Management stratégique de la coopérative COP 716 Cours 7 et 8

1. Management stratégique de la coopérative COP 716Cours 7 et 8 Michel Lafleur Hiver 2009

2. Question • Maintenant que nous avons une meilleure idée des définitions, comment concrètement se fait la stratégie? • Un exemple: …………..

3. La stratégie à travers 3 prismes(Johnson et Scholes) Forces et faiblesses Menaces et opportunités Le paradigme Méthode Expérience Complexité Stratégie Forces environnementales Capacité organisationnelle Performance

4. La stratégie à travers 3 prismes(Johnson et Scholes)

5. 1- Le processus de formulation de stratégie

6. Processus stratégique classique(Arnoldo C. Hax) La vision de l’entreprise Philosophie corporative Valeurs, Mission Analyse de l’environnement externe Hypothèses de l’environnement Évaluation de scénarios Analyse interne de l’entreprise Compétences distinctives Forces motrices Potentiels Positionnement stratégique et lignes directrices Mise en oeuvre Planification opérationnelle Évaluation et contrôle

7. Environnement Externe: Marché, Concurrence, Techno- logie disponible, Gouverne- ments (lois, programmes...), Politique, Économie, Social, Éducation, Envi- ronnement Processus de planification stratégique VISION Environnement Interne: Ressources: Main d'oeuvre, Installations, Bâtisses, Machines Finances, Savoir-faire, Relations de travail, Organisation, Style de gestion, etc MISSION VALEURS Politiques d'entreprise PRONOSTIC: Changements anticipés: Marché, Concurrence, Lois, Économie, Technologie, Comportement des clients DIAGNOSTIC: Situation actuelle: Rentabilité, Climat, Finances, Efficacité, Qualité, etc MENACES ET OPPORTUNITÉS FORCES ET FAIBLESSES RENTABILITÉ MARCHÉS VISÉS PARTS DE MARCHÉ IMAGE QUALITÉ OBJECTIFS STRATÉGIQUES

8. Le processus Hafsi, Séguin, Toulouse

9. La formulation de stratégie (Hafsi, Séguin, Toulouse) Finalité supérieure (vision/mission) L’organisation (capacités internes) Environnement (situation) Choix Dirigeants (valeurs et caractéristiques) Communauté (nature et préoccupation) Finalité spécifique (stratégie formulée) Quelle organisation sommes-nous? Quelle organisation pouvons-nous être? Quelle contribution (économique et non-économique) voulons-nous apporter?

10. Environnement (Hafsi, Séguin, Toulouse) - Menaces - Opportunités • Les acteurs principaux • Les clients • Les gouvernements • Socio-économiques multiples (cycles économiques, démographie, etc…) • (M. Porter)

11. L’organisation (Hafsi, Séguin, Toulouse) • Forces - Faiblesses • Personnel • Savoir-faire technique • Savoir-faire administratif • Savoir-faire interpersonnel • Savoir-faire organisationnel • Fonds disponibles • Relations et alliances • Technologie et équipement • Les pratiques actuelles

12. La communauté (Hafsi, Séguin, Toulouse) Entreprise = communauté de personnes • «Valeurs et culture des groupes qui constituent l’organisation.» • … Responsabilité sociale…

13. Les dirigeants (Hafsi, Séguin, Toulouse) • Stratégie en lien avec les valeurs des dirigeants; • Les valeurs colorent l’analyse des dirigeants; • Âge; • Types d’expérience; • Origine sociale; • Éducation; • Etc…

14. La formulation de stratégie (Hafsi, Séguin, Toulouse) • Environnement + organisation + communauté + dirigeants = donne une finalité. • Sert de guide à la décision et à se doter de buts. • Il faut être différents, il faut être unique; • Pour mener, il faut utiliser ses forces; • Il faut concentrer ses ressources sur les domaines où l’on a un avantage par rapport à la concurrence; • Il faut choisir la gamme de produits la plus étroite compatible avec les ressources disponibles et les exigences du marché.

15. Le processus Johnson et Scholes

16. L’analyse stratégique (Stratégique, 7ième éd. G. Johnson, K. Scholes, F. Fréry Publi-union, Paris, 2005) Capacité stratégique Environ-nement Attentes et intentions Diagnostic stratégique Stratégie par domaine d’activité Organisation Choix stratégiques Déploiement stratégique Stratégie au niveau de l’entreprise Leviers stratégiques Orientation et modalités de développement Gestion du changement

17. La formulation de stratégie (Johnson et Scholes) • Diagnostic stratégique • Environnement: quoi analyser • Opportunités et menaces. • Ressources et compétences; • Forces et faiblesses; • Compétences fondamentales. • Attentes et intentions: • Missions; • Gouvernement d’entreprise (parties prenantes: qui servir en premier?); • Éthique.

18. La formulation de stratégie (Johnson et Scoles) • Les choix stratégiques • Stratégie par domaine d’activités • Identification des fondements de l’avantage concurrentiel • La stratégie au niveau de l’entreprise. • Décisions sur portefeuille d’activités et étendue des marchés couverts; • Relations entre les différentes divisions • Orientations et modalités de développement; • Diversification/concentration • Modalité • Croissance interne; fusions/acquisition/alliance

19. La formulation de stratégie (Johnson et Scoles) • Le déploiement stratégique • La nature de l’organisation. • Objectifs: choix de structure, de processus et de coordination. • Leviers stratégiques. • Stratégie 9individus/information/finance/technologie) • Gestion du changement. • Évolution des routines, culture, politiques.

20. Problématique Inter - sectoriel (sur le quoi) • Succès • de la firme Position attractive relative de la firme (coût, différenciation) Structure de l’attraction de l’industrie (5 forces) Avantage compétitif durable Activités / système de valeur Déterminents structuraux qui différencient les compétiteurs dans les coûts ou dans les activités des acheteur or dans les groupes d’activités • Drivers Problématique Longitudinale (sur le pourquoi) Choix managérials • Conditions initiales

21. Produit futur Processus managérial et organisationnel Produit actuel Compétences-clés Capacités dynamiques Positions (actifs) Routines et compétences organisationnelles Chemine-ment Facteurs de production (non différenciés) Avoirs spécifiques (différenciés)

22. Les éléments de base des processus stratégiques Succès Environnement interne Environnement externe Analytique Intuitif STRATÉGIE

23. 2-Environnement externe

24. Environnement L’environnement • Il y a beaucoup d’éléments dans l’environnement. L’on tente de prendre en considération les éléments qui ont un impact sur l’organisation. (diversité) • L’environnement a tendance à se modifier rapidement, sur beaucoup d’éléments et de façon significative (plus que de petits changements). (turbulence) • Devant la complexité, nous avons tendance à simplifier en se concentrant sur les éléments qui confirme notre vision.

25. Environnement Comprendre la nature de l’environnement Simples et stables Dynamiques Complexes Concurrents et conditions connus. Analyse historique. Indicateurs peu complexes. Comprendre pas seulement le passé, mais appréhender le futur. Méthodes structurées d’analyses. Très difficile (voir impossible -?-) d’appréhender le futur.

26. Les strates de l’environnement PESTEL Macro-environnement Industrie 5(+1) Groupes stratégiques Concurrents L’organisation Marché

27. 2.1- Macro- environnement 1- Analyse des facteurs Politiques-Économiques-Sociaux-Technologiques-Écologique-Technologique (PESTEL) • On les analyse dans un cadre historique; • Peuvent-elles gagner ou perdre en importance? • Les facteurs d’évolution. • Identifier les facteurs-clés • Évaluer leur impact sur notre secteur et notre organisation Le tout en terme de tendances structurelles

28. 2.1- Macro- environnement 2- Analyse selon le diamant de Porter • Prémisses de base: • Caractéristiques de la concurrence de la stratégie et de la structure des entreprises explique certains avantages. • La demande locale a fait qu’une nation a développé certains avantage. • Conditions spécifiques à la base d’un avantage concurrentiel. • Stimulation mutuelle : pôle de développement et effets d’entraînement. (vision très libérale, où la concurrence est source d’avantages concurrentiels)

29. Problématique Inter - sectoriel (sur le quoi) • Succès • de la firme Position attractive relative de la firme (coût, différenciation) Structure de l’attraction de l’industrie (5 forces) Avantage compétitif durable Activités / système de valeur Déterminants structuraux qui différencient les compétiteurs dans les coûts ou dans les activités des acheteurs ou dans les groupes d’activités • Drivers Problématique Longitudinale (sur le pourquoi) Choix managérials • Conditions initiales

30. 2.1- Macro- environnement Audit des influences internes • Le diamant de Porter Stratégie des entreprises, structure de la concurrence Conditions spécifiques Demande locale Stimulation mutuelle entre industrie

31. 2.1- Macro- environnement Analyse par l’utilisation des scénarios • Lorsque l’évolution est particulièrement incertaine (complexe et turbulente): construction une vision unique de l’influence des tendances. • 3 étapes: • Construction des scénarios à partir des tendances structurelle; • Élaboration des stratégies découlant de chaque scénario. • Suivi des évolutions de l’environnement et ajustements éventuels des stratégies.

32. 2.2- L’industrie Le modèle des cinq forces • Pour identifier les fondement de la concurrence

33. L’industrie Entrants potentiels Menace des entrants potentiels Fournis-seurs Concurrents du secteur Clients Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Menace des produits ou services substituables Pouvoirs de l’État Produits de remplacement État

34. 2.2- L’industrie Le pouvoir des clients/distributeurs et les pouvoir fournisseurs • Moins de clients, plus de pouvoirs de ceux-ci. • Moins de fournisseurs, plus de pouvoirs de ceux-ci. • Produits de substitution, clients et fournisseurs en compétition; • Coûts de transfert. La menace des substituts (produits de remplacement) • Direct; • Indirect; • Générique; • Abandon.

35. 2.2- L’industrie La menace des entrants potentiels • Selon les barrières à l’entrée: • Barrières financière: économies d’échelle, intensité capitaliste, coûts de transfert. • Barrières commerciales: réseaux de distribution, réputation, • Barrières de ressources et compétences: technologie, ressources rares, expérience, réputation d’agressivité, différenciation, prolifération, prix plancher.

36. 2.2- L’industrie L’intensité concurrentielle • L’équilibre des forces (même force ou non); • Le taux de croissance; • Des coûts fixes élevés; • Paliers d’investissements importants; • Différentiation; • Croissance externe; • Barrières à la sortie

37. 2.2- L’industrie Le rôle de l’État • Pouvoirs de régulation; • Protectionnistes; • Lorsque l’État devient un client dominant; • Lorsque l’État devient un concurrent dominant; • Lorsque l’État devient un prescripteur; • Lorsque l’État devient un financeur; • Politique

38. 2.2- L’industrie : importance de chaque facteur Menace des entrants potentiels Intensité concurrentielle Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Pouvoir de l’État Menace des produits de substitution

39. 2.2- L’industrie • L’analyse de la concurrence nous mène à connaître notre ou nos avantages concurrentiels: • Mais, tout ça évolue dans le temps.

40. 2.3- Les concurrents et les marchés • Groupe stratégique : organisations aux caractéristiques similaires en terme de : • Caractéristique • Stratégie • Même facteur concurrentiel • Segments de marché: identifier des similarités et des différences entre clients ou des utilisateurs (à l’intérieur d’un marché). • Besoins des clients • Part de marché relative • Identification des clients stratégiques • Distributeur; consommateur • Analyse de la valeur perçue par le clients: Choix de segments, choix des caractéristiques.

41. 2.3- Les concurrents et les marchés • Les créneaux stratégiques: opportunité de marché insuffisamment exploitée par les concurrents. • Parce que les modèle 5(+1) se concentrent sur les menaces et non les opportunités; • Les facteurs clés de succès: éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence. (schéma 2.12)

42. 3-Les outils de l’analyse interne

43. Les strates de l’environnement PESTEL Macro-environnement Industrie 5(+1) Groupes stratégiques Concurrents Capacité stratégique MDC L’organisation Création de valeur Marché

44. La création de valeur > D'un point de vue financier (le pourquoi): • L'objectif de l’entreprise traditionnelle est de créer de la valeur, c'est-à-dire : Source: Yahoo finance D’un point de vue stratégique (le comment): • Un des pôles de l’analyse stratégique est la notion de création de valeur de Porter. Pour ce dernier, le terme stratégie désigne “le déploiement d’activités mis en place par chaque entreprise pour créer une valeur précise à destination d’un groupe de clients précis… En termes de concurrence, la valeur est la somme de ce que les clients sont prêts à payer pour ce qu’une firme leur offre... Toute stratégie de base a pour objectif de créer une valeur pour les clients qui dépasse les coûts qu’elle engage.” Source: Porter, Michael, L ’avantage concurrentiel, Dunod, Paris, 1999, page 5 1+1 = 3, 4, 5, 6… investissements dont letaux de rentabilité dégagé taux de rentabilité exigé compte tenu du risque

45. La création de valeur coopérative D’un point de vue financier (le pourquoi):Le capital financier n’étant pas la raison d’être de la coopérative, on a besoin d’une nouvelle définition de création de valeur. • L'objectif d'une coopérative est de créer de la valeur afin de satisfaire les aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels communs des membres (et non pas de maximiser uniquement les investissements). • Valoriser le travail par la création de valeur ou de richesse coopérative. D’un point de vue stratégique (le comment): • Avantage concurrentiel permettant la création de valeur d’un produit à destination d’un client: Prix de vente - prix de revient = création de valeur 1+1 = 3, 4, 5, 6…

46. La création de valeur coopérative 1+1 = 3, 4, 5, 6… Donc… • La différence: à quoi sert cette création de richesse ou de valeur. • Mission fondamentale: la coopérative vise l’optimisation d’une relation d’usage des travailleurs (pas la maximisation des avoirs des actionnaires). • Mission commerciale: la coopérative vise, dans son domaine et dans son marché, à être compétitive à sa façon par le travail pour les travailleurs à court terme et à long terme.

47. L’analyse interne: capacité stratégique • La capacité stratégique d’une organisation résulte de l’aptitude de ses ressources et compétences à lui permettre de survivre et de prospérer. • Ressources tangibles: actifs physiques (financières, personnels, équipement, etc.); • Ressources intangibles: actifs immatériels (infos, réputation, connaissance); • Compétences: activités et processus au travers desquels une organisation déploie ses ressources. • (voir exemple; schéma 3.2)

48. Capacité stratégique et avantage concurrentiel Ressources Compétences Capacité nécessaire pour intervenir sur un marché (capacité seuil) Capacité nécessaire pour obtenir un avantage concurrentiel

49. 1- Audit des ressources • Les ressources tangibles : • Les ressources physiques • Le personnel (ressources humaines) • Les ressources financières • Les ressources intangibles • Brevets, marques, savoir-faire, etc.

50. 2- Analyse de la capacité stratégique Identification des compétences Analyse de la chaîne de valeur Avantage concurrentielle Capacité stratégique • RÉDUCTION DES COÛTS • Efficience • Économies d’échelle • Coûts d’approvisionnement • Expérience • Innovation procédés ou produits • Efficacité CRÉATION DE VALEUR En lien avec les besoins (reconnaissance de valeur) des clients et PP RARETÉ (ressources et compétences) Donc.. unique pour être à la source d’un avantage concurrentiel. • Robustesse • Complexité • Culture et histoire • Ambiguïté causale • Résistance à l’imitation • Non substituabilité Compétence fondamentales, Capacités dynamiques