Le secteur de la distribution alimentaire

1. Le secteur de la distribution alimentaire Stratégies concurrentielles DESG 4-460

2. Métro-Richelieu • Facteurs d’évolution de l’industrie… • Résultat sur les forces concurrentielles • Facteurs de succès

3. Évolution à long terme dans la croissance Modification dans les segments desservis Apprentissage des acheteurs Réduction de l’incertitude Diffusion des connaissances possédées en propre Accumulation de l’expérience Expansion/contraction de l’échelle de production Modification des coûts des facteurs de production Innovation dans les produits commerciale dans les procédés Les processus d’évolution importants

4. Le cycle de vie des produits Maturité Croissance Déclin Développement «Brassage» (shakout…) Activité Temps Quelques essaies d ’utilisateurs précoces Croissance des utilisateurs Achats plus sélectifs Saturation des utilisateurs Perte d’usage Utilisateurs acheteurs Bataille pour maintien des % marché Emphase sur efficience et faibles coûts Sortie de concurrents Distribution sélective Entrée de concurrents Tentatives d ’essaies Bataille pour % marché Plusieurs concurrents Guerre de prix pour volume Retrait des plus faibles Conditions concurrentielles Peu de compétiteurs

5. La rivalité directe entre concurrents Dans certains secteurs, la rivalité est «civilisée» alors que d’autres, c’est la «guerre» Forte concurrence lorsque faible # de concurrents équili. Ou grand # de petits concurrents qui «essaient» ... Structure de la compétition Structure de coûts Diversité des stratégies et des objectifs Lorsqu’ils ont des stratégies similaires, des structures de coûts similaires, etc.: meilleures anticipations Lorsque les coûts fixes sont élevés, l’emphase est sur l’utilisation de capacité Extension de la différenciation Lorsque le produit est durable ou spécialisé, ou que le client a investi en apprentissage... Coûts de transferts Lorsqu’il n ’y a pas de différences perçues: prix, conditions de ventes - forte rivalité

6. Questions clés et analyse des 5 forces concurrentielles Nécessité d’identifier les facteurs de l’environnement qui peuvent influencer la capacité d’une organisation à se positionner relativement à ses avantages I Quelles forces influencent le degré de rivalité, et quelles opportunités avons-nous pour construire un avantage concurrentiel! II Quelles forces sous-jacentes alimentent la concurrence! Est-ce qu’elles sont appelées à changer! Pourquoi! III Comment nos principaux concurrents se situent en relation avec ces forces concurrentielles! IV V Qu’est-ce qui peut-être fait pour influencer ces forces!

7. Métro-Richelieu • Quelles stratégies… • bases de choix • aspirations • stratégies concurrentielles • directions alternatives • protège / construit • développement de marché • méthodes alternatives • interne • acquisition

8. Développement de la stratégie Bases de choix Directions alternatives Méthodes alternatives • Finalités corpo- • ratives et • aspirations • Stratégies concur- • rentielles des SBU • Rôle de la • maison-mère • Protège et • construit • Pénétration de • marché • Développement • de marché • Diversification • reliée • non reliée • Développement • interne • Acquisition • Développement • conjoint et • alliances

9. Bases des avantages concurrentiels: l ’horloge stratégique Différenciation Hybride Élevée 4 Focus différentiation 3 5 Valeur perçue 6 2 Faible prix Faible prix et faible valeur ajoutée Stratégies destinées à l ’échec (6, 7, 8) 1 7 8 Faible Faible Élevé Prix

10. Facteurs de succès… soutenir des prix bas en s ’assurant d’une base de coûts impossible à imiter parts de marché et avantages de coûts! Économies d ’échelle pouvoir de marché courbe d ’expérience mais peu d ’évidence que c ’est soutenable valable pour seulement quelques firmes l’avantage de coûts doit s’appuyer sur l’ensemble de la chaîne de valeur Route 1 C’est le bas de gamme emphase sur segment de marché sensible au prix faible qualité ex: Lada route 2 prix réduit, mais maintien de la qualité des produits ou services imitation rapide et chute des marges Stratégies basées sur les prix

11. Ajouter de la valeur et chercher à réduire le prix, simultanément… requiert habileté à comprendre et livrer une valeur désirée par le client tout en ayant une base de coûts qui permet des bas prix tout en maintenant un réinvestissement suffisant pour maintenir et développer les bases de différentiation Avantages d’une telle stratégie lorsque: plus grand volume et maintien des marges à cause de la base de coûts segment de marché avec des besoins particuliers mais qui facilites une approche de faibles coûts IKEA bonne qualité clients qui acceptent de transporter et monter les meubles Une stratégie hybride (route 3)

12. Stratégies de base (6) et croissance de l’entreprise Produits et services Amont Intégration verticale Existant Nouveau Aval Produit de base Expansion de la gamme de produit Existant Clients Expansion des marchés Diversification Nouveau Brandt, p. 50

13. Directions pour le développement stratégique Produits Actuels Nouveaux Développement de produit Protège/construit Actuels • retrait • consolidation • pénétration • de marché • sur les compétences • actuelles • avec de nouvelles • compétences Marchés Développement de marché Diversification • sur les compétences • actuelles • avec de nouvelles • compétences Nouveaux • nouveaux segments • nouveaux territoires • nouveaux usages

14. Retrait lorsque … l’entreprise manque les ressources et compétences comparé aux leaders lorsque la valeur intrinsèque des produits ou actifs se déprécie …les ressources et compétences limités - nécessité de concentrer vers d ’autres priorités les anticipations des actionnaires clés Consolidation protéger et renforcer sa position actuelle «fit» des ressources et facteurs de succès importance du maintien de la part de marché forte corrélation + entre performance et part de marché relative rotation des actifs pouvoir de marché difficulté à faire $ sans être une des 3 marques Protéger/construire sur sa position actuelle

15. Consolidation et facteurs clés forte part de marché et stratégie de prix/qualité supérieurs stratégie durable R&D pour améliorer et différentier le produit renforce la position justifie les prix supérieurs maintien de la qualité, l ’innovation et la propriété intellectuelle qualité supérieure et profits marketing et inefficacité de la consolidation! Simplement augmenter les dépenses de marketing comme moyen de consolider sa position qui n’est pas suffisant Pénétration de marché les commentaires précédents qui sont valables ici lorsque le marché est en croissance vs statique aisance relative (croissance) + difficile (maturité) Protéger/construire sur sa position actuelle

16. Baisse de la croissance Intensification de la lutte pour les parts de marché Clients qui deviennent plus expérimentés Lutte qui se fait davantage sur les coûts et les services Augmentation de capacité est plus problématique Méthodes et pratiques de gestion qui changent + de difficulté à trouver de nouveaux produits et applications Concurrence internationale devient plus intense Baisse de la rentabilité pendant la transition Accroissement du pouvoir des acheteurs Évolution du secteur pendant la transition (vers la maturité)

17. Structure et stratégie Ajustement des systèmes de contrôle et de motivation Plus grande attention: au service à la clientèle aux coûts à la commercialisation Moins de créativité et plus de détail Plus grande coordination entre les fonctions Revoir les anticipations financières Une plus grande discipline au sein de l’organisation Perspectives d’avancement... Attention accrue à la dimension humaine Recentralisation Implications de la maturité en matière d’organisation

18. Métro-Richelieu • Quels avantages concurrentiels • actifs stratégiques • compétences distinctives

19. Les actifs supérieurs ce sont les ressources tangibles que l’entreprise a accumulées et qui peuvent être comparées directement avec les concurrents taille et étendue capacité d ’utilisation couverture de la distribution # de personnes aux ventes et au service dépense en publicité et promotion capacité financière réputation, notoriété Les capacités distinctes sont la colle qui tient ces actifs ensembles et permet leur déploiement de manière avantageuse chacune est un «paquet» complexe d ’habiletés et de connaissances qui s ’exerce à travers les processus organisationnels et permet la coordination des activités Création des avantages: actifs et capacités

20. Position concurrentielle et attrait du secteur Posture compétitive de l’entreprise Faible Fort Fort GAGNANTS Dilemme Construire Attrait du secteur Maintenir Acceptable Récolter Profitable PERDANTS Faible

21. Métro-Richelieu • Quels avantages concurrentiels • actifs stratégiques • compétences distinctives • Facteurs d’évolution et érosion des avantages concurrentiels!

22. Le cycle de l ’avantage concurrentiel • Sources d’avantages: • actifs supérieurs • capacités supérieures Facteurs clés de succès • Indicateurs de • performance • satisfaction • loyauté • profits, • parts de marché Investissement en renouvellement • Avantages de • position réalisés • valeur supérieure Barrières à l’imitation Dynamique concurrentielle qui détruit les avantages

23. Évolution à long terme dans la croissance Modification dans les segments desservis Apprentissage des acheteurs Réduction de l’incertitude Diffusion des connaissances possédées en propre Accumulation de l’expérience Expansion/contraction de l’échelle de production Modification des coûts des facteurs de production Innovation dans les produits commerciale dans les procédés Les processus d’évolution importants

24. La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution • Évolution des consommateurs • plus éduqués • plus de discernement dans leurs décisions de consommation • ils demandent plus de valeur • ainsi qu’une «haute qualité» • nécessité d’avoir une connaissance +/+ sophistiquée du consommateur

25. La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution • Concurrence et «groupes stratégiques» • partage des ventes de «détail» • les «supermarchés» comptent pour 1/2 des ventes du ACS (all commodity sales) • 20 % aux pharmacies • les «mass merchandisers» sont à 10 % • les clubs entrepôts sont à 7 % • la croissance la plus forte est celle des clubs • perte de parts de marché des dépanneurs • les stations services • augmentation des heures d’affaires • perception des consommateurs sur les prix

26. La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution • Croissance de circuits de distribution alternatifs • même $$$ mais éventail plus large de magasins • les changements les plus dynamiques dans les occasions d’achat sont dans les circuits alternatifs • accroissement des déplacements (11 %)vers les «MM» • et de 21 % vers les clubs entrepôts • les Supermarchés continuent à maintenir leur part de marché (81 %) du détail en alimentation • ils représentent 52 % des achats des consommateurs • succès qui résulte de l’adaptation continue et l’innovation • concurrence très forte des secteurs de détail non traditionnels

27. La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution • 80 % à 90 % de taux de pénétration par Zellers • ils doivent appliquer les «pratiques de gestion» à la fine pointe pour attirer et retenir les clients • ceux qui formulent et implantent une stratégie de marketing complète «réussissent» • marques privées de qualité continuent à être au cœur de la stratégie pour construire la loyauté du client • les produits de marque privée représentent 25 % des livraisons des distributeurs, et croissance de + 10 % • nouveaux concepts de magasin • A&P • Provigo et «Maxie et Cie» • technologies de l’information et efficacité accrue

28. La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution • Les circuits traditionnels qui perdent leur base de consommateur au profit des «MM» et des clubs entrepôts • importance accrue de l’épicerie sèche chez «MM» • 21 % des ventes aux EU pour les «MM» • le «Cyberspace» qui sera une menace pour les «SM»

29. La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution • Efficiency Consumer Response (ECR) • définition: • vise à développer un système sensible aux besoins des consommateurs • qui implique les fournisseurs et les distributeurs, et les incitent à travailler ensemble • pour maximiser la valeur aux consommateurs • et minimiser les coûts de la chaîne d’approvisionnement • c’est un flux continu de produits, qui répondent aux besoins des consommateurs, grâce à la disponibilité de l’information, qui voyage dans un système «sans papier», entre la caisse et la ligne de montage

30. La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution • Les «5» piliers qui supportent l’ECR: • la qualité des données scanners • l’«Electronic Data Interchange», (EDI) • le «VCA/ABC: analyse par la chaîne de valeur, et la comptabilité par activités • identifier les coûts réels • et l’importance des opportunités pour accroître l’efficacité en focusant les activités clés • la gestion par la catégorie • l’approvisionnement continu: • accroître l’efficacité du système en réduisant les inventaires dans le pipeline • et focuser sur la livraison du bon produit, à la bonne place, au bon moment

31. La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution • Nouveaux concurrents • clubs entrepôts • les chaînes de pharmacies • les magasins populaires • nouveaux détaillants • Sobeys • Loblaws

32. La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution • Réactions des grandes surfaces • Provigo • ambitieux programme d’investissement de $ 250 Millions • 30 nouveaux magasins • 140 rénovés au Québec • 112 Loeb • 240 Provisoir • 20 petites surfaces de type entrepôt, sous la bannière «L’Économe» • 67 magasins à escompte «grande surface»: Maxi • développement d’une meilleure gamme de produits maison de qualité

33. La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution • Réactions des grandes surfaces • Loblaws (1995) • repousse son implantation dans la région de Montréal • investit $ 300 millions dans son réseau • Métro-Richelieu • + de $ 125 millions dans le développement et la rénovation de ses (!) magasins • meilleure marge bénéficiaire et marge nette • implantation d’un système EDI avec ses fournisseurs

34. La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution • Réactions des grandes surfaces • Sobeys • 135 magasins dont 10 au Québec • $ 50 millions dans des magasins «grande surface» • IGA • 235 magasins IGA • 160 Bonichoix • ligne de produits «Nos Compliments» • positionnement • supermarché traditionnel • produits de marque maison • services personnalisés

35. La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution • Réactions des Dépanneurs • saturation depuis 90 • produits qui représentent l’essentiel de leur chiffre d’affaires (70 %) • cigarettes, bière et vin, boissons gazeuses, lait • accroissement de la concurrence • bière, vin dans les supermarché • augmentation des hres d’affaires des supermarché • pharmacies et offre de marchandises similaires • les grands magasins populaires (Wall Mart) et gamme de produits identiques • 1,000 établissements de trop...

36. La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution • Réaction des dépanneurs • parts de marché • 24 % Provisoir (242), Couche-tard (300) • 46 % Boni-Soir, Proprio • 30 % dépanneurs indépendants • Couche-Tard • nouveau concept de dépanneur «Dépan-E$compte» • comptoirs «frais du jour» • marques maison • acquisition de Perrette • caisses électroniques et EDI

37. La distribution alimentaire et les facteurs d’évolution • Réaction des dépanneurs • Provisoir • franchises Subways • accroissement du prêt-à-manger • nouveau concept de Proprio à «Atout*Prix»

39. TENDANCES • MONDIALISATION DES MARCHÉS • DIVERSITÉ DE LA DEMANDE • FAIBLE CROISSANCE ÉCONOMIQUE • MANQUE DE TEMPS • INTENSIFICATION DE LA CONCURRENCE • AUGMENTATION DE LA TAILLE DES MAGASINS

40. TENDANCES (suite) • CHANGEMENT RAPIDE DES STRATÉGIES DE MISE EN MARCHÉS • EFFICACITÉ ACCRUE DES RÉSEAUX DE DISTRIBUTION • APPLICATION DES TECHNOLOGIES À LA GESTION COURANTE DES COMMERCES • SURFER SUR LA VAGUE D'INFORMATION

41. ENJEUX MAJEURS • RÉPONDRE À LA CONSTANTE ÉVOLUTION DES BESOINS DES CONSOMMATEURS • GÉRER L'OFFRE DES PRODUITS ET DES SERVICES DE CHACUN DES MAGASINS EN FONCTION DES BESOINS DE LA CLIENTÈLE

42. ENJEUX MAJEURS (suite) • S'APPROPRIER ET TIRER PROFIT DES NOUVELLES TECHNOLOGIES D'INFORMATION • DÉVELOPPER UN PARTENARIAT AVEC LES PRODUCTEURS, LES MANUFACTURIERS ET LES DISTRIBUTEURS ALIMENTAIRES

43. ENJEUX MAJEURS (suite) • SE BÂTIR DE NOUVELLES COMPÉTENCES ORGANISATIONNELLES • SE DONNER DE NOUVELLES COMPÉTENCES INTERPERSONNELLES