Helse Sør-Øst og Høgskolen i Telemark – Status og muligheter for bedre samspill?

1. Helse Sør-Øst og Høgskolen i Telemark – Status og muligheter for bedre samspill? Styreseminar 7. mars 2013 Ingerid Risland

2. Helseforetakene erpålagt ansvar • Fire hovedoppgaver: • pasientbehandling • utdanning av helsepersonell • forskning • opplæring av pasienter og pårørende

3. Dette er Helse Sør-Øst • 7 sykehusområder - 10 helseforetak • Driftsavtaler med fem ikke- kommersielle sykehus • 74.000 medarbeidere • Budsjett på omlag 63 milliarder kroner • Ansvar for spesialisthelsetjeneste til en befolkning på cirka 2,7 millioner mennesker • Fylkene: Østfold, Akershus, Oslo, Hedmark, Oppland, Buskerud, Vestfold, Telemark, Aust-Agder og Vest-Agder • Hovedkontor på Hamar

4. 10 helseforetak i regionen Helse Sør-Øst RHF eier 10 underliggende datterselskap – helseforetak. Disse er: • Akershus universitetssykehus HF • Oslo universitetssykehus HF • Sunnaas sykehus HF • Sykehuset i Vestfold HF • Sykehuset Innlandet HF • Sykehuset Telemark HF • Sykehuset Østfold HF • Sørlandet sykehus HF • Vestre Viken • Sykehusapotekene HF

5. Sykehuset Telemark HF i 2012: • Ca 4200 ansatte på ni lokasjoner • Utgjør 3.100 årsverk • 3,6 milliarder kroner i budsjett 2012 • 1,7 milliarder kroner i verdier/utstyr og bygg

6. Samdata 2011:Forbruket er 20 % høyere enn gj.snittet i NorgeDRG poeng pr. 1000 innbyggere i 2011

7. Å leve verdiene Nasjonale verdier For ansatte i Helse Sør - Øst betyr dette… • Fremtidsrettet og kunnskapsbasert • Åpenhet og involvering • Respekt og forutsigbarhet Kvalitet Trygghet Respekt

8. Oppdraget Gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger det, når de trenger det, uavhengig av alder, bosted, etnisk bakgrunn, kjønn og personlig økonomi • Bedre samordning i hovedstads- området • Samordning på fag og styrking av forskning • Økonomiske resultatkrav • Sikre et fortsatt desentralt tilbud • Ta ut stordriftsfordeler • Komme hele nasjonen til gode • Bedre koordinering og utnyttelse av personell, arealer, IKT, støttefunksjoner, innkjøp og investeringer mv

9. Strategisk utvikling

10. I Helse Sør-Øst`s strategiplan for 2013-2020 er hovedfokus kvalitet, kompetanse og ledelse. Vi har en ambisjonen om å være ”en drivkraft for kvalitet, pasientsikkerhet og samhandling i pasientbehandlingen”.

11. Utfordringer Manglende samsvar mellom etterspørsel og evne –gapet er økende 50-60 prosent økning i aldersrelaterte sykdommer neste 20 år – eldrebølgen Underskudd på helsepersonell og spesialister – eks jordmødre, psyk sykepleiere, spesialsykepleiere Behov for ny kompetanse – eks kombinasjonsutdannelse, informatikk, nanoteknologi

12. Prioritering, prioritering, prioritering • Medisinsk fagligutvikling vil gjøre det mulig å behandle flere for mer – fra det enkle til genteknologi og individuelt tilpassede medikamenter.   • Teknologisk utvikling vil gi nye behandlingsmuligheter - men hvordan skal de innføres og hvem skal få nytte av dem? • Tilpasset kompetanse i kombinasjon helsefag/teknologi – vil utfordre både utdanningsinstitusjonene og dagens roller og oppgavefordeling

13. De viktigste faktorene som påvirker arbeidskraft og kompetanse Størrelsen illustrerer antatt påvirkningsgrad

14. Teknologi som driver i utviklingen av helsetjenesten • Medisinske teknologi har vært den aller viktigste driveren for etterspørselen etter helsetjenester de siste ti-årene. Ingenting tyder på at dette vil endres. • Omfanget av behandlingsformer med ny teknologi har økt betraktelig. Fører blant annet til at stadig eldre pasienter behandles.

15. Den medisinsk teknologiske utviklingen kan kategoriseres i fire hovedtyper • Billedveiledet behandling • Teknologidrevede behandlingsmetoder • Kroppssensorer • Kommunikasjonsteknologi Ny teknologi muliggjør raskere og bedre behandling: • Raskere og mer effektiv (non-invasive inngrep, 3D ultralyd og genmanipulering), • mer effektiv kommunikasjon mellom organisatoriske enheter (meldingsløftet, eHelse, felles kjernejournal) • metoder som i større grad muliggjør hjemmebehandling (sensorteknologi, internettbaserte behandlings- og oppfølgingsprogrammer).

16. Pasientens behov i sentrum for teknologiutviklingen Visjon og målsettinger for bruk av IKT i Helse Sør-Øst Øke kvaliteten i helsetjenestene Effektivisere helsetjenestene Ivareta pasient-sikkerheten Pasienten Møte samfunnets forventninger tilbruk av teknologi og muligheter for selvbetjening Understøtte samhandling mellom alle parter som inngår i leveransen av helsetjenestene

17. Teknologi som driver i utviklingen av helsetjenesten • Medisinske teknologi vært den aller viktigste driveren for etterspørselen etter helsetjenester de siste ti-årene. Ingenting tyder på at dette vil endres. • Omfanget av behandlingsformer med ny teknologi har økt betraktelig. Fører blant annet til at stadig eldre pasienter behandles. • Ny teknologi muliggjør raskere og bedre behandling: • Raskere og mer effektiv (non-invasive inngrep, 3D ultralyd og genmanipulering), • mer effektiv kommunikasjon mellom organisatoriske enheter (meldingsløftet, eHelse, felles kjernejournal) • metoder som i større grad muliggjør hjemmebehandling (sensorteknologi, internettbaserte behandlings- og oppfølgingsprogrammer).

18. Teknologisk utvikling utfordrer vår kompetanse • Økt behov for spesialisering innen smale områder for å håndtere medisinsk behandling med ny teknologi • Økt behov for helsepersonell med bred, generell kompetanse • Økt behov for grunnleggende kompetanse innen IKT blant helsepersonell • Økt kompetanse innen eHelse: elektronisk samhandling, EPJ, telemedisin, samt administrative elektroniske systemer • Økt kompetanse innen billeddiagnostikk og behandling med billedteknologi (laser, ultralyd etc), eksempelvis radiologer, radiografer, fysikere og ingeniører • Økt behov for kompetanse innen medisinsk fysikk, medisinsk informatikk, bioteknologi og andre teknologifag i spesialisthelsetjenesten • Et mulig redusert behov for bioingeniører under forutsetning av at moderne teknologi muliggjør blodprøvetaking hjemme med elektronisk oversendelse av prøvesvar • Økt kompetanse innen endringsledelse, organisering og omstilling som følge av ny teknologi. Økt kompetanse innen ledelse av komplekse team.

19. Det tradisjonelle totalsykehuset Økende befolkning(antall) Sykehusets ”underavdelinger” (DPS og lignende) Ambulant virksomhet ”Hjemmepasienter” Avtalespesialister Private helseaktører Kommunehelse-tjenesten Fastleger Internasjonaleaktører Internasjonalepasienter

20. Konsekvenser samhandlingsreformen • Kompetansefordelingen mellom kommunene og sykehus endres, • Økt vekt på forebygging, behandling og oppfølging av langt flere pasienter i kommunehelsetjenesten, • Spesialisthelsetjenesten vil måtte bli ytterligere spesialisert. • De store sykehusene vil få behov for kompetanse innen mer spesialiserte funksjoner som behandling av akutte traumer, kreft, hjerte- og karlidelser, samt sammensatte lidelser som førstelinjen ikke har kompetanse på. • De mindre sykehusene vil komme til å trenge større grad av breddekompetanse på de vanligste sykdommene.

21. Utdanning av helsepersonell • Utdanningene sorterer under • Utdannings- og forskningsdepartementet • Praksisplassene er en del av helsetjenesten og sorterer under Helse- og omsorgsdepartementet • Det erkjennes at praksisstudier er en nødvendig del av helsefaglige utdanninger, og alle parter ønsker å bidra til å utdanne gode fagpersoner i alle helseprofesjoner

22. Samarbeidsorganer • Samarbeidsorganet for helseforetak og høgskoler/Universitetet i Agder i helseregion sør-øst (jf. instruks) • Samarbeidsorganet mellom Helse Sør-Øst RHF og Universitetet i Oslo (jf. instruks) • Regionalt forskningsutvalg (fra 2007) • Regionalt utdanningsutvalg (fra 2008)

23. Samarbeidsorganene – ulikt utgangspunkt historisk • Avspeilet virksomhetenes karakter og oppgaveportefølje i 2002 • Ulike prioriteringer • Universitetsorganet – ønske om å ta del i og påvirke bruk av forskningsmidler. - Fordeler i dag øremerkede forskningsmidler (tidl. Regionsykehustilskudd) etter innstilling fra forskningsutvalget. • Høgskoleorganet – praksisorganiseringen høyt på agenda; først fra 2008 mer fokus på forskning – men ikke egne forskningsmidler.

24. De 2 samarbeidsorganene, jfr. instruks • Samme oppdrag – arbeide for utdanning, forskning og innovasjon • Ulik profil i praksis– høgskoleorganet har hatt hovedvekt på utdanning/praksisstudier, mens universitetsorganet har hatt hovedfokus på forskning • Regionalt utdanningsutvalg var ment å arbeide strategisk for hele utdanningsfeltet – overlappende representasjon fra begge organer og representasjon fra fagforeninger, brukerutvalg mv.

25. Styrke og svakhet • + Praksisorganisering og koordinering fungerer stabilt • + Økt kvantitet og kvalitet på praksis. Fått etablert øremerkede insentivmidler fra RHFet • + Fungerende kontaktarena for fagfeltet • + Initiativ til nærmere kontakt og samhandling med kommunesektor • + innspill til og kommunikasjon med sentralmyndighetene – eks vedr. rammeplaner, videreutdanning, rammefinansiering mv. • + ekstern evaluering av organet i 2007 – høy score for samarbeidsfunksjon og sakshåndtering og kommunikasjon • - Ønskelig å bidra mer innen helsefaglig forskning/innovasjon

26. Styrke – svakhet forts. • - i liten grad i posisjon til å være aktør og utøve innflytelse i forhold til forskningspolitiske prioriteringer

27. Forskningens plass i fremtidig spesialisthelsetjeneste Kvaliteten på forskningen må ligge til grunn for ressurssatsing Nærhet mellom forskning og klinikk. Forskning skal føre tilbedre pasienttilbud. Innovasjon vil være nødvendig for at vi skal klare morgendagensutfordringer Viktig å styrke forskningen i hele helsetjenesten, ikke bare på universitetssykehusene

28. Veien videre – hvordan kan vi sammen bidra til en positiv utikling av samfunnet? • Helse angår alle