Cours de gestion des ressources humaines S ance 8. G rer les mobilit s

1. Cours de gestion des ressources humaines Séance 8. Gérer les mobilités

2. Exposés Combien de carrières dans une vie ? (Clara Sgard, Virginie Manac’h) Qu’est-ce que "sécuriser" un parcours professionnel ? (Mathieu Suarez, Mathieu Jeandel) Intervention Point sur la monographie / les exposés

4. Gestion des mobilités et des carrières Les modèles de gestion des carrières Illustration : la mobilité internationale

5. Nécessité et freins Formes de la mobilité Dilemmes et outils

6. La mobilité verticale, ou promotion Progression hiérarchique / même métier ou fonction La mobilité horizontale, ou professionnelle Nouveau métier / même niveau hiérarchique La mobilité d’environnement Nouveau service, pays, nouvel établissement... Mais elle peut être aussi : « Subie » ou « choisie » ; « interne » ou « externe »

7. À partir du moment où vous avez recruté... ... Sur le marché du travail externe... ... Vous avez un marché du travail interne ! La mobilité Est un moyen d’encadrer ce marché interne Fait écho à d’autres processus de GRH (cf. séances précédentes)

8. Au brassage culturel (vecteur d’acculturation) Au changement (« anti-rouille ») A un meilleur ajustement besoins/ ressources (accompagner la GPEC), A un élargissement des compétences (opportunités d’apprentissage) A la motivation individuelle (perspective de progression / découverte) Aux relations entre unités (connexions nouvelles) ...

9. Quel volume de mobilité souhaité ? Quel équilibre souhaitable entre mobilité interne et mobilité externe ? Quel temps raisonnable d’occupation d’une fonction ? Quelles filières possibles de mobilités ? Quelles assurances donner aux acteurs ?

10. Risques et opportunités pour le salarié Risques et opportunités pour le management « On ne change pas une équipe qui gagne » ? Freins structurels : culture de l’entreprise, valorisation de l’expertise.

11. la hiérarchie directe est inégalement enthousiaste garder les bons et refiler les mauvais on sait ce qu'on perd, on ne sait pas ce qu'on gagne la période d'apprentissage coûte en temps et en performances on préfère récompenser ceux qui restent...

12. les directions, au-delà des discours cela prend du temps et de l'énergie on ne casse pas une équipe qui gagne il y a des pertes d'expériences voire du gaspillage d'expertises cela engendre des efforts de formation les coûts de mobilité géographiques ne sont pas négligeables...

14. Les outils de stimulation de l’initiative individuelle Les bourses de l’emploi Les forums métiers Les cellules d’orientation Les cartes des métiers Les outils à l’initiative de l’organisation Les revues de personnel Les cellules de gestion des hauts potentiels Les démarches d’orientation – évolution Les organigrammes de remplacement Les cellules de reconversion

15. Trois modèles principaux Les modèles nationaux de sélection des élites

16. À la culture (nationale et organisation) Au contexte économique / au secteur d ’activité (instabilité de l ’environnement) A la taille de l'organisation A la stratégie de développement de l'organisation : adéquation ressources/besoins Aux caractéristiques des salariés (ancienneté, qualifications, âge, …) Aux caractéristiques de l ’encadrement ...

23. La sélection des futurs dirigeants n’est pas une préoccupation nouvelle Des différences nettes sur la façon de définir et d’identifier / développer le potentiel Mais des résultats équivalents On retrouve les mêmes dominants Homme âgé de 35 ans environ, diplômé de l’enseignement supérieur et en CDI Performant, repéré pour sa personnalité, disponible à l’international et très motivé pour évoluer

24. Des dispositifs spécifiques à cette catégorie de salariés Une liste (secrète) de cadres HP Des formations spécifiques Des acteurs dédiés Des formes de rétribution spécifiques Des postes réservés Et aussi: plan de carrière, coaching... Une gestion individuelle qui nécessite du doigté !

25. Les modèles traditionnels de la carrière exigent... Une économie prévisible Des organisations stables L’identification de parcours types et de compétences cibles stables Un primat de la gestion ... Bref, un environnement Fordiste

26. Le contexte post-Fordiste se caractérise par: Une économie instable et turbulente (« Supercapitalism ») Des organisations nouvelles : réseaux, outsourcing versus compétences clés Une recherche d’innovation, de développement. Économie de la connaissance Difficultés à prévoir les carrières Les entreprises ne gèrent plus Les individus sont mis au centre du processus

27. Les modèles traditionnels de la carrière impliquent : Une construction des parcours par les organisations Un faible pouvoir de décision des individus Évolution hiérarchique majoritaire Mais évolutions sociologiques La réussite personnelle et la compétition sont privilégiées La liberté de choix La recherche de reconnaissance individuelle

28. Nouveaux comportements des individus Ils gèrent leurs parcours en mettant en concurrence les employeurs Ils sont architectes de leurs compétences Émergence de « nouvelles carrières » nomades, inter-entreprises, inter-métiers Nouvelles difficultés pour les entreprises fidéliser, développer les compétences-clés

29. Peut-on encore parler de « carrière » ? Les pratiques d’orientation aider les salariés à élaborer un projet professionnel négociable une tentative de conciliation des intérêts de l’organisation et des individus La notion « d’employabilité » Une responsabilité partagée entre l’entreprise et le salarié

30. Dispositifs et carrières

31. Pallier le manque de compétences locales Ou enjeu stratégique : l’expatrié est l’ambassadeur de l’entreprise mère en exportant ses valeurs. dans une entreprise multinationale, l’expatriation remplit une fonction centrale de contrôle et de coordination des activités entre le centre et les unités locales l’expatrié doit combiner les intérêts locaux et la stratégie globale

34. Rémunération, même si elle est moins généreuse qu’avant Développement des compétences : travailler efficacement dans des cultures différentes Véritable investissement dont le retour est une progression de carrière (si elle est bien gérée)

35. L’expatrié est confronté à un changement de son environnement physique et humain L’entreprise doit l’aider soutien organisationnel et matériel soutien social Une pratique : le mentoring, le parrain maintient le contact avec l’entreprise d’origine et évite la déconnexion