INDICE

1. La gestione anticipata della tesoreria, l’utilizzo ottimale dei fidi e la riduzione del rischio di tasso Trieste, 20 settembre 2011 Paolo Primavera– p.primavera@fin-innovations.com Maurizio Belli – m.belli@fin-innovations.com

2. INDICE • Le attività della Tesoreria • Il rischio di liquidità • La previsione di cash flow • Il cash management • Il sistema informativo di tesoreria • Il rating • La gestione del debito • Il rischio di interesse

3. Le attività della Tesoreria • La Tesoreria svolge le attività necessarie per controllare e guidare i flussi monetari dell’azienda: • La gestione del rischio di liquidità • La pianificazione finanziaria a breve termine • Il cash management • La gestione del debito • La gestione dei rischi finanziari

4. INDICE • Le attività della Tesoreria • Il rischio di liquidità • La previsione di cash flow • Il cash management • Il sistema informativo di tesoreria • Il rating • La gestione del debito • Il rischio di interesse

5. Il rischio di liquidità • Il rischio di liquidità è il rischio che l’azienda non sia in grado di far fronte ai fabbisogni monetari, correnti e futuri, oppure possa farlo solo a condizioni economiche penalizzanti. Il rischio di liquidità può assumere due aspetti: • Profilo economico: costo dei finanziamenti • Se la composizione delle linee di credito non è coerente con l’attività dell’azienda (p.e. linee sbf insufficienti rispetto alle riba o alle fatture anticipabili), o se la previsione finanziaria è carente, può accadere che l’azienda debba sostenere extra costi per effettuare i pagamenti (p.e. necessità di ricorrere allo scoperto di conto per l’insufficienza di altre linee o per la mancanza di tempo necessario ad attivarle). • Profilo finanziario: disponibilità dei finanziamenti • A fronte di andamenti economici negativi, di improvvise circostanze di mercato sfavorevoli, l’azienda ha difficoltà a procurarsi linee di credito che le consentano di superare la crisi.

6. La misura dell’esposizione • La quantificazione del rischio è fatta attraverso tre parametri: • Orizzonte temporale • Breve termine: un esercizio (12 mesi), suddiviso in sottoperiodi mensili, • Medio termine: 3-5 anni, in linea con i piani economici aziendali. • Fabbisogno • Dimensione delle uscite, al netto delle entrate, durante il periodo di pianificazione, e sua dinamica in ogni sottoperiodo (p.e. mese) • Tipo e volume delle linee di credito disponibili • Linee di credito stabili: finanziamenti e linee di credito confermate di durata almeno pari all’orizzonte temporale di analisi. • Linee di credito instabili: fidi in scadenza o revocabili, e finanziamenti in scadenza entro l’orizzonte temporale considerato, che comportano il rischio di non essere rinnovati.

7. La misura dell’esposizione • La dimensione dell’esposizione • A fronte del fabbisogno finanziario di ogni periodo si rilevano due aspetti quantitativi: • Il rapporto fra entità delle linee di credito disponibili e fabbisogno di periodo (un rapporto minore di 1 indica un importo insufficiente di linee di credito) • Quanta parte del fabbisogno è coperta da linee di credito stabili • L’esposizione al rischio di liquidità è data dal futuro fabbisogno non coperto da linee di credito, ovvero coperto da linee a revoca.

8. I processi e gli strumenti di gestione • I processi necessari alla gestione del rischio di liquidità sono: • La pianificazione finanziaria, per la stima del fabbisogno • Il cash management, per l’utilizzo immediato ed efficiente della liquidità, che riduca il rischio associato al costo delle risorse • La politica di finanziamento, per la predisposizione di linee di credito stabili di importo sufficiente almeno per la copertura del fabbisogno permanente: • finanziamenti a medio-lungo temine • linee di credito confermate (committed) a medio termine • Poiché i finanziamenti a lungo termine riducono il rischio, ma hanno costi maggiori (tassi e margini più alti, costi legali e notarili per la stipula dei contratti, commissioni di organizzazione, commissioni di non utilizzo delle linee), occorre ricercare la combinazione ottimale fra costo e sicurezza.

9. INDICE • Le attività della Tesoreria • Il rischio di liquidità • La previsione di cash flow • Il cash management • Il sistema informativo di tesoreria • Il rating • La gestione del debito • Il rischio di interesse

10. La previsione di cash flow • La previsione dei flussi di cassa operativi e del saldo banche totale è elaborata con l’obiettivo di: • Controllare se le linee di credito disponibili sono capienti e se le possibilità di utilizzo (p.e. anticipi sbf, anticipi export, anticipi import ecc.) sono coerenti con il tipo di incassi e pagamenti. • Preparare l’utilizzo delle linee di credito, o l’investimento della liquidità • Valutare la possibilità, o la necessità, di interventi sui flussi di cassa (prevalentemente sui pagamenti), ovvero sulle linee di credito (richieste di ampliamento) • Dimensioni temporali • Orizzonte: Fino a 90-120 gg in base ai dati degli scadenziari; il periodo può essere più lungo se i flussi vengono stimati in base agli ordini. • Frequenza di aggiornamento: abitualmente mensile

11. La previsione di cash flow • Informazioni • Entrate e uscite settimanali/decadali, possibilmente distinte in operative, da investimenti industriali, da finanziamenti. • Saldo settimanale/decadale complessivo delle banche a breve • Modalità di elaborazione • La fonte principale è data dagli scadenziari clienti e fornitori, eventualmente integrati da una stima dei ritardi medi di incasso e pagamento. Se il sistema informativo lo consente, le previsioni vengono elaborate a partire dagli ordini di acquisto e vendita, integrate delle informazioni sui termini di incasso e pagamento.

12. La previsione di cash flow • La rappresentazione della previsione può essere fatta secondo due criteri • Criterio di prevedibilità dei flussi: grado di certezza degli incassi e grado di rigidità dei pagamenti (p.e. la date dei pagamenti fiscali richiedono maggiore puntualità rispetto ai pagamenti ad altre aziende dello stesso gruppo) • Un’elevata prevedibilità dei flussi consente di misurare in anticipo i saldi da finanziare o investire, quindi favorisce soprattutto la precisione nella gestione del debito o degli impieghi (importi e durata delle operazioni), ed è funzionale alla scelta delle modalità più convenienti per costo / rendimento. • E’ una modalità descrittiva utile soprattutto per aziende senza problemi di reperimento di risorse finanziarie e con un andamento stabile dell’attività.

13. La previsione di cash flow

14. La previsione di cash flow • Criterio di priorità delle uscite: I pagamenti, operativi o finanziari, sono ordinati secondo il grado di priorità • Si parte dalla liquidità disponibile certa (i depositi di conto corrente) e attesa (gli incassi), a cui si sottraggono le uscite, suddivise in gruppi secondo la loro priorità (p.e. pagamento di interessi, rimborsi di finanziamenti bancari e accantonamenti per le rate successive, pagamenti fiscali e stipendi, fornitori, distribuzioni ai soci) che discendono dagli impegni contrattuali e operativi. • Questo criterio è utile alle aziende che hanno risorse insufficienti per rispettare tutti gli impegni; per esempio aziende con debito elevato e senza la possibilità di accendere nuovi finanziamenti (per cui il rimborso delle rate in scadenza deve necessariamente essere fatto con risorse proprie) o aziende con afflussi di liquidità scarsi rispetto ai pagamenti da effettuare (p.e. aziende con fatturato in fase negativa).

15. La previsione di cash flow

16. Il consuntivo del cash flow • Punti critici nell’elaborazione del consuntivo • Definire le voci della previsione in funzione dei dati disponibili a consuntivo, altrimenti non è possibile un confronto. • Evitare nelle registrazioni contabili l’uso di causali generiche per incassi, pagamenti, girofondi e compensazioni di partite (p.e. investimenti): • Non consente di distinguere i flussi. Il numero e la modalità di utilizzo delle causali dovrebbero consentire sia di identificare la natura del flusso monetario sia di riconciliare i dati di budget finanziario. • Separare i flussi intercompany • Differenze fra data valuta e data contabile banca : • I saldi banca vanno considerati per data contabile, in particolare le Riba in scadenza a fine mese vanno ricomprese nei saldi banca di fine mese indipendentemente dalla data valuta. Gli insoluti vanno considerati per data contabile, quindi nel mese successivo.

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18. Il cash management • Il cash management gestisce le entrate e le uscite di moneta, perseguendo tre obiettivi: • Minimizzare il livello del debito: entrate e uscite devono essere coordinate in modo che non si formino depositi di liquidità inutilizzati in presenza di finanziamenti rimborsabili. • Minimizzare il costo del debito: la composizione per banca gli utilizzi giornalieri delle linee di credito deve corrispondere al livello minimo possibile degli interessi. • Minimizzare i costi di gestione dei flussi monetari: il percorso bancario di incassi e pagamenti deve essere impostato in modo da minimizzare le commissioni e i giorni valuta. • Gli obiettivi sono raggiungibili se la gestione è “anticipata”: i flussi di cassa devono essere previsti prima che si realizzino, al fine di: • stimare in anticipo i saldi di conto corrente che si stanno formando, • predisporre i finanziamenti più convenienti.

19. La proiezione dei saldi di conto corrente • La gestione anticipata dei flussi di cassa richiede l’elaborazione giornaliera della proiezione dei saldi di conto corrente, attraverso la previsione / rilevazione dei incassi e pagamenti in corso. L’aggiornamento giornaliero della proiezione dei saldi dei conti correnti è finalizzata a utilizzare immediatamente eventuali depositi per la copertura degli scoperti di conto, in modo da minimizzare gli interessi passivi. • La prevedibilità dei flussi monetari nel brevissimo termine richiede che la Tesoreria svolga alcune attività fondamentali:

20. La proiezione dei saldi di conto corrente • Incassi • Pre-determinare il percorso degli incassi promuovendo Riba e Rid, che danno certezza della data di incasso, e consentono la registrazione contabile automatica • Rilevare importi e date valuta dagli avvisi di pagamento dei clienti • Rilevare gli importi di riba/rid in scadenza • Chiedere ai clienti maggiori le date e gli importi dei pagamenti • Ottenere dai venditori l’immediata segnalazione degli assegni versati • Utilizzare per gli altri incassi, di cui si viene a conoscenza dopo l’accredito, i servizi di “corporale banking” con i quali le banche trasmettono quotidianamente le operazioni registrate il giorno precedente • Pagamenti • Elaborare un calendario mensile per: • Rilevare le date dei pagamenti a data fissa: versamenti fiscali, stipendi, rate di leasing e mutui, ecc. • Definire la frequenza e le date degli altri pagamenti (p.e. ai fornitori), evitando cumuli con i pagamenti a data fissa e tenendo conto delle previsioni di incasso.

21. La gestione dei conti a “saldo zero” • Per minimizzare gli interessi passivi, il cash management deve essere coordinato con la gestione del debito: in generale i saldi di conto corrente devono essere prossimi a zero in ogni data valuta. Infatti, mantenere saldi di conto negativi significa utilizzare una forma di finanziamento più costosa delle alternative (anticipo salvo buon fine su riba, finexport, denaro caldo ecc.). Analogamente, mantenere depositi è la forma meno remunerativa di impiego. • Poiché le entrate e le uscite giornaliere allontanano il saldo dal suo livello corretto, è necessario intervenire per correggerlo con i girofondi (BIR). • Nei casi in cui l’azienda utilizza l’anticipo sbf su conto unico, il saldo obiettivo del conto non è a livello zero, ma ad un livello negativo, da determinare in base al confronto fra i tassi applicati dalle varie banche su tali finanziamenti, e alle disponibilità di fido.

22. La Centrale Rischi • La Centrale Rischi è “un sistema informativo sull'indebitamento della clientela delle banche e degli intermediari finanziari vigilati”. • Ogni intermediario è tenuto a comunicare mensilmente a Banca d’Italia la posizione di rischio di ciascun cliente (con una soglia minima di Eur 30.000) in essere l’ultimo giorno del mese.

23. La Centrale Rischi • La rilevazione della Centrale Rischi è articolata in cinque sezioni • I crediti per cassa: • Rischi autoliquidanti: operazioni caratterizzate da una fonte di rimborso predeterminata • anticipo per operazioni di factoring; • anticipo s.b.f.; • anticipo su fatture; • altri anticipi su effetti e documenti rappresentativi di crediti commerciali; • sconto di portafoglio commerciale e finanziario indiretto; • anticipo all'esportazione; • finanziamento a fronte di cessioni di credito effettuate ai sensi dell'art.1260 c.c.; • prestiti contro cessione di stipendio; • operazioni di acquisto di crediti a titolo definitivo • Rischi a scadenza: operazioni di finanziamento con scadenza fissata contrattualmente e prive di una fonte di rimborso predeterminata

24. La Centrale Rischi • I crediti per cassa: • Rischi a revoca: aperture di credito in conto corrente concesse per elasticità di cassa - con o senza una scadenza prefissata - per le quali l'intermediario si sia riservato la facoltà di recedere indipendentemente dall’esistenza di una giusta causa • Finanziamenti a procedura concorsuale • Sofferenze • I crediti di firma: sono ripartiti in due categorie a seconda che siano connessi ad operazioni di natura commerciale o finanziaria. • Le garanzie ricevute: le garanzie reali e personali rilasciate agli intermediari a fronte delle obbligazioni assunte dalla clientela nei loro confronti. • I derivati finanziari: comprendono i contratti derivati negoziati sui mercati over the counter (c.d. OTC), p.e. swaps, Fra, opzioni. Viene segnalato il fair value negativo per il cliente,. • La sezione informativa raccoglie, tra le altre, informazioni sulle operazioni in pool, sui finanziamenti autoliquidanti scaduti o insoluti nel corso del mese precedente a quello di rilevazione, sulle cessioni di credito e sui crediti passati a perdita.

25. La Centrale Rischi • La gestione della Centrale Rischi: • Controllare la propria Centrale Rischi per individuare errori e/o ritardi nelle segnalazioni da parte degli intermediari e chiederne la correzione. • Dimensionare i fidi a revoca in relazione agli utilizzi dei fidi autoliquidanti e della qualità del portafoglio. Gli insoluti infatti vengono addebitati nel conto corrente ordinario: nel caso di fidi a revoca incapienti possono crearsi, anche solo momentaneamente, fortissime tensioni con conseguenti segnalazioni. • Uno sconfinamento o un insoluto è meno grave su linee a revoca anziché su linee a scadenza. Pertanto, se non è possibile pagare la rata di un mutuo, è preferibile usare lo scoperto di conto, pur sconfinando, per saldare la rata.

26. La Centrale Rischi • La gestione della Centrale Rischi: • Evitare sconfinamenti/insoluti per più di 90 giorni consecutivi, anche “spostando” l’inadempienza da una banca all’altra. • Evitare sconfinamenti continuativi per più di 180 giorni: questo è il limite che distingue un grave ritardo da un’insolvenza. Tale limite temporale è talmente importante da essere stato individuato dall'ABI come elemento discriminante nell’accesso alla Moratoria sui debiti delle PMI 2009-2010.

27. SEPA (Single EuropeanPayment Area) • SEPA è una convenzione bancaria, che riguarda i pagamenti in Eur (non in altre divise) nei paesi UE, Svizzera, Norvegia, Islanda, Monaco, Liechtenstein. • La SEPA definisce uno schema e uno standard tecnico unico in tutti i paesi UE, in sostituzione dei diversi formati nazionali, per il bonifico e per l’addebito diretto. Lo scopo è di creare un unico mercato europeo di servizi di pagamento. • L’utilizzo dei sistemi di pagamento SEPA al momento è volontario, e non è stata ancora stabilita la data per il passaggio obbligatorio.

28. INDICE • Le attività della Tesoreria • Il rischio di liquidità • La previsione di cash flow • Il cash management • Il sistema informativo di tesoreria • Il rating • La gestione del debito • Il rischio di interesse

29. Il sistema informativo di tesoreria • La gestione di tesoreria è spesso supportata da applicazioni in Excel, che offrono principalmente due vantaggi: • semplicità d’uso • costo limitato • D’altra parte l’uso di Excel comporta rilevanti svantaggi: • elevata manualità: viene assorbito più tempo dall’elaborazione dei dati che dalla loro analisi • difficoltà / impossibilità di gestire i saldi di conto corrente per data valuta • rischio di errori e di perdita di dati • necessità di doppio caricamento dei dati del remote banking (in Excel e in contabilità) • assenza delle più importanti funzioni di gestione finanziaria e amministrativa, di previsione e di reporting

30. Il sistema informativo di tesoreria Sistema tesoreria Sistema contabile Mercato finanziario Sistema gestionale Banche Conti correnti Contabilità Generale Ordini Flussi contabili Finanziamenti Contabilità Clienti Produzione Presentazione Effetti Effetti Remote Banking Contabilità Fornitori Disposizioni di pagamento Pagamento fornitori Fatturazione. …. Pianificazione finanziaria Flussi di previsione …...

31. Il sistema informativo di tesoreria • Il sistema informativo di tesoreria è un software specializzato, articolato in moduli, che aumenta l’efficacia della gestione di tesoreria e svolge numerose attività di supporto: • Funzioni di gestione finanziaria • Funzioni di pianificazione e simulazione • Funzioni di gestione amministrativa • Reporting e analisi della performance

32. Il sistema informativo di tesoreria • Funzioni di gestione finanziaria • Aggiornamento automatico dei saldi di c/c per data valuta con le operazioni provenienti dal remote banking • Inserimento di movimenti provvisori per incassi e pagamenti programmati • Proposta di girofondi fra i conti correnti per l’ottimizzazione di costi e utilizzi delle linee • Canalizzazione delle disposizioni di incasso e pagamento in base ai costi, ovvero a regole determinate dal tesoriere • Controllo dell’utilizzo dei fidi per la Centrale Rischi • Database unico per tutti i rapporti bancari e finanziari (conti correnti, finanziamenti per cassa e leasing, crediti di firma)

33. Il sistema informativo di tesoreria • Funzioni di pianificazione e simulazione • Elaborazione del budget di tesoreria annuale • Elaborazione delle previsioni trimestrali dei flussi di cassa • Proiezioni dei saldi di tesoreria • Simulazioni e confronti sul costo effettivo dei finanziamenti

34. Il sistema informativo di tesoreria • Funzioni di gestione amministrativa • Registrazione automatica delle operazioni del CBI • Trasmissione automatica delle operazioni in contabilità • Calcolo automatico degli interessi, dei ratei e delle competenze di chiusura • Controllo automatico e sistematico delle condizioni bancarie • Riconciliazione automatica degli estratti conto bancari con le operazioni registrate nel sistema di tesoreria.

35. Il sistema informativo di tesoreria • Reporting e analisi della performance • Statistiche di lavoro bancario: numero e importi delle transazioni con ogni banca; importi dei costi e degli interessi pagati ad ogni banca. La consapevolezza del ricavo che l’azienda rappresenta per la banca è il primo passo per una migliore negoziazione. • Calcolo del costo medio del debito • Analisi degli sconfini

36. INDICE • Le attività della Tesoreria • Il rischio di liquidità • La previsione di cash flow • Il cash management • Il sistema informativo di tesoreria • Il rating • La gestione del debito • Il rischio di interesse

37. Il rating • E’ una valutazione sulla capacità del debitore di adempiere ai propri obblighi contrattuali: pagare gli interessi e rimborsare il capitale. • A seguito delle norme di Basilea II il rating è divenuto l’elemento centrale del rapporto con gli intermediari finanziari. • Il rating viene attribuito sulla base di più indicatori, ognuno dei quali concorre con un suo peso alla determinazione del giudizio di sintesi finale • Dati di bilancio • Dati andamentali (sul rapporto banca-impresa) • Informazioni qualitative sull’impresa • Informazioni sulle prospettive del settore in cui opera l’azienda

38. Il rating • Gli utilizzi del rating sono molteplici: • Calcolo del rating consuntivo, per identificare eventuali aree critiche della gestione, come evidenziate dagli indici di bilancio utilizzati per il calcolo • Calcolo del rating preventivo, per valutare gli effetti e la sostenibilità dei progetti di sviluppo (nuovi investimenti ecc.) • Calcolo del rating di clienti o gruppi di clienti rilevanti (e di fornitori strategici).

39. Il rating: un esempio di applicazione aziendale • Il modello di Moody’s RiskCalc3.1 Italy esprime, in base ad alcuni indici di bilancio e al confronto del loro livello con quello di un campione di circa 500.000 bilanci di 116.000 aziende, tre risultati: • La probabilità di default (PD), ossia la probabilità che entro un anno (dai dati utilizzati) il debitore non adempia ai propri obblighi contrattuali. • Il percentile della PD, che segnala la posizione dell’azienda all’interno del campione di imprese di riferimento. Ad esempio un percentile PD di 20 indica che l’80% delle aziende del campione ha una PD maggiore e quindi una peggiore affidabilità creditizia. Pertanto quanto più alto è il percentile nella scala da 0 a 100, peggiore è il posizionamento dell’azienda • Il rating di bilancio: ad ogni intervallo di PD viene assegnata una classe di rating, che esprime un giudizio sintetico qualitativo

40. Il rating: un esempio di applicazione aziendale • Le voci di bilancio per il calcolo del rating

41. Il rating: un esempio di applicazione aziendale • Rating e Probabilità d’insolvenza

42. Il rating: un esempio di applicazione aziendale • Indici di bilancio 2009 - Valori e percentili

43. Il rating: un esempio di applicazione aziendale • Indici di bilancio 2010 - Valori e percentili

44. Indici di bilancio: confronto 2009 - 2010 (1/3) • I dati del 2010 confermano la classe di rating Baa2. La PD, pari allo 0,31%, è leggermente diminuita rispetto ai dati del 2009 (PD pari allo 0,32%), quindi migliora il posizionamento dell’ azienda rispetto al campione del modello statistico • Indici patrimoniali: • L’indice (Patrimonio netto - immobilizzazioni immateriali) / Attivo tangibile conferma un leggero incremento della patrimonializzazione dell’azienda nel 2010, che migliora rispetto al 2009. • L’indice Attivo Circolante / Passività a Breve diminuisce dal 2009 al 2010 per un leggero aumento dell’attivo a breve • La variazione del saldo dei crediti a breve rispetto ai ricavi nei dati del 2010 migliora rispetto al 2009 a causa del decremento dei crediti a breve del 17,4%.

45. Indici di bilancio: confronto 2009 - 2010 (2/3) • Indici economici e di redditività: • La crescita delle vendite è peggiorata passando da + 2,11% nel 2009 a - 5,78% nel 2010 (Fatturato 2009 = 21,84 mlndi euro; Fatturato 2010 = 20,58 mlndi euro) • Il rapporto fra utile ante imposte e attivo peggiora rispetto al 2009 sia per effetto di un minor utile ante imposte nel 2010 (529 mila euro rispetto ai 622 mila del 2009), sia per l’incremento del totale delle attività. • Il rapporto (Risultato ante gestione straordinaria + ammortamenti/ interessi passivi) beneficia della migliore redditività operativa e, allo stesso tempo, di interessi passivi 2010 inferiori al 2009. • L’incidenza degli interessi passivi sulle vendite diminuisce per le cause già illustrate.

46. Indici di bilancio: confronto 2009 - 2010 (3/3)

47. Analisi impatto valutazione rimanenze 2010 VR*: lo scenario ipotizza un incremento negativo delle variazioni delle rimanenze che da -387 mila euro del bilancio definitivo, vengono portate a -468 mila euro.

48. Analisi impatto valutazione rimanenze

49. Analisi impatto valutazione rimanenze

50. Analisi impatto valutazione rimanenze: PD sensitivity Posizionamento dell’indice rispetto al campione 2010 2010 VR