Samarbeid og likevektstilstand

1. Samarbeid og likevektstilstand Definisjon av samarbeid, Ibn Khaldun (1332-1406): Samarbeid er først og fremst meningsutveksling og siden delaktighet og det som følger etter, det vil si det som resulterer av samarbeid. Hva kan samarbeid resulterer i? 1. Tilvenning gjennom kontakt mellom gruppemedlemmene. 2. Kollegialitet som skapes gjennom trygghet. 3. Sameksistens som skapes gjennom gjensidig respekt. Ifølge denne definisjonen refererer sameksistens til gruppens likevektstilstand.

2. Personalgruppen • En personalgruppe betraktes ut fra et fellesskap i oppgave og en form for samhandling over tid. • Innenfor en og samme avdeling vil psykososiale prosesser ha en markert virkning på gruppen. Slike prosesser er med å danne formelle og uformelle grupper, solidariske samlinger, team og enkeltindivider. • Formelle grupper har en målsetting og et sett av regler og normer for adferd som alle følger i den avdelingen eller organisasjonen de arbeider i. • Uformelle grupper består av venner, kolleger eller diskusjonspartnere som har funnet fram til hverandre på arbeidsplassen. De utvikler egne normer og verdier, former for samhold og felles interesser, ofte utenfor arbeidsplassen.

3. Regelsystem og normsystem • Regler er som oftest nedskrevet. Normsystemet er mer omfattende enn regelsystemet. Normer vokser derimot spontant fram i samspillet mellom mennesker. • Regelsystemet gjelder hvordan arbeidet skal utføres. Normsystemet gjelder hvordan man skal tenke og føle, hva man skal ikke gjøre og hva som erakseptabel adferd blant gruppemedlemmene. En stor del av normsystemet er noe man føler på seg. Normer kan anvendes til å kontrollere handlingens takt og tone eller opprettholde en bestemt kultur eller struktur (munke-, frimurerorden). Dette gir anvisning på hvordan regelsystemet skal etterleves. • Når normer og regler er forskjellige, taper derimot reglene kampen. Alternativt kreves det en eller annen form for kontroll for at reglene skal etterleves. Hvis normer og regler stemmer overens, kommer etterlevelsen til å skje spontant, enten via ens egen samvittighet eller via andres reaksjoner. Overholdelse av normer skaper altså trygghet og forutsigbarhet, både på arbeidsplassen og i en gruppe. • Noen normer fremmer samarbeid og utvikling. Andre virker hemmende. Normbrudd kan også ha positive funksjoner. Ved normbrudd i en gruppe øker presset på utbryteren for å få denne til å endre syn. Selve reaksjonen er et signal til gruppens øvrige medlemmer. Fra arbeidsgiverens side brukes blant annet grensesetting for å håndtere bukk på overordnede normer.

4. Grensesetting En arbeidstaker må vite hvilke normer og regler som bør overholdes og hvilke sanksjoner som gjelder mht normbrudd (jfr. arbeidsgiverens styringsrett). • Formelle og uformelle grenser på en arbeidsplass virker inn på kommunikasjonsprosessen. • I valget mellom flere stillinger f. eks., har eksterne søkere en viss føling med hvilken stilling de kan lykkes med før de sender sin søknad. Når det gjelder interne søkere, vil miljøet ofte vite om en person er "skikket" til jobben eller ei. Her kan personen ha nytte av å rådføre seg f.eks. med en betrodd kollega eller sin direkte overordnede. • Her har lederen en informasjonsplikt. Både for arbeidstakeren og for arbeidsmiljøet, er det viktig at man verken overvurderer eller undervurderer formelle og uformelle grenser

5. Gruppens likevekttilstand • En arbeidsgruppe må kunne realisere en viss fellesskapsfølelse for å konsentrere seg om selve jobben. • Medlemmene må godta hverandre, skape tilhørighet og erkjennelse gjennom kontakt, trygghet og respektert. • Likevektstilstanden opprettholdes lettere blant uformelle grupper enn blant formelle arbeidsgrupper. Hvis et medlemm er for kritisk mot et annet medlem i en uformell gruppe, trer andre medlemmer støttende til, slik at balansen kan opprettholdes så raskt som mulig. En tilnærmet samme tilstand kan også finne sted i en formell gruppe, men vil kreve psykososial trening for å utvide åpenheten mellom gruppemedlemmene (jfr. Joharivinduet). Likevekttilstand oppnås når de sosiale behov er dekket og gruppen begynner å samarbeide effektivt.

6. Sosialisering i grupper Når et medlem forlater en gruppe eller et nytt medlem tilslutter seg gruppen, kan dette skaper stress, angst og usikkerhet, avhengig av hvor lenge og hvor godt medlemmene har holdt sammen. Fem sosialiseringsfaser nevnes i denne forbindelsen: • orienteringsfasen, • konfliktfasen, • tilnærmingsfasen, • samarbeidsfasen og • separasjonsfasen (jfr. Rolf Granér, 1995 Hvilke spørsmål stiller et nytt medlem som tilslutter seg gruppen?

7. sosialiseringsfaser 1- Orienteringsfasen: Vil jeg være i denne gruppen? Vil gruppen akseptere meg? Hva kan jeg tjene/tape ved å være medlem i gruppen? Vil jeg like gruppens måte å arbeide på? Hva vet jeg om kunnskapsnivået i gruppen? 2- Konfliktfasen: Hvorfor har gruppen en avventende/skeptisk innstilling overfor meg? Hvilke oppgaver skal jeg ha eller har jeg i gruppen? Skal jeg blande meg i den gamle strukturen? Er det normer, verdier og innstillinger som jeg ikke kjenner til i denne gruppen? 3- Tilnærmingsfasen: Skal vi ikke anstrenge oss litt, vise åpenhet og lytte til hverandre? kanskje vil det skje noe med vårt normsystem? 4- Samarbeidsfasen: Maktkampen er over og medlemmene blir trygge på hverandre. 5- Separasjonsfasen: Skal vi skilles nå etter å ha blitt så godt kjent med hverandre (separasjonsangst)? Hvor lenge skal denne separasjonsfasen vare? Er jeg mentalt forberedt på avskjeden? Hvordan skal jeg på nytt gli inn i en annen gruppe? Kunnskap om den sosiale utviklingsprosessen i en gruppe kan gi ledelsen og gruppen innsikt i hvordan gruppen fungerer, reaksjonsformene innad i gruppen og hvorfor.

8. Følelsesprosesser • Hva sier W. Bion om følelsesprosesser i grupper, og hvilke krefter ligger bak disse følelsesprosessene?

9. Kommunikasjonsprosessen • Toppledere en naturlig del av beslutnings- og produksjonsprosessen, men ikke nødvendigvis av kommunikasjonsprosessen. • Linjeledere påvirker kommunikasjonsprosessen direkte. • Mellomledere påvirker prosessen gjennom å være en bro for informasjonsflyt mellom nivåene. • Jo høyere man klatrer i hierarkiet, jo mindre man blir klar over psykososiale prosesser. Uansett hierarkisk plassering, må ledere alltid være bevisste nivået de påvirker fra, virkemidlene de disponerer og hvordan de bruke dem. • Følelsesprosesser som pardannelse, avhengighet og kamp-flukt (jfr. W. Bion) kan være kilde til fornyelse, god kommunikasjon og effektivitet dersom de ikke dominerer over lengre tid i en arbeidsgruppe. Dominerer de over lengre tid vil kommunikasjon skje via underliggende følelser. Den tvisynte leder, med både tvil og tro og store ører, kan informere seg over de psykososiale prosesser som finner sted på arbeidsplassen.

10. Aksjonsvitenskap • Psykologen Argyris og filosofen Schön kaller sin teori for "action science", dvs. aksjonsvitenskap eller en vitenskap om praksis. Misforholdet mellom aktørenes og organisasjonens mål bør reduseres. På denne måten kan organisasjonen bli et forum for læring. Ved avvik fra standarden, må vi finne ut om selve standarden er formålstjenlig. Dermed kobles hvordan til hvorfor. "Enkelkretslæring" erstattes med "dobbelkretslæring. (jfr. Fischer & Sortland, 1990). • "Jo mer effektive vi er til å gjøre livet meningsfullt, dess mer kompetanse og selvtillit vil vi oppleve..." Argyris beskriver en del av dette gjennom DIPE-syklusen: å oppdage problemet (Discovery), finne en løsning (Invention), produsere den (Production) og evaluere effekten (Evaluation). Utgangspunktet for våre handlinger er å finne mening med det som skjer.

11. Handlingskongruens og bevissthetskongruens

12. Kommunikasjonstrappa

13. Psykososiale situasjoner • Se fagets hjemmesider.