CLASE No 1 Curso de Especializaci n en PyME Las Empresas Familiares F.C.E. U.B.A. Lic. Carlos Srebrow

1. CLASE No 1Curso de Especializaci�n en PyME Las Empresas Familiares(F.C.E. � U.B.A.)Lic. Carlos Srebrow

2. Distintas �pocas, Distintos Criteriosen la Empresa Familiar

3. Lic. Carlos Srebrow Antes de los �90Cultura de Producci�n: Pa�s subdesarrollado (malas comunicaciones, servicios p�blicos deficientes). Pa�s cerrado. Inflaci�n. Alta ocupaci�n. El Estado muy metido como productor y regulador del mercado laboral. Gran poder de los sindicatos. Hiperinflaci�n. Pa�s barato.

4. Lic. Carlos Srebrow 2. D�cada de los �90 Cultura de Mercado: Pa�s emergente. Abierto. Globalidad. Convertibilidad. Alto nivel de competencia. Mito de ingreso al primer mundo. Servicios p�blicos privatizados eficientes y caros. Alto costo como pa�s.

5. Lic. Carlos Srebrow 3. D�cada del 2000 Cultura de la Pobreza Repentina: Pa�s sumergido � Recesi�n. Proceso de colombizaci�n � Inseguridad. Pobreza � Africanizaci�n. P�rdida mercado interno. B�squeda de la Exportaci�n como Salvaci�n. Altos �ndices de pobreza y desocupaci�n en todo nivel.

6. La capacidad de Supervivencia

7. Lic. Carlos Srebrow Supervivencia Hoy en d�a algunos nos preguntamos como juega el teme Empresa Familiar con todo lo que escuchamos alrededor de : Ventas, Fusiones, Divisiones, Etc. Quiero adelantar en el a�o 95 en un Encuentro Internacional de Empresa Familiar en Espa�a he escuchado algo similar a esto con la apertura del Mercado Com�n Europeo en el 86. En estos casos aparece un nuevo depredador de Imperios Familiares: El capital sin ra�ces y con alta tecnolog�a

8. Lic. Carlos Srebrow Supervivencia En Brasil se vendieron a Corporaciones Internacionales 1990 1994 1996 52 330 400 Parmalat maneja un negocio que es el resultado de 33 Empresas Familiares Brasileras. En M�xico y Argentina algunos grupos familiares se fortalecieron comprando privatizaciones. En Alemania el coraz�n de la econom�a fue la mediana Empresa Familiar durante un siglo esta luchando por sobrevivir.

9. Lic. Carlos Srebrow Supervivencia En Asia y en India los grupos familiares toman gerentes profesionales y mandan a sus hijos a estudiar a USA. Hay una explosi�n de Empresas Familiares peque�as y medianas a la sombra de la tercerizaci�n de estas corporaciones. La inform�tica y todo el �rea de los servicios da lugar a un nuevo tipo de Empresa Familiar que no se plntea la 2� generaci�n y vive al a�o, el momento. Hay una ca�da de Empresas Familiares fundadas y hechas crecer despu�s de la 2� Guerra Mundial y cuya 2� generaci�n esta al borde de jubilarse.

10. La Empresa Familiar como �rea intermedia

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13. Lic. Carlos Srebrow La Empresa Familiar Es un campo intermedio

14. Lic. Carlos Srebrow Fundar una Familia es toda una Empresa Desarrollar una E.F. e Es una empresa de una empresa -----: E (Que ambas perduren es el desaf�o de una construcci�n compleja)

15. Lic. Carlos Srebrow Estad�sticas Si se define por el paquete accionario el 90% de las empresas son Empresas Familiares El 75% de las empresas industriales son Empresas Familiares. En 1986 sobre 500 empresas de mayor facturaci�n 175 eran Empresas Familiares =35%

16. Lic. Carlos Srebrow Estad�sticas (cont.) Un estudio sobre 300 empresas industriales del �ltimo censo mostraba que el 75% presentaban alg�n V�nculo Familiar. Participan en el 50% del P.B. y en el 50% de la poblaci�n econ�micamente activa.

17. Construcci�n adecuada para el desarrollo de la Empresa y la Familia

18. Lic. Carlos Srebrow

19. Distintas Definiciones

20. Lic. Carlos Srebrow Una Empresa Familiar es aquella en que dos o m�s miembros de la familia influyen en la direcci�n de la empresa a trav�s del ejercicio de roles gerenciales, lazos de parentesco o derechos de propiedad. (Davis y Tangiuri, 1982)

21. Lic. Carlos Srebrow Familia Empresaria Es aquella que de alguna manera est� ligada laboral y patrimonialmente conformando una estructura adicional por los intereses econ�micos y profesionales en juego.

22. Lic. Carlos Srebrow Una Compa��a se considera como Empresa Familiar cuando ha estado �ntimamente identificada por lo menos durante dos generaciones con una familia, y cuando esta vinculaci�n ha ejercido una influencia mutua sobre la pol�tica de la econom�a y sobre los intereses y objetivos de la familia. Harvard Esta relaci�n est� presente cuando existe una o mas de las siguientes circunstancias: La relaci�n familiar es un factor, entre otros, para determinar la sucesi�n a la gerencia. Las esposas o los hijos de los ejecutivos presentes o pasados forman parte del directorio Los valores institucionales importantes de la compa��a est�n identificados con una familia, ya sea en publicaciones formales de la compa��a o en las tas tradiciones informales de la organizaci�n

23. Lic. Carlos Srebrow La actuaci�n de un miembro de la familia se refleja o se cree que se refleja sobre la reputaci�n de la Empresa, independientemente de su conexi�n formal con la gerencia. Los parientes involucrados se sienten obligados a retener las acciones de la compa��a por razones especiales, fuera de la financiera, sobre todo cuando hay p�rdidas. La posici�n del funcionario familiar en la Empresa influencia su posici�n dentro de la familia. Un miembro de la familia debe definir sus relaciones con la Empresa al determinar su carrera.

24. No todas las Familias hacen una Empresa Familiar

25. Lic. Carlos Srebrow Familias Centr�fugas

26. Lic. Carlos Srebrow Familias Planetarias

27. Lic. Carlos Srebrow Empresa Familiar Mundo Externo

28. Lic. Carlos Srebrow Familia Empresaria Social Cultural

29. Lic. Carlos Srebrow Niveles de an�lisis de la Empresa Familiar Dram�tica interna El abordaje al mundo externo Divisi�n vertical Jerarqu�a Divisi�n Horizontal Especializaci�n t�cnica Ideolog�a Poder Estructura

30. Lic. Carlos Srebrow Supuestos B�sicos de la Familia Empresaria La Familia Los Empleados Los Proveedores Los Clientes FAMILIA EXTENDIDA Los Afectos La Econom�a El Desarrollo El Tiempo Libre FAMILIA AUTOSUFICIENTE

31. Lic. Carlos Srebrow Estancamiento en su desarrollo La Familia, se manifiesta cuando un cambio resulta necesario y el sistema familiar no puede engendrar por si mismo las reglas para el cambio de sus reglas.

32. Fortalezas y Debilidades

33. Lic. Carlos Srebrow FORTALEZAS: El apellido: b�squeda de confianza / garant�a Perseverancia: mas all� de los resultados coyunturales M�stica Adaptabilidad DEBILIDADES: Mas de lo mismo: la Historia exitosa se repite Tendencia al mal�n: todos en todo La Familiarizaci�n: Familia extendida Instituci�n total: familia autosuficiente La escena familiar: fuera de lugar y del espacio adecuado

34. Lic. Carlos Srebrow Ventajas Compromiso Conocimiento (Know How) Flexibilidad en tiempo y en dinero Plan a largo plazo Cultura estable Rapidez en la toma de decisiones Confiabilidad y orgullo Peter Leach

35. Lic. Carlos Srebrow Desventajas Rigidez Desaf�os comerciales - Modernizaci�n de la t�cnicas obsoletas - Manejo de las transiciones - Incremento del capital Sucesi�n Conflictos emocionales Liderazgo y legitimidad Fuente: Peter Leach

36. Origen de su mala prensa

37. Lic. Carlos Srebrow Factibilidad de la Empresa Familiar Todas las Empresa Familiares que Alcanzan Exito

38. Lic. Carlos Srebrow �Quien no lo tiene lo hace. Quien no lo hace lo deshace� �De harapos a riquezas a harapos� �De obrero a obrero en tres generaciones� �De establos a estrellas a establos� La 1� Funda La 2� Cosecha de frutos La 3� Funde �De camellos, autom�vil, avi�n particular, camello�

39. Hoja de Trabajo acerca de lasVentajas y Desventajas de lasEmpresas Familiares

40. Lic. Carlos Srebrow HOJA DE TRABAJO ACERCA DE LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

41. Lic. Carlos Srebrow HOJA DE TRABAJO ACERCA DE LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES (Cont.)

42. Lic. Carlos Srebrow HOJA DE TRABAJO ACERCA DE LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES (Cont.)

43. Lic. Carlos Srebrow CONCLUSIONES Para los gerentes que trabajan en compa��as familiares, o para aquellos que interact�an con dichas compa��as, es crucial advertir: LOS MISMOS ATRIBUTOS CLAVES DE ESTAS EMPRESAS SON CAUSA TANTO DE SUS VIRTUDES COMO DE SUS DEBILIDADES. Por lo tanto es necesario conocer el potencial de consecuencias positivas o negativas que existe en cada una de estas caracter�sticas. PARA LA ADMINISTRACION NO ES POSIBLE ELIMINAR ESTOS ATRIBUTOS CLAVES, DADO QUE SE DERIVAN DIRECTAMENTE DE LA SUPERPOSICION DEFINITORIA DE LOS GRUPOS DE PERTENENCIA. EN ESTAS ORGANIZACIONES, EL DESAFIO ES MANEJAR LOS ATRIBUTOS CLAVES DE TAL MODO QUE SE MAXIMICEN SUS CONSECUENCIAS POSITIVAS Y SE MINIMICEN LAS NEGATIVAS. Fuente: J.A. Davis Renato Tagiuri