten av organisasjonen De undervurderer behovet for opplæring og informasjon De følger ikke opp beslutninger som er tatt, særlig hvordan beslutninger blir iverksatt (og ikke iverksatt) av ledere lenger ned i systemet De involverer ikke de ansatte i prosessen De mangler stayer-evne, og glemmer at det tar tid å etablere en kvalitetsorientert kultur Prosessen blir verktøydrevet: Fokus blir dreid over på metoder, prosedyrer og verktøy, og organisasjonen blir oversvømt av papirer, diagrammer og flytskjema. (s. 85) Fallgruver i TKL-filosofien

18. Organisering etter hovedfunksjoner Å organisere etter funksjon er blitt så vanlig at det er lett å sette likhetstegn mellom funksjonell organisering og det å ha en velorganisert virksomhet. Vi tar det nærmest for gitt at det må være slik. Men i mange foretak opplever man at en stor del av problemene organisasjonen sliter med har å gjøre med samspillet mellom enhetene, enten de kalles avdelinger, etater, institutter eller annet. Problemene viser seg svært ofte å være av tverrfaglig karakter. (s.87)

19. Arbeidets gang - på tvers av formelle grenser Figur 17: Arbeidsprosess på tvers av funksjonsgrenser (s. 87) En arbeidsprosess er en rekke av gjentakende sekvenser av arbeidsutførelse (aktiviteter) for å fremstille en vare eller tjeneste. Sluttproduktet kan være alt fra et plandokument til en faktura eller en tjeneste eller en konkret salgsgjenstand. Forskjellige personer bidrar i ulike stadier til det endelige resultatet. Arbeidsprosessen blir en verdikjede av leverandører og kunder som igjen er leverandører til nye kunder

20. JIT (Just In Time) er en produksjonsfilosofi som har som mål å eliminere unødvendige ressurser i fremstillingsprosessen. Unødvendige ressurser er alt ut over det minimum som trenges av materialer, deler, lokaler, tid og utstyr for å få arbeidet rettidig gjort. Tiden det tar å fremstille et produkt -gjennomløpstiden eller ledetiden - må da forkortes. Hvis en bedrift har lengre gjennomløpstid enn konkurrentene i markedet, er muligheten stor for at bedriften også har større utlegg til f.eks. lønn og lager. For å identifisere unødvendig bruk av ressurser er det viktig å gå kritisk gjennom hele verdikjeden. ”Flaskehalser” og “skjulte fabrikker” må identifiseres og fjernes. (s. 87-88) Just-in-time

21. Eksempel på kartlegging av arbeidsflyten Figur 18: Kartlegging av arbeidsflyten: Når man retter søkelyset mot hva som egentlig skjer i virksomheter, kan man få seg en del overraskelser. Arbeidsoppgaver som isolert sett virker både fornuftige og viktige kan vise seg å være helt unødvendige fordi det samme arbeidet blir utført andre steder, eller fordi det rett og slett ikke lenger er behov for at disse oppgavene blir utført.

22. BPR går lenger enn JIT: Endringene skal være radikale og grensesprengende, og målsettingene for forbedringer skal være "unormalt" høye, gjerne dramatiske. Målet er å bygge om eller reenginere arbeidsprosessene, ikke funksjonene som utfører dem - dvs. det menneskene gjør. Hvordan organisasjonskartet blir seende ut blir da en konsekvens av forandringene av arbeidsprosessene. De nye organisasjonskartene kan derfor se ganske annerledes ut enn de gamle - for eksempel som horisontale ”piler”. Business Process Reengineering: Den utålmodige løsning

23. BPR er en utålmodig endringsfilosofi med høye, kortsiktige målsettinger, som både kan gjøre ansatte overflødige og sette de gjenværende ansatte under økt press. BPR skaper raske og dramatiske forandringer, men flere har stilt spørsmål ved de langsiktige virkningene, og vist til at BPR er som å skjære “helt ned til beinet” og at man derved kan miste ikke bare “unødvendig fett, men også nødvendige muskler”. Hva med de etiske dilemmaer? (s. 93-96) Management By Stress?

24. Frank og Lillian Gilbreth i arbeid Frank og Lillian Gilbreth utviklet systemet ”therbligs” for å analysere menneskelige bevegelser og eliminere alt unødvendig arbeid. (s. 97) kilde: http://access.tucson.org/~michael/g_1.html)

25. ”Uansett definisjon vil strategisk kompetanseutvikling være kompetanseutvikling som er forankret og integrert i overordnede mål og planer” (Statkonsult, 2001) Det er altså ikke bare behovet i dag som er av betydning, men også behovet i et lenger - strategisk - perspektiv. Virksomheter har i utgangspunktet to perspektiver for sin kompetanseplanlegging: (1) Et kortsiktig perspektiv knyttet til drift i "forutsigbar" fremtid.(2) Et langsiktig perspektiv der større usikkerhet gjør planlegging vanskelig og uoversiktlig. Strategisk kompetanseutvikling

26. Kompetansekartlegging har et kort- og et langsiktig perspektiv (Fig. 21 s. 102)

27. Eksempel på kartlegging av kompetanse Figur 20: Person-/oppgavematrise G: Gjør til vanlig (primærkompetanse), K: en oppgave som medarbeideren kan, men som han ikke utfører til vanlig, E: har en del erfaring fra denne type arbeid, O: har et behov for opplæring, U:uaktuell (s. 98-100)

28. Etter en kartlegging har man nå en mulighet til å avklare en del viktige spørsmål, som f.eks.: Hvilke medarbeidere har opplæringsbehov, og på hvilke arbeidsoppgaver? Hvordan kan disse opplæringstiltakene gjennomføres: On-the-job training, interne kurs, eksterne kurs, utplassering i annen avdeling? Mangler avdelingen kompetanse som må rekrutteres/leies inn? Hva har jeg budsjett for, og hva må budsjetteres? Hvordan skal tiltakene prioriteres? Hva kan jeg gjennomføre selv, og hva trenger jeg hjelp fra opplæringsavdelingen eller andre til? Kompetansekartlegging er et utgangspunkt for drøfting av behov og muligheter

29. Kompetansesvikt og reaktive beslutninger (Figur 22 s. 105)

30. Strategisk kompetanseutvikling og proaktive valg (Fig. 23 s. 106)

31. Noen fallgruver i kartleggingsprosessen (1)

32. Noen fallgruver i kartleggingsprosessen (2) (Fig. 24 s. 109)

33. Kompetansekartlegging - noen tips (1)

34. Kompetansekartlegging - noen tips (2)

35. Kompetansekartlegging - noen tips (3) (Fig. 25 s. 110)

36. Ljungberg (1998) Gjennomgikk flere forskningsresultater og konkluderte med at så mange som mellom 50 og 70% av alle bedrifter mislykkes med BPR i praksis. Likevel har BPR spredd seg som ild i tørt gress, sier han. Hvorfor? Også total kvalitetsledelse, TKL, har i praksis vanskelig for å holde hva det lover: Doumeingts og Browne (1996) hevder at mellom 60 og 80% av alle TKL-forsøk mislykkes. Vi prøver stadig nye ”suksessoppskrifter” som BPT, TQM, JIT - og en rekke andre. Hvorfor mislykkes vi så ofte? (s. 111-112) ”Suksessoppskrifter” - med mange nederlag

37. Bak alle ”oppskrifter” skjuler det seg en hel industri av "oppskrift-forfattere" og rådgivere, hvor frykt og grådighet er blant de sterkeste drivkreftene, hevder Mickletwait og Woodridge (1997): Konsulenter, managementforfattere, professorer og næringslivsledere er en del av en multi milliardindustri med bøker, artikler, kurspakker, "instrumenter", seminarer og foredrag. Midt på 90-tallet var omsetningen av businessbøker i USA oppe i 750 millioner dollar året. Konsulentbruken nådde 20 milliarder dollar. Suksessoppskrifter - en gigantisk industri

38. Vi preges av verdier og oppfatninger som vi ikke alltid er oss bevisst, men som kan få store konsekvenser for hva vi ender opp med i praksis. Det er derfor viktig å rette oppmerksomheten både mot kvaliteten i oppskriftene, og mot hvordan vi tar i bruk og tilpasser nye ideer om organisasjon og ledelse - rett og slett hvordan vi ”redigerer” oppskriftene i vår egen organisasjon. Det vil stadig komme nye ”suksessoppskrifter”, og vi trenger kunnskap om organisasjon og ledelse for å forstå hvilke forutsetninger de bygger på, om de eventuelt kan benyttes i vår egen virksomhet, og hvordan vi eventuelt kan ta de i bruk på en best mulig måte. Vi ”redigerer” oppskriftene