« Des Compétences individuelles à la Performance Collective . »

1. « Des Compétences individuelles à la Performance Collective. » Comprendre comment Développer la performance de son équipe. Les 4 stades de l’évolution d’une équipe :1.Formation – 4.Production 2.Confrontation – 3.Normalisation Moi seul? Pas capable! Communauté de l’Arche

2. Comprendre comment Développer la performance de son équipe. • Comment savez-vous que votre équipe va réussir ? • Pourquoi faut-il des conflits pour la faire progresser ? • A quel stade d’évolution en est votre équipe ? • Quelle influence avez-vous en tant que manager ? Quelles actions devez-vous mener pour la faire progresser ? • Avez-vous des « trous » dans la raquette ? • Pourquoi la « cohésion » n’est-elle pas suffisante pour rendre une équipe performante ? • L’entraîneur doit-il être le meilleur joueur ?

3. Pour (mieux) vous connaître • Qui n’a jamais eu de conflits dans son équipe? • Qui a changé son comportement de manager (en conscience) face à une difficulté dans une équipe? • Qui pense que son équipe est « pleinement » autonome? • Qui connaît les prénoms des enfants des membres de son équipe?

4. Plan de la présentation Que fait LFPC? • Une équipe: pourquoi faire? • Quels liens entre leadership, compétences et performance? • Les 4 stades de l’évolution d’une équipe? • Les caractéristiques et comment passer d’un stade à l’autre. • Un questionnaire pour savoir où en est l’équipe. • Comment utiliser les résultats.

5. Que fait LFPC? • Domaines d’intervention: • Conseil de direction • Conduite du changement • Coaching individuel et d’équipe – Certifié par l’Académie du Coaching • Formation: vente, management, encadrement, prise de parole, formateurs, relation client, intelligence émotionnelle, etc. • Accompagnement d’équipes de direction, de management, d’encadrement et opérationnelles depuis 20 ans. • Développement de nouvelles solutions d’accompagnement et de formation alliant le WEB, le téléphone et le face à face. (www.youknow.fr) • Réseau de coachs – consultant - formateurs certifiés pour les professionnels– sur la France et à l’international.

6. 1.Une équipe: pour quoi faire? • Besoin des membres de se sentir intégrés, reconnus, utiles, et réciproques pour et avec les autres. • Pouvoir « s’appuyer » les uns sur les autres, être conscient de ses faiblesses et pouvoir « combler » celles des autres. • Il y aura toujours des « trous dans la raquette » de l’organisation. • Évolution, changement, restructuration, etc. • 1 + 1 = 3, synergie, complémentarité, etc. • La somme de l’équipe est supérieure à l’addition des compétences ; • Les objectifs individuels sont plus difficiles à réaliser. • Des objectifs vécus comme irréalistes dans un monde « en crise », baisse de la rémunération. • L’expertise devient collective, les clients attendent une équipe, une solution moins qu’un produit, un expert. • La polyvalence de l’équipe en plus de l’expertise individuelle assure un meilleur service.

7. A quoi reconnaît-on une équipe « performante »? • Elle atteint ses objectifs, voire les dépasse… • Elle se fait plaisir. • Chacun y a sa place et chaque identité est respectée. • Il y a une réciprocité. • Les autres (extérieur) ont envie d’y travailler. • Elle donne le meilleur d’elle même. • « Brainstorming et Bouillonnement » permanent • Il y a de l’empathie et de la confiance. • Elle s’adapte et fait progresser le(s) plus fragile(s) • Etc.

8. Quel a pu être son vécu? • Il y a eu des moments difficiles où chacun a fait le maximum, donné le meilleur de soi. • Il y a eu un respect des erreurs de chacun, une volonté de s’améliorer ensemble. • Il y a eu des moments de joie, de paix et d’enthousiasme. • Les échanges ont été personnels, il y a eu de la gratuité, du don de soi. • Le courage, la persévérance, le soutien, l’amitié ont été des valeurs vécues et partagées. • Etc.

9. 2.Quels liens entre Leadership, compétences et performance collective? Forces Faiblesses Opportunités Menaces Environnement Externe Le(s) Groupe(s) Leadership Canon Adaptation et évolution: Fédérer, Centrer et Partager Mise en oeuvre Stratégie Membres et S/groupes Activité Environnement interne Formalisation de la stratégie sous la forme d’une« carte stratégique » POUR RÉALISER LA « VISION » Facteurs externes Facteurs Internes Facteurs Fonctionnels Facteurs Personnels

10. 2.Quels liens entre Leadership, compétences et performance collective? L’Equipe L’équipe fait face à son environnement interne et externe. Son Leader influence ce qu’il s’y passe par ce qu’il est et ce qu’il fait (ou ne fait pas). Si l’environnement change, si d’autres personnes arrivent, si de nouveaux objectifs sont fixés, etc…alors comment va réagir le groupe? Comprendre la causalité des dysfonctionnements permet d’agir sur les vraies causes demanière simultanée avec une vision du système dans sa globalité…et non « juste » répondre à « la demande » qui n’est souvent que le symptôme.

11. 2.Quels liens entre Leadership, compétences et performance collective?

12. 3. Les 4 stades de l’évolution d’une équipe Collection d’individus Performance Environnement 1.Formation 4.Production Différenciation Organisation 3.Normalisation 2.Confrontation

13. STADE 1 : FORMATION Collection d’individus • Phase « polie », confortable • Climat très positif affable voire amical • positif, affable, Besoin d’être accepté et d’éviter la controverse. • Les tâches réalisées en commun sont extrêmement simples (détails de logistique par exemple). • Peu, voire, aucun résultat réel. • Les membres agissent de façon dépendante (vis à vis du chef) et indépendante (vis à vis des autres); et sont concentrés sur eux‐mêmes • Plusieurs types de membres • Le membre « naïf »: pense que le climat positif de l’équipe et réel et va durer et qu’il est de bonne augure pour l’avenir • Le membre « sophistiqué »: sait que le climat ne présage de rien et essaye de déterminer qui sera le leader, qui sera suiveur, qui coopérera et qui agira principalement pour soi‐même et non pour le groupe • Le « joueur » : a un agenda caché et sous des dehors affables, il essaye déjà de le faire progresser. Il sait que le climat positif n’est que superficiel et il tente de le faire tourner à son avantage. Sa proie principale : le membre « naïf » • Leader à tendance « directive »

14. Lien entre l’autorité et tout ou partie du groupe: Le chemin de l’autonomie 4 Inter dépendant: Autonome 1 Dépendant A 2 Contre -Dépendant 3 Indépendant A Autorité

15. 3.1.Caractéristiques de chaque stade

16. STADE 2 : CONFRONTATION • Conflit au sens du modèle : généré par l’anxiété qu’éprouvent les membres du groupes lorsqu’ils doivent choisir entre plusieurs alternatives. • L’objectif global et les rôles se clarifient mais font alors émerger une série d’alternatives qu’il faudra gérer. • Peuvent être d’ordre • personnel (par exemple : « pas le temps de travailler avec le groupe, j’ai trop à faire ») • interpersonnel (« celui‐là il m’énerve à essayer de tout diriger ») • Liés à la tâche à accomplir («c’est n’importe quoi. C’est pas de cette façon qu’on y arrivera. Et celui‐là, c’est pas son boulot de faire ça ») • administratif (« on n’arrivera jamais à trouver une date pour se voir ») • L’énergie collective se concentre sur les conflits et non sur la tâche à accomplir • Stade parfois déplaisant et qui peut être destructeur s’il n’est pas manié avec doigté • Certains aimeront le conflit parce qu’il fera avancer les choses, d’autres tenteront de rester au stade 1. • Leader à tendance « facilitateur - régulateur » Différenciation

17. Lien entre l’autorité et tout ou partie du groupe: Le chemin de l’autonomie 4 Inter dépendant: Autonome 1 Dépendant A 2 Contre -Dépendant 3 Indépendant A Autorité

18. 3.1.Caractéristiques de chaque stade

19. STADE 3 : NORMALISATION • Emergence de la cohésion d’équipe ( le nous) : peut émerger suite à des expériences émotionnelles vécues ensemble ou tout simplement avec le temps (on prend conscience des compétences des uns et des autres et on apprend à les respecter) • Apparition et formalisation des règles, valeurs, comportements, méthodes et mise en place d’outils de travail communs. • Le travail devient plus fluide et les membres s’ajustent (notamment en établissant des conventions) • La motivation et la confiance augmentent mutuellement. • Risques liés à ce stade : • Absence de créativité : la conformité devient la norme • Pensée collective (« groupthink ») : « nous sommes invincibles », « On y arrivera», « nous sommes bons, Ils sont nuls »; c’est une forme de « toute puissance ». • Rôle du leader : formateur - coach Organisation

20. Lien entre l’autorité et tout ou partie du groupe: Le chemin de l’autonomie 4 Inter dépendant: Autonome 1 Dépendant A 2 Contre -Dépendant 3 Indépendant A Autorité

21. 3.1.Caractéristiques de chaque stade

22. STADE 4 : PRODUCTION Performance • Stade de l’interdépendance. • L’équipe veut dépasser les objectifs. • Les rôles (les processus, les méthodes) peuvent changer en fonction des tâches à accomplir (flexibilité). • Les membres ont atteint un grand niveau de compétences, les résultats sont bons sans que cela ne nécessite d’interventions de crise. • Grande énergie et attention aux personnes et à la tâche. • Les désaccords sont résolus de façon constructive et positive. • Le groupe a sa propre identité et les membres y sont fidèles. • Principales forces du groupe à ce stade : Résolution de problèmes et présentation des résultats. • Rôle du leader : Délégatif – lâcher prise

23. Lien entre l’autorité et tout ou partie du groupe: Le chemin de l’autonomie Accomplissement 4 Inter dépendant: Autonome 1 Dépendant A 2 Contre -Dépendant 3 Indépendant A Autorité

24. 3.1.Caractéristiques de chaque stade

25. Quelle posture pour une autorité « juste »? • 5 éléments clés: • Le Courage. • Le Respect. • L’Autorité. • L’Humilité. • La Vision. • 4 formes d’autorité: • D’organisation • De compétences • De conduite du changement • De communication • 4 formes de leadership: • Institutionnel • Opérationnel • De Processus • Psychologique L'autorité correspond au droit de commander. Elle implique les notions de légitimité, de pouvoir, et d'obéissance. Leadership peut être défini comme « la capacité d'un individu à influencer, à motiver, et à rendre les autres capables de contribuer à l'efficacité et au succès des organisations dont ils sont membres »

26. 4. Un questionnaire pour savoir où en est l’équipe. • Faire un questionnaire de « situation » • 40 questions, soit 10 questions par stade. • Chaque membre répond individuellement. • Les résultats vont entre – 20 et + 20. • On additionne les réponses et on les divise par le nombre de répondants.

27. Exemple pour 1 équipe

28. 5. Comment utiliser les résultats? • Tour de table sur les impressions de chacun. • Tour de table sur les réponses « - » des stades Normalisation et Production. • Tour de table sur les réponses « + » des stades Formation et Confrontation. • Réflexion sur le « fond » des questions. • Prise de décision (ou non) sur les problèmes identifiés. • Observation du « processus » par le Coach: comment les personnes travaillent elles dans le tour de table? • Analyse et Diagnostic et proposition d’intervention du Coach. • Approfondissement (ou non) vis à vis de certaines personnes en entretien individuel. • Nouveau questionnaire 2-3 mois après.

29. Les « croyances limitantes » • Chacun « roule » pour lui même. • Ils/elles ont des personnalités incompatibles. • Les habitudes sont prises et on ne changera pas. • C’est à l’équipe de trouver ses solutions. • J’ai (responsable) déjà essayé et chacun reste sur ses positions. • …

30. Les croyances aidantes • Je (leader) fais partie du problème. • Les comportements peuvent évoluer (plasticité). • De nouveaux enjeux sont une opportunité de changement. • Il y a toujours moyen de faire évoluer les choses. • Ce n’est parce que je ne comprends pas que ce n’est pas possible. • …

31. Témoignages • Charles VAQUIER: DG de l’Union Mutualiste Retraite (COREM – Complément Retraite Mutualiste). • François JAN: Directeur de pôle chez Sigma informatique.

32. Conclusion • Et vous? • Vos enjeux, vos objectifs, vos difficultés? • Questions remarques commentaires? • Bibliographie: • Coacher les Groupes et les organisations: François VERGONJEANNE – Interéditions • Le Tableau de bord Prospectif: Robert Kaplan – Ed. d’organisation • Alerte sur la banquise: John Kotter – Pearson Village mondial • http://youknowfr.blogspirit.com/