CHAPTER 4 “MANAJEMEN PROYEK”

1. CHAPTER 4 “MANAJEMEN PROYEK” 092904006 SYAPUTRI ARTAMI S 092904010 AYU ANGGRIANI H 092904011 RUDI DIAN SYAH 092904030 ZUL FADLY SULTHAN 092904035 JUMIATI 092904041 HUSNAENI 092904043 NURHALIMAH Kelompok 3

2. kegagalanbanyakmegaproyekperangkatlunakpadatahun 1960-an danawal 1970-an merupakanpetujukawalmengenaikesulitanmanajemenperangkatlunak. proyek-proyekinigagalbukankarenamanajeratauprogramertidakkompeten. Sebaliknya, proyek yang besardanmenantanginimenarikornga – orang dengankemampuandiatas rata-rata. Kegagalan yang terjadiditimbulkanolehpendekatanmanajemen yang digunakan.

3. Kebutuhanakanmanajemenmerupakanperbedaanpentingantarapengembanganperangkatlunakprofesionaldanpemograman yang amatir. Kita memerlukanmajaemenproyekperangkatlunakkarenarekayasaperangkatlunakprofesionalsalaludibatasiolehanggarandanjadwal.

4. Manajerperangkatlunakbertanggungjawabdalammerencanakandanmenjadwalkanpengembanganproyek. Merekamensupervisipekerjaanuntukmenjaminpengerjaansesuaidenganstandar. Menejemen yang baiktidakdapatmenjaminkeberhasilanproyek. Namundemikiansemula , dangagalmemenuhipersyaratanpemesan.

5. Manajemenperangkatlunakmelakukanpekerjaan yang samadenganmenejerproyekrekayasa lain. Namundemikian, rekayasaperangkatlunakberbedadarijenisrekayasa lain karenabeberapahal, manajemenperangkatlunaksangatsulit.

6. BeberapaperbedaanpadaManajemenperangkatlunak • Produkpernagkatlunaktidakberwujud. Manjemenproyekpembuatankapalatauproyekrekayasasipildapatmelihatproduk yang dikembangkan . Jikasatujadwaltidaktepat, efekpadaprodukakantampak .bagian-bagianstruktur yang bersangkutanjelastidakselesai. Perangkatlunaktidakdapatdilihatataudisentuh. Manajerproyekperangkatlunaktidakdapatmelihatkemajuan. Merekabergantungpada orang lain yang membuatdokumentasi yang dibutuhkanuntukmeninjaukemajuan.

7. 2. tidakada proses perangkatlunakstandar. kitatidakmemilkipemahaman yang jelasmengenaihubunganantara proses perangkatlunakdanjenisproduk. Padadisiplinrekayasadengansejarah yang panjang, proses dicobadandiuji. Proses rekayasauntukjenissistemtertentu, sepertijembatan, dipahamidenganbaik. Pemahamankitamengenai proses perangkatlunaktelahberkembangdengansignifikandalambeberapatahunterakhirini. Namundemikian, kitatetaptidakdapatmeramalkandenganpastikapansuatu proses perangkatlunakakanmenyebabkanmasalahpadapengembangan.

8. 3. Proyekperangkatlunak yang besarseringkalimerupakanproyek……………….. sangatluas yang dapatdipakaiuntukmemperkecilketidakpastianpadarencana. Secarakonsekuen, antisipasimasalahlebihsulit. Lebihjauhlagi, perubahanteknologi yang cepatdalamkomputerdankomunikasiakanmeghapuspengalamansebelumnya.

9. Kegiatan-kegiatanManajemen Pekerjaaninisangatbervariasi, tergantungpadaorganisasidanprodukperangkatlunak yang dikembangkan. Namundemikian, sebagianbesarmanajermengambiltanggungjawabpadabeberapaPenulisan proposal

10. Beberapaatauseluruhtahapkegiatanmanajemen • Perencanaandanpenjadwalanproyek • Pembiayaanproyek • Pemantauandanpeninjauanproyek • Pemilihandanevaluasipersonel • Penulisanlaporandanpresentasi

11. Tahappertamaproyekperagkatlunakdapatmelibatkanpenulisan proposal untukmelaksanakanproyektersebut. Proposal mendeskripsikantujuanproyekdanbagaimanapelaksanaannya. Penulisan proposal merupakanpekerjaankritiskarenakeberadaanbanyakorganisasiperangkatlunakbertanggungpadabanyaknya proposal yang telahdisetujuidankontrak yang didapat.

12. Pemantauanproyekmerupakankegiatanproyek yang berkesinambungan. Manajerharusmengetahuikemajuanproyekdanmembandingkankemajuandanbiaya yang sebesarnyadikeluarkandenganbiaya yang direncanakan. Pemantauan informal seringkalidapatmeramalkanmasalahproyek yang potensialkarenapemantauaninidapatmengungkapkankesulitanpadasaatkejadian.

13. selamaberjalannnyaproyekadalah normal untukmemilikisejumlahtinjauanmanajemenproyek formal. Tinjauaniniberhubungandenganpeninjauankemajuansecarakeseluruhandanpengembanganteknisproyekterebutdanmempertimbangkan status proyekterhadaptujuanorganisasi yang memesanperangkatlunaktersebut.

14. waktupengembanganuntukproyekperangkatlunakbesarbisamemakanwaktubeberapatahun. Selamaitu, tujuanorganisasibisadipastikanberubah-ubah. Perubahan – perubahaninidapatmenyebabkanperangkatlunaktidaklagidibutuhkanatausudahtidaksesuainyabagipersyaratanproyek yang asli.

15. Alasankebanyakankasusmanajerharusmenerimatimproyek yang kurang ideal. • Anggaranprroyekmungkintidakmemenuhipenggunaanstaf yang harusdibayarmahal. • Stafdenganpengalaman yang sesuaimungkintidaktersediabaik di dalammaupun di luarorganisasi. • Organisasimungkininginmengembangkankeahliankaryawannya. Staf yang tidakberpengalamanbisaditugaskanpadasuatuproyekuntukbelajardanmemprolehpengalaman.

16. PerencanaanProyek Manajemen yang efektifbagiproyekperangkatlunakbertumpupadaperencanaankemajuanproyek yang menyeluruh. Manajemenproyekharusmengantisipasimasalah yang mungkinmunculdanmenyiapkansolusitentatifterhadapmasalah-malasahtersebut. Rencanainiberubahseiringberjalannyaproyekdantersediannyainformasi yang lebihbaik.

17. selainrencanaproyek, manajermunkinjugaharusmembuatrencanalainnya. Pseudo-code yang ditunjukanpadaPeraga 4.2 mendeskripsikan proses perencanaanproyekuntukpengembanganperangkatlunak . Keranainformasiproyekakankitadapatkanselamabelangsungnyaproyek, perncanaanharusdirevisisecarareguler. Tujuanbisnis yang utamamerupakanfaktorpenting yang harusdiperhitungkanketikamerumuskanrencanaproyek.

18. Jikatujuantersebutberubah, perubahanterhadaprencanaproyekperludilakukan Peraga 4.1Jenis- jenisrencana

19. Proses perencanaandimulaidenganpenilaianbatasan-batasan ( tanggalpenyerahan yang diminta, staf yang tersedia, anggaran total, dll ) yang dipengaruhiproyek. Tahap-tahapkemajuandanapa yang harusdiserahkanpadasaatitukemudiandidefenisikan. Proses kemudianmemasuki loop.

20. Manajerproyekmerevisiasumsi-asumsiproyekdenganbertambahbanyaknyainformasi yang masuk. Jikaproyektertunda, merekamungkinharusmelakukannegosiasiulangmengenaibatasanproyekdanapa yang harus yang diserahkankepadapelanggan. tujuantinjauaniniadalahuntukmenemukanpendekatanalternatifterhadappengembangan yang masukdalambatasan-batasanproyekdanmemenuhijadwal.

21. RencanaProyek rencanaproyekmenentukansumberdaya yang tersediabagiproyek , pembagianpekerjaan, danjadwaluntukmelakukanpekerjaantersebut. Padabeberapaorganisasi, rencanaproyekmerupakansatudokumen yang mencakupsemuajenisrencana . strukturrencana yang sayadeskripsikandisiniadalahuntukjenisrencana yang kedua. Perincianrencanaproyekbervariasi , tergantungpadajenisproyekdanorganisasi.

22. Sebagianbesarrencanaharusmencakupbagian-bagianberikutini : • Pendahuluan. Bagianinidengansingkatmendeskripsikantujuanproyekdanmenetukanbatasan-batasan yang mempengaruhimanajemenproyek. • Organisasiproyek. Bagianinimendeskripsikanbagaimanatimpengembangandiorganisir, siapasaja yang terlibatdanperannyadalamtim. • Analisisrisiko. Bagianinimendiskripsikanrisikoproyek yang mungkintimbul , kemungkinanmunculnyarisiko-risikotersebutdanstrategipenguranganrisiko yang diusulkan .

23. Persyaratansumberdayaperangkatkerasdanperangkatlunak. Bagianinimendeskripsikanperangkatkerasdanperangkatlunakpendukung yang dibutuhkanuntukmelakukanpengembangan. • Pembagiankerja. Bagianinimendiskripsikanpembagianproyekmenjadikegiatan-kegiatan , danidentifikasipatokandanhasil yang diharapkandarisetiapkegiatan. • Jadwalproyek. Bagianinimendeskripsikanketergantunganantarakegiatan, perkiraanwaktu yang diperlukanuntukmencapaisetiappatokandanalokasi SDM bagikegiatan-kegiatantersebut. • Monitor danmekanismepelaporan. Bagianinimendeskripsikanlaporanmanajemen yang dihasilkan, kapanlaporanituharusdiberikan, danmekanismepemantauanproyek yang digunakan.

24. Patokan (milestone) danHasil yang dapatdiserahkan (deliverable) Manajermemerlukaninformasi. Karenaperangkatlunaktidakberwujud, informasiinihanyadapatdiberikansebagaidokumen yang mendiskripsikan status perangkatlunak yang sedangdikembangkan. Tanpainformasiini, tidaklahmungkindilakukanpenilaiankemajuandanperkiraanbiaya, sehinggajadwaltidakdapat di update.

25. PenjadwalanProyek penjadwalanproyekmerupakanpekerjaan yang sangatmenantangbagimanajerperangkatlunak. Manajermemperkirakanwaktudansumberdaya yang diperlukanuntukmenyelesaikankegiatandanmengaturnyadalamurutan yang logis. jikaproyektersebutcanggihdarisegiteknisdarisegiteknis, perkiraanawalhampirpastiakanoptimis tis bahkanjikamanajermencobamemperhitungkansemuakemungkinan.

26. Kegiatanproyeknormalnyaharusberdurasisetidak-tidaknyaseminggu. Dalamperkiraanjadwal, manajertidakbolehmengasumsikanbahwasetiaptahapproyekakanbebasdarimasalah. Sebagaimanahalnyawaktukelender , manajerjugaharusmemperkirakansumberdaya yang diperlukanuntukmenyelesaikansetiappekerjaan.

27. suatukaidah yang baikuntuk di ikutiadalahmembuatestimasiseolahtidakakanadamasalah, kemudianmenaikkannyauntukmemperhintungkanmasalah yang diantisiapasi . jadwalproyekbiasanyadipresentasikansebagaiseperangkat diagram yang menunjukanpembagianpekerjaan, ketergantungankegiatan , danalokasistaf.

28. Diagram batangdanjaringankegiatan Diangrambatangdanjaringankegiatanmerupakannotasigrafis yang dipakaiuntukmengilustrasikanjadwalproyek. Diagram batangmenunjukansiapa yang bertanggungjawabuntuksetiapkegiatandankapankegiatantersebutdijadwalkandimulaidanberakhir.

29. Peraga 4.5 Durasidankeuntunganpekerjaan

30. lihatlahrangkaiankegiatan yang ditunjukanpadaPeraga 4.5. Table tersebutmenunjukankegiatan, durasidansalingketergantungannya. Dari peraga 4.5 andadapatmelihatbahwaperkerjaan T3 bergantungpada T1. iniberartibahwa T1 harusselesaisebelum T3 dimulai. pada tool manajementproyek yang dipakaiunutkmemebuat diagram ini , semuakegiatanharusberakhirpadapatokan. Suatupatokanbisadimulaiketikapatokansebelumnya(yang munkintergantungpadabeberapakegiatan) telahdicapai.

31. Dengandemikiankolom, padakolomketiga di peraga 4.5, sayajugatelahmenunjukanpatokanpatokan yang bersangkutandengannya, yang dicapaiketikapekerjaanpadakolomtersebutberakhir (lihatPeraga 4.6). Sebelummenujukepatokankepatokan yang lainnya, semuajalur yang menujukepatokantersebutharustelahselesai. Sebagaicontoh,pekerjaan T9, yang ditunjukanpadaPeraga 4.6, tidakdapatdimulaisampaipekerjaan T3 dan T6 selesai. Kedatanganpadapatokan M4 menunjukanbahwapekerjaan-pekerjaaninitelahselesai.

33. Dilainpihak, penundaankegiatan yang tidakberadapadajalurkritistidakperlumenyebabkanketidaktepatanjadwalsecarakeseluruhan. Selamapenundaantidakmemperlamakegiataninisedemikianbesarsehinggawaktu total melampauijalurkritis, jadwalproyektidakakanterpengaruh. Peraga 4.7 merupakancaraalternatifuntukmempersentasikaninformasikanjadwalproyek. Gambartersebutmerupakandiangrambatang (kadangkaladisebut diagram Gantt, sesuaipenemunya) yang menuntujukankalenderproyekdantanggaldimulainyadanselesainyakegiatannya.

34. Peraga 4.7 Diangrambatangkegiatan

35. Peraga 4.9 Alokasiwaktuvs diagram waktu

36. Perga 4.8 jugadapatdiprosesdengan tool pendukungmanajemenproyekdan diagram batangdibuatuntukmenunjukanperiodewaktuketikasatfdipekerjakanpadaproyek (Peraga 4.9 ) Organisasibesarbiasanyamemperkerjakansejumlahspesialis yang bekerjapadaproyeksebagaimanadiburtuhkan. Hal inidapatmenyebabkanmasalahpenjadwalan. Jikasatuproyektertundakatikaseorangspesialissedangkanmengerjakannya, halinibisamenimbulkanefektakterdugapadaproyek lain .

37. ManajemenRisiko satutugaspentingbagimanajerproyekadalahmengantisipasirisiko yang dapatmempengaruhijadwalproyekataukualitasperangkatlunak yang sedangdikembangkan, danmengambiltidakkangunamenghindaririsikoini.

38. Risikoproyek, Risiko yang mempengaruhijadwalatausumberdayaproyek. • RisikoProduk. Risiko yang mempengaruhikualitasataukinerjaperangkatlunak yang dikembangkan. • Risikobisnis, Risioko yang mempengaruhiorganisasi yang sedangmengembangkanataumengadakanperangkatlunaktersebut.

39. Manajerrisiokosangatpentingbagiproyekperangkatlunakakibatadanyaketidakpastian yang dihadapisebagianbesarproyek. Jenis-jenisrisiko yang yangdapatmempengaruhiproyej yang bergantungpadaproyektersebutdanlingkunganorganisasidimanaperangkatlunaktersebutdikembangkan . Namundemikian, banyakrisiko yang bersifat universal danmendeskripsikanbebertapadinataranyapadaPeraga 4.10

40. Peraga 4.10 Risikoperangkatlunak yang mungkinterjadi

41. Peraga 4.11 Proses manajemenRisiko

42. Proses manajemenRisiko di ilustrasikanpadaPeraga 4.11 • Identifikasirisiko. RisikoProyek, produkdanbisnis yang mungkinterjadi di identifikasi. • Nanalisisrisiko. Kemungkinandankonsekuensirisiko-risiko yang di nilai. • Perancanganrisiko. Dibuatrencanauntukmenanganirisikoapakahdenganmenghindariataumeminimasiafeknyapadaproyek. • Monitor risiko. Risikodinilaisecarakonstandanrencanaunutkmeringankanrisikodirevisiseiringbertabahnyainformasimengenairisikotersebut.

43. IdentifikasiRisiko Indentifikasirisikomerupakantahapawaldarimanajemenrisiko. Tahapiniberkenaandenganpenemuanrisiko yang mungkinterjadipadasuatuproyek. Padaprinsipnya, risiko-risikoinitidakbolehdinilaiataudiberiprioritaspadathapiniwalaupun, padaprakteknya,risikodengankonsekuensi yang sangatkecilataurisikodengankemungkinan yang sangatrendahbiasanyatidakdiperhitungkan.

44. Jenis-JenisRisiko • RiskoManusia. • RisikoOrganisasi • Risikoalat bantu • RisikoPrasyaratan • Risikoekstimasi

45. Peraga 4.12 Risikodanjenisrisiko

46. AnalisisRisiko hasil proses analisisiniharusdimbulasikandengan table yang disusunmenurutkeseriusanrisiko. Peraga 4.13 mengilustrasikanrisiko yang diidentifikasipadaPeraga 4.12. Jelasbahwapenilaianprobabilitasdankeseriusan di sinibisaberubah. Tentusaja, baikprobalitasmaupunpenilaianefekrisikobisaberubahdengantersedianyarencanamanajemenrisiko . Dengandemikian table iniharus di-update padasetiapiterasi proses risiko.

47. Peraga 4.13 AnalisisRisiko

48. PerancanganRisiko Proses perancanganrisikomemperhitungkanmasing-masingrisikokunci yang telahdikenalidanmengidentifikasistrategiunutkmenanganirisikotersebut. Tidakada proses sederhan yang dapatkitaikutiuntukmenetapkanrencanamanajemenrisiko. Peraga 4.14 menunjukanstrategi yang mungkin, yang didentifikasiuntukrisiko-risikokuncipadaPeraga 4.13.

49. Peraga 4.1.4 StrategimanajemenRisiko

50. Strategi-strategiinidibagimenjadi 3 kategori : • Strategimenghindar. Strategiiniditunjukanunutkmemperkecilprobabilitasmunculnyarisikotersebut. • Strategiminimasi. Strategiiniditunjukanuntukmemperkecildampakrisiko yang ada. • RencanaKontijensi. Denganmengikutistrategiini, jikaterjadi yang terburuk .