Faut-il avoir peur des pôles Facilitation de la recherche clinique

1. ? Faut-il avoir peur des pôlesFacilitation de la recherche clinique Gérard Janvier

2. Objectifs de la structuration en pôles Approche organisationnelle logique de gestion et administrative Approche de logique médicale et paramédicale

3. Objectifs de la structuration en pôles Approche organisationnelle : Logique de gestion L’organisation peut évoluer entre intégration et différenciation  Intégration : Sommet stratégique, répartition opaque des moyens…  Différenciation : Division de l’organisation sans management central… Sclérose Explosion

4. Objectifs de la structuration en pôles Approche organisationnelle : Logique de gestion Quel est le bon niveau de différenciation qui va permettre de maintenir une cohérence globale d’un établissement ? Le Pôle • Mais régulation à 2 niveaux indispensable : • Vers l’extérieur : SROS III – OQ – CPOM • Vers l’intérieur : Contractualisation interne Projet d’établissement

5. Objectifs de la structuration en pôles Éviter la proéminence et l’excès d’application des règles de gestion qui ne sont pas toujours dans la cohérence de la culture médicale Approche de logique médicale et paramédicale

6. Objectifs de la structuration en pôles Approche de logique médicale et paramédicale • Répondre aux besoins des filières de soins • Respect des compétences – Coopération des spécialités • Mise en commun des structures - Réactivité • Cohésion des responsabilités • Formation et évaluation • Innovation et recherche hospitalière

7. Objectifs de la structuration en pôles Approche de logique médicale et paramédicale Les patients revendiquent…

8. Quatre réformes hospitalo-universitaires complémentaires et interactives : Le tour des réformes Récapitulatif des composants et objectifs de chaque réforme • Garantir accès aux soins pour tous • Territoires de santé • Contrat d’Objectifs et de Moyens • OQOS – Coopérations (P-P-P) SROS III • Gestion des risques • Évaluation des pratiques professionnelles • Améliorer qualité et sécurité soins Certification V2 • Pilotage (hospitalier et universitaire) • Accroître l’efficience • Contractualisation interne Nouvelle gouvernance T2A – EPRD • Mieux équilibrer les ressources • Équilibrage

9. Réformes universitaires et recherche • Contractualisation Hôpital / Université  En phase de réalisation • Loi Programmation sur la recherche n°2006-450 du 18 avril 2006 – CHU ? PRES Pôles de Recherche et d’Enseignement Supérieur

10. Loi Programmation sur la recherche • Une mention allusive aux CHU  Participation aux PRES • Les PRES : Créés par convention entre établissements et organismes fondateurs, association de partenaires extérieurs (membres associés) • Les CHU : Participation en qualité de membres fondateurs à la création d’un PRES ? (Chap. IV, section 1, art L 344-1) • Les PRES peuvent (à l’initiative de leurs membres fondateurs) • Être dotés de la personnalité juridique • Être constitués sous la forme d’un groupement d’intérêt public, d’un établissement public de coopération scientifique ou d’une fondation de coopération scientifique • Absence de reconnaissance des CHU en tant qu’organisme public de recherche (art. 14)

11. Interface CHU – Université • Coordination des activités de recherche en matière biomédicale et de santé publique : Comité de la recherche en matière biomédicale et de santé publique [Décret n° 2006-1355 du 7 novembre 2006] • Missions • Impact sur la convention hospitalo-universitaire • Politique de recherche sur les 2 établissements • Projet de recherche des pôles d’activité des établissements publics de santé • Représentants • 4 CHU (Directeur Général et Président de CME) • 4 Universités • 4 EPST

12. Modalités de la structuration en pôles Liberté d'organisation interne • Cette organisation doitrefléterle projet médical etobéirà une logique desimplificationet dedéconcentrationde la gestion • Mise en commundes compétences et des ressources • Mise en place des pôles :Contractualisation interne  Notion de service = Structures internes centréessur laqualité, l’organisationdessoins au quotidien, lacohésion, laformationet la recherche dans lerespect des disciplines

13. La mise en place des pôles[Article L. 6146-1] Les structures internes de prise en charge du malade par les équipes médicales, soignantes, ou médico-techniques, ainsi que les structures médico-techniques qui leur sont associées, peuvent être constituées par des services et/ou des unités fonctionnelles médicales antérieurement crées. » Département

14. - Soins – Enseignement - Recherche / Innovation CHU Niveau opérationnel • Organisation et fonctionnement d’un pôle • Responsabilité de pôle, contractualisation interne et délégations • Animation du pôle

15. Le responsable de pôle • Il est proposé par ... • Il est nommé par ... • Il élabore, avec le conseil de pôle, un projet de pôle • Il contractualise avec le Directeur et le Président de la CME • Il met en œuvre, au sein du pôle, la politique générale de l’établissement et les moyens définis par le contrat interne

16. Le responsable de pôle[Article L. 6145-16] • Il est assisté, selon les activités du pôle, par une sage-femme cadre ou un cadre de santé et par un cadre administratif • Il dispose de « l’autorité fonctionnelle » sur les équipes médicales, soignantes ou d’encadrement du pôle

17. Rôle du responsable de pôle • Anime le pôle • Participe à l’évaluation des personnes • Régule les relations institutionnelles • Interface CH et U

18. Nomination d’un responsablede pôle d’activité • Avis du conseil de pôle(formation restreinte) • CHU  + Avis du (des) conseil(s) restreint(s) de gestion de la (des) unités de formation et de recherche Pôles concernés par la recherche(liste fixée par convention prévue à l’article L.6142-3) + Président du comité de la recherche en matière biomédicale et de santé publique après avis de ce comité

19. Activités Innovantes Or, la RECHERCHE est un vecteur essentiel pour favoriserle développement des innovations elle contribue ainsi à une amélioration de la qualité des soins et de la formation Pour être référent, un CHU se doit de développer en priorité des

20. Recherche clinique – Apports du PHRCRéférent • Financement hospitalier (1991) : Reconnaissance nationale et développement de la Recherche Clinique hospitalière « PHRC National » • Dans les CHU : Création des Délégations à la Recherche Clinique (DRC) (29 DRC en France) • PHRC « régional » : Développement d’une politique de recherche régionale, et les CHU, promoteurs d’un rapprochement CHU-CH (Délégation Régionale à la Recherche Clinique)

21. Organisation de la recherche hospitalière : Niveau National POLITIQUE Ministères de la Santé, de la Recherche, de l’éducation Nationale Groupe d’appui Groupe thématiques CNCR Comité National de Coordination de la Recherche Bureau CNCR Groupe de réflexions Groupe relationnel EPST, CNRS, INSERM STRATEGIQUE et ORGANISATIONNELLE DIRRC (Délégation Interrégionale à la Recherche Clinique) 3 fonctions : soutien aux promotions hospitalières, institutionnelles, industrielles Personnalité juridique : GCS, convention... CH et U Univ. EPST DRC Dpt R CRBMSP CRBMSP : Comité de la Recherche Biomédicale et Santé Publique CH CRLCC

22. PROMOTEURS • Institutionnels • Industriels DIRC Délégation Régionale à la Recherche Clinique et à l’Innovation (DRCI) Circulaire DHOS/OPRC/2006/521 du 6/12/2006 Organisation de la recherche hospitalière : Niveau CHU FÉDÉRATION Recherche Clinique • Comité scientifique • Comité d’éthique PÔLES • UFM • Services identifiés recherche clinique CHU DRC (MERRI) • CIC • CIT • CIEC • Universités • Comité Recherche Biomédicale et Santé Publique • IFR • EPST (INSERM, CNRS...)

23. MERRI

24. Aspects financiers MERRI - Enveloppe financière : 2,4 milliards d’euros Actuellement - Socle fixe = 1,8 milliard d’euros - Partie modulable = 100 millions d’euros - Partie variable = 500 millions d’euros (= 0,3 à 0,5% du budget des établissements) Demain - Socle fixe – important = 600 millions d’euros - Partie modulable = 1 milliard d’euros - Partie variable  = 750 millions d’euros

25. Conclusions

26. Conditions de réussite • Véritable démocratie dans le découpage des pôles • Stratégie basée sur des objectifs clairs, une temporalité, une motivation et une définition du rôle de chacun • Délégation pertinente et valorisation • Intéressement programmé des acteurs • Plan de formation des médecins et des soignants • Maintien des services accompagnés d'une responsabilité • Structures internes (recherche)

27. Ecueils à éviter • Prévalence de la gestion économique sur l'exigence de la qualité • Excès d'autoritarisme • Mauvaise organisation sur mauvais découpage (capacité à changer) • Existence de rivalités engendrant la méfiance • Incompétence de l'encadrement • Défaut de motivation • Dilution des responsabilités

28. Savoir choisir n’est pas forcément prendre la meilleure décision mais rendre bonne celle qui a été prise…