1 / 48

Perencanaan Strategis dan Pengambilan Keputusan

Perencanaan Strategis dan Pengambilan Keputusan. Pengambilan keputusan manajerial. Decision Making : Bagaimana manajer merespon kesempatan dan ancaman dengan menganalisis pilihan dan memilih tujuan serta daftar tindakan Programmed Decision:

kaloni
Download Presentation

Perencanaan Strategis dan Pengambilan Keputusan

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. PerencanaanStrategisdanPengambilanKeputusan

  2. Pengambilan keputusan manajerial Decision Making: Bagaimanamanajermeresponkesempatandanancamandenganmenganalisispilihandanmemilihtujuansertadaftartindakan Programmed Decision: Rutin, tidakambigu, danpadadasarnyamerupakan automatic decision-making mengikutiacuan yang sudahtersusunseperti “when you get down to three boxes of spark plugs, re-order.” Non-programmed Decision: Keputusan non-rutindibuatuntukmeresponkesempatandanancaman yang tidakbiasadantidakterprediksi; tidakadaacuan yang diikuti; kenyataannyaseringambigu; memerlukananalisis, intuisidanpertimbangan

  3. pertimbangan pengambilan keputusan • Intuition • perasaan, keyakinan, danfirasat yang munculdenganmudahkedalampikiran, memerlukanusahakecildanpengumpulaninformasisertamenghasilkan on-the-spot decisions (YOUR GUT) • Reasoned judgment • keputusan yang membutuhkanwaktudanusahauntukmengumpulkaninformasidanmenciptakandanmengevaluasialternatifdenganteliti (YOUR BRAIN)

  4. Model klasik Classical Decision Making Model • Model yang mengasumsikanpengambilkeputusandapatmengidentifikasidanmengevaluasisecarapenuhseluruhalternatif yang mungkindankonsekwensinyakemudianmemilihsecararasionaldaftartindakan yang paling sesuai. • Menghasilkankeputusan paling sesuaiuntukmengoptimalkankonsekwensidimasa yang akandatang.

  5. MODEL KLASIK Catatsemuaalternatiftindakan yang mungkindankonsekwensidarisetiapalternatif yang berbeda Asumsikanseluruhinformasitentangalternatiftersediauntukmanajer Urutkansetiapalternatifdari yang paling tidakdipilihke yang paling dipilihsesuaidenganpreferensipribadi Asumsikanmanajermemilikifasilitas mental untukmemprosesinformasitersebut Asumsikanbahwamanajermengetahuiapatindakanmasadepan yang terbaikunukperusahaan Pilihalternatif yang memberikanonsekwensimasadepan yang diinginkan

  6. MODEL ADMINISTRATIF Administrative Model of Decision Making Pendekatankepadapembuatankeputusan yang menjelaskanmengapapengambilankeputusansecaraalamiuncertaindanriskydanmengapamanajerbiasanyamembuatkeputusan yang memuaskandaripada yang optimum.

  7. Model administratif Bounded Rationality  Reality! Keterbatasankognitif yang menghalangikemampuanseseoranguntukmenginterpetasikan, memprosesdanmelakukantindakanatasinformasi. • Banyaktersediaaternatif. • Informasi yang ambigudanterlaluberharga yang tidakmampumanajerpertimbagkansemua. • Keputusanterbatasipegumpulansumberdaya / analisisdankemampuankognitifseseorang. • Karenaitu, Kebanyakkeputusanberdasarkaninformasi yang tidaklengkap

  8. Model administratif Ketidakpastiandanresiko Informasi yang ambigu Informasi yang tidaklengkap Keterbatasanwaktudanbayainformasi

  9. penyebab informasi yang tidak cukup atau tidak reliabel Risk Derajatpeluangdarikemungkinanhasildarisuatutindakanakanterjadi. Uncertainty Peluangtidakdapatditentukanuntukhasilsebuahkeputusandankondisidimasadepantidakdapatdiprediksi. Constrained Resources Tidakcukupwaktu, uangdansumberdayamanusiauntukmendapatkan “perfect knowledge”

  10. PENYEBAB INFORMASI TIDAK LENGKAP Ambiguous Information Informasi yang tidakjelasdapatdiinterpretasikandalamcara yang bermacamdandanbertentangan.

  11. Young Woman or Old Woman?

  12. TAHAPAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN Tahap 1 Ketahuikeperluanatautujuandarikeputusan Tahap 2 Susunalternatif Tahap 3 Ujialternatif Tahap 4 Pilihdariberbagaialternatif Tahap 5 Implementasikanalternatifterpilih Tahap 6 Ambilpelajarandariumpanbalik

  13. ACUAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN Legal? Ethical? Economical? Practical?

  14. ACUAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

  15. BIAS KOGNITIF DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN Heuristics: Pengambilankeputusansecara ‘rules of thumb’ digunakanuntuksituasi yang kompleksdalambatasanrationalitas. • Jika “thumb” tidakbenar, keputusanakanlemah. • Systematic errors akanmunculsecaraberulangkarenaaturan yang digunakanuntukpengambulankeputusanmengandungkesalahanataukelemahan.

  16. SUMBERBIAS KOGNITIF • Membiarkankeyakinankuatsebelumnyatentanghubungandua variable (misalnya: akarmasalahperbedaanpengajianpekerjalaki-lakidanwanita) mempengaruhikeputusanmeskipunbuktimenunjukkanbahwahaltersebutsalah • Pengambilkeputusansecarasalah men-generalisirkeputusanberdasarkan sample kecilatausatukejadian Representativeness Prior-hypothesis Cognitive biases Escalating commitment Illusion of control • Menggunakansumberdaya yang dapatdipertimbangkanuntuksebuahproyekdankemudianmenggunakanlebihbanyaklagijikabuktimenunjukkanbahwaproyekgagal • Tendensikeyakinandiriberlebih (overestimates) untukmengendalikanaktivitasdankejadian -- ego

  17. Pembuatan keputusan grup • Lebihkuatdaripadapengambilankeputusanindividu • Lebihmemilihkeputusan yang tidak bias • Mampumenggunakankombinasi skills dan experience darianggotagrup • Memperbaikikemampuanuntukmenyusunalternatif yang feasibel • Membangunkepemilikanakankeputusandanrencana yang keluardarigrup • Dapatmengarahkeslow decision-making, risk avoidancedanlack of creativity (lowest-common-denominator thinking -- GROUPTHINK)

  18. PERBAIKAN PEMBUATAN KEPUTUSAN GRUP • Mengedepankan Perbedaan • Keberagamandalamgrupmungkinmenghasilkanpertimbanganataskumpulanalternatif yang lebihluasdanjugamenghasilkanhasilevaluasi yang lebihbaikataskekuatandankelemahandatialternatif.

  19. Kreatifitas dan pembelajaran organisasi Organizational Learning Manajermengupayakanperbaikankemampuandankeinginankaryawanuntukmemahamidanmengelolaorganisasidanlingkungannya agar dapatmemberbaikiefektivitas. The Learning Organization Manajerberusahauntukmemaksimalkankreativitaskaryawanuntukmemperperbaiki ‘organizational learning’; memerlukanpandanganbahwakesalahansebagai ‘learning experiences’ daripadasebagaipenyebabuntukdipersalahkandandiberihukuman.

  20. MEMBENTUK SEBUAHLearning Organization Senge’s Principles for Creating a Learning Organization Develop personal mastery Build complex, challenging mental method 1 2 5 Organisasimemberitantangankepadakaryawanuntukmembangundanmenggunakan complexmental model untukmencaricaraberkinerjalebihbaik Manajermendukungdanmemberikankesempatankepadasetiapkaryawandalamorganisasiuntukmembangun personal mastery Encourage system thinking Manajermemberikanruangkepadakaryawanuntukberbagi mental model untukmampumengevaluasipermasalahanataukesempatan Manajerharusmengupayauntukmenciptakankreativitasgrup. Team learning lebihbaikdaripadainvidual learning 4 3 Build shared vision Promote team learning • Anggota Grupmengetahuidanmengertibagimanatindakandisuatu area / fungsiperusahaanakanberpengaruhkepada area / fungsilainnyadiperusahaan

  21. MENGEDEPANKAN KREATIVITAS INDIVIDU Organisasidapatmembangunlingkungan yang mendukungkreativitas. • Manajerharus meberikankemampuanmengambilresiko kepada anggota grupnya. • Untukmembangunkretaivitas, secaraperiodikkegagalanharusdiberi reward (atau paling tidak, tidakdihukum)

  22. Membangun kreatifitas grup Brainstorming • Manajerbertemusecaraface-to-faceuntukmembangundanberdiskusibermacamalternatif. • Anggotagruptidakdiperkenankanmengevaluasihinggasemuaalternatifdidaftar. • Jikasemuanyasudahdiinventarisir, kemudian ‘pros and cons’ darisetiapalternatifdidiskusikandandaftarpilihansegeradibuat. • Perluseseoranguntukmenjadi ‘pengawas’ agar prosestetapberjalansesuairencana.

  23. Membangun kreatifitas grup Nominal Group Technique • Menyediakanlebihbanyakcaraterstrukturuntukmembangunalternatifsecaratertulis. • Miripdengan brainstorming, kecualibahwasemuaangotadiberikanwaktuuntukmenuliskanseluruhalternatif yang akandiasarankanterlebihdahulu. • Kemudianalternatifdigabungkantanpadidiskusikansampaisemuanyadi-list. • Diskusidilakukandanalternatifdiberi ranking.

  24. Entrepreneurship danIntrepreneurship Entrepreneurs Individu yang menyadariadanyapeluangdanmenggerakansumberdayauntukmengendalikandanmenggunakannyadenganmenciptakanbarangataujasa yang baruataudisempurnakan Intrapreneurs Entrepreneurs didalamorganisasi yang telahada yang menemukankesempatandanmengelolaprodukataujasadanmengembangkanprosesnya

  25. SIFAT Entrepreneurial/Intrapreneurial • High self-esteem • Open to new experience • Original, creative thinker • Internal Locus of Control • High need for achievement • Perhaps a risk-taker A LEADER!

  26. Perencanaan dan penyusunan strategi

  27. PLANNING dan strategy • Planning • Mengidentifikasidanmemilihtujuandansejumlahtindakan yang sesuai • Strategy • Kumpulan keputusandantindakan yang manajerbuatdanambiluntukmembantuorganisasimeraihtujuannya.

  28. PLANNING dan strategy Tigatahapandalam Planning DETERMINING THE ORGANIZATION’S MISSION AND GOAL Define the business Establish major goals FORMULATING STRATEGY Analyze current situation and develop strategies IMPLEMENTING STRATEGY Allocate resouurces and responsibilities to achieve strategies

  29. HAKIKAT Planning Determine where it should be in the future its desired future state Decide how to move it forward to reach that future state Establish and discover where an organization is at the present time

  30. MENGAPA PLANNING PENTING? • Pentinguntukmemberikanarahdantujuanuntukorganisasi • Salahsatucaramanajerdalamprosespengambilankeputusantentangtujuandanstrategi yang sesuaiuntukorganisasi • Membantuorganisasimengkoordinirparamanajerbariberbagaifungsidalamorganisasidanmemastikanbahwamerekabekerjadanadadalamarah yang samauntukmencapaitujuanorganisasi yang diinginkan • Sebagaialatuntukmengontrolmanajerdalamorganisasi

  31. KONSEP TENTANG perencanaan • Vision + Mission (Where are we going?) • Strategy (How do we plan to get there?) • Tactics (roles, resources and responsibilities)

  32. Mission Statements tidak efektif • Terlalupanjang; semuahaluntuksemuaorang; membacasepertitelahditulisnyaolehKomite Lawyer • Tidakmemenuhitujuanutama: (1) tegasdanmemotivasikaryawan (2) membedakandaripesaing

  33. Tahapan proses perencanaan • Menentukanmisidantujuanorganisasi. • Look in-look out! Analisiskondisi internal danlingkunganorganisasi (SWOT), kemudianformulasikanstrategiuntukmencapaimisidantujuan. • ImplementasikanstrategidenganmenentukanResponsibility, mengalokasikanResources danmemperhatikanResults (the 3 “R’s”). • Perbaikanberkesinambunga – Plan Do Check Act (PDCA). • Sesekalibentangkan, ilhamidankuatkanorganisasidengan BHAG – Big Hairy Audacious Goal (James Collins dan Jerry Porras, 1996).

  34. Time Horizons of Plans • Jangkawaktuperencanaan: • Long-term: 5 tahunataulebih • Intermediate-term: 1 sampaidengan 5 tahun. • Short-term: Kurangdari 1 tahun. • Corporate dan business-level: long- dan intermediate-term plans. • Functional plans: short atau intermediate-term plans

  35. MENGAPA PERENCANAAN PENTING? Planning menunjukkandimanaperusahaanberadasaatinidanmeramalkandimanaakanberadapadamasa yang akandatang– Where do we want to go and what will we look like when we get there? • Ownership: Seluruhmanajerterlibatdalammembuat target • Sense of direction: planning menentukan goals dan strategies untuksemuamanajer. • Unity of Purpose: ‘a single road’ sehinggasetiaporangmemahamitujuanorganisasidanperamerekadalammencapainya.

  36. SKenarioDARI PERENCANAAN Contingency Planning –bracketing or the “what-if” game • Multiple forecasts darikondisi yang akandatangdisertaidengananalisis ‘bagaimanaresponefektifterhadapsetiapkondisi yang mungkintersebut. • Planning mencobamemperkirakanmasadepan yang belumdiketahui.

  37. MEMFormulaSIKANStrategI • Strategy Formulation • Manajermenganalisissituasisaatiniuntukmenyusunstrategipencapaianmisi. • SWOT Analysis` • PengujianRencana yang telahdisusun: • organizational strengths and weaknesses. • Strengths (superior marketing skills) • Weaknesses (outdated production facilities) • external opportunities and threats. • Opportunities (entry into new markets). • Threats (increased competition)

  38. Mike Porter’s Five Forces

  39. memFormulasikanstrategi korporat • Concentration in a Single Business • Dapatmenjadikompetitor yang kuat, namunsangatberesiko. • Diversification • Related diversification: Kedalam market sejenisuntukmengembangkankompetensi yang sudahada. • Synergy: two divisions working together perform better than the sum of their individual performances. • Unrelated diversification: Memasukiindustri yang tidakberhubungandenganbisnissaatini. • Attempts to build a portfolio of unrelated firms to reduce risk of single industry (GE); difficult to manage.

  40. EKSPANSI InternaSional • Basic Question: • How much do we customize products and marketing for different national conditions? Customization eats up product-development funds, decreases economy of scale and drives up costs. • Global strategy • Selling the same standard product and using the same basic marketing approach in all countries. • Lowers production cost. • But ignores national differences local competitors can use to take your customers.

  41. International Expansion • Multi-domestic Strategy • Customize products and marketing strategies to specific national conditions. • Helps gain local market share. • Raises production costs. • Toyota does this to a degree.

  42. International Expansion • Exporting – making products at home and selling them abroad • Importing – selling at home products made abroad

  43. International Expansion • Licensing – memberikanijinkepadaorganisasiasing/lain untukmemproduksidanmendistribusikanproduk yang kitamilikididalamnegaranyadenganimbalanharga yang telahdisepakati – puts your technology at risk • Franchising – menjualhakpenggunaanmerk/ brand danmetode/caraanyakepadaorganisasiasing/lain dengansejumlahpembayarandanpembagiankeuntunganberikutnya – puts your reputation at risk

  44. Ekspansi Internasional • Strategic alliance – Manajermenggabungkansumberdayadenganorganisasiasing/lain – GM/Toyota technology sharing • Joint venture – strategic alliance diantaraduaorganisasi yang setujumembangundanmembagikepemilikansebuhbisnisbarubersama-sama • Wholly Owned Foreign Subsidiary – manajerberinvestasididalampembangunanoperasionalproduksidinegeraasingdenganterbebasdaricampurtanganlangsungpihaklokal Example: Toyota’s North American operations

  45. Vertical Integration Strategi yang memungkinkanorganisasimenciptakannilaimemproduksi input-nyaataumendistribusikanoutputnya. • Backward vertical integration: buy suppliers • Forward vertical integration: buy distributors. A fully integrated firm faces risks bearing the full costs of an industry-wide slowdown.

  46. Formulating Business-Level Strategies • Low-Cost Strategy (Cheaper – start here) • Driving the organization’s total costs down below the total costs of rivals. • Manufacturing at lower costs, reducing waste. • Lower costs than competition means that the low cost producer can sell for less and still be profitable. • Differentiation (Better – finish here) • Offering products different from those of competitors. • Differentiation must be valued by the customer in order for a producer to charge more for a product.

  47. Formulating Business-Level Strategies “Stuck in the Middle” • Attempting to simultaneously pursue both a low-cost strategy and a differentiation strategy. • Difficult to achieve low-cost with the added costs of differentiation. • But Toyota does, using savings to feed differentiation – Lexus, Scion, hybrids, etc.

More Related