PEREDO, s.r.o. Trnava Stratégia fiktívnej spoločnosti Strategický manažment IKP 7 Bc. Nemec Matej

1. SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVAMATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality PEREDO, s.r.o. Trnava Stratégia fiktívnej spoločnosti Strategický manažment IKP 7 Bc. Nemec Matej Vyučujúci: Ing. Gabriela Hrdinová, Bc. Štúň Marek Školiteľ: prof. Ing. Peter Sakál CSc., Bc. Kosnáčová Petra Bc. Jarabová Dominika Bc. Micov Ľubomír Bc. Fančovičová Renáta ZS 2011/2012

2. Tento referát je podporovaný APVV č. LPP-0384-09 „Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR)“.

3. OBSAH REFERÁTU • 1. SPOLOČENSKY ZODPOVEDNÉ PODNIKANIE • 2. PROFIL SPOLOČNOSTI PEREDO, s.r.o. • 3. VÍZIA SPOLOČNOSTI • 4. SEGMENTY TRHU • 5. HODNOTOVÝ REŤAZEC • 6. MAKROANALÝZA • 7. MIKROANALÝZA • 8. PROFIL ROZHODUJÚCICH ZÁKAZNÍKOV • 9. NÁVRH STRATÉGIE SPOLOČNOSTI PEREDO, s.r.o. • 10. IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE • 11. STRATEGICKÁ KONTROLA

4. SPOLOČENSKY ZODPOVEDNÉ PODNIKANIE „SZP je dobrovoľné integrovanie sociálnych a ekologických záujmov do firemných činností a interakcií s firemnými stakeholdermi.“ (Európska únia, Zelená kniha, 2001) • SZP stojí na troch pilieroch: • Ekonomická oblasť • Sociálna oblasť • Environmentálna oblasť

5. PROFIL SPOLOČNOSTI PEREDO, s.r.o. Hlavným predmetom podnikateľskej činnosti spoločnosti je: • poradenstvo v oblasti kuchynského dizajnu • návrh kuchynského nábytku • výroba kuchynského nábytku: • kuchynské linky na mieru • kuchynské zostavy • kuchynské dosky • stoly a stoličky • kuchynské pulty • dodávka a odborná montáž

6. ORGANIZAČNÁ ŠTRUKÚRA Obr. č. 1 Organizačná štruktúra spoločnosti

7. VÍZIA SPOLOČNOSTI Vízia spoločnosti PEREDO, s.r.o. je založená na: • rozšírení výrobných miest (dielní, baliarní, skladov) • prijatí nových odborníkov v oblasti nábytkárskeho priemyslu do novovybudovaných výrobných priestorov • modernizácii a nákupe výrobných technológií a zariadení • rozšírení pozície na domácom a zahraničnom trhu v oblasti nábytkárskeho priemyslu • výbere kvalitných dodávateľov a na zlepšení vzájomných odberateľsko-dodávateľských vzťahov

8. SEGMENTY TRHU • Manažment podniku rozdeľuje svojich zákazníkov nasledovne: • Kľúčoví Sconto , Baumax a Merkury Market • Podstatní Decodom a P.N.T. Nábytok • Maloodberatelia Jozef Wood s.r.o. a Kuch. Štúdio s.r.o. • Koneční spotrebitelia

9. Stroje (Technologické zariadenia podniku PEREDO, s.r.o.): • Formovacia píla ROJEK • CNC obrábacie centrum BALESTRINI • CNC horná fréza SELCO • Membránový lis ORMA • Kolikovačka MAGGI • Olepovačka BIESSE • Komorná sušiareň SRP-25

10. Obr. č. 5 Technologické zariadenia podniku PEREDO, s.r.o.

11. Obr. č. 15 Logá dodávateľov [32]

12. HODNOTOVÝ REŤAZEC • Hodnotový reťazec predstavuje podnikateľský systém, ktorý popisuje a rozoberá jednotlivé aktivity spojené s uspokojovaním zákazníkovho dopytu s prihliadnutím na ciele spoločnosti. Hlavným cieľom tohto modelu je maximalizácie tvorby pridanej hodnoty pri minimalizácii nákladov. • Primárne aktivity: • Vstupná logistika • Výroba a prevádzka • Výstupná logistika • Marketing a predaj • Zákaznícky servis • Sekundárne aktivity: • Podniková infraštruktúra • Zabezpečovanie • Rozvoj technológie • Starostlivosť o zamestnancov

13. HODNOTOVÝ REŤAZEC Obr. č. 16 Hodnotový reťazec

14. MAKROANALÝZA • Makroprostredie sa definuje ako prostredie, v ktorom sa nachádzajú všetky podnikateľské subjekty nezávisle od konkrétneho odvetvia alebo druhu podnikania, ktoré sú pod tlakom síl, ktoré nedokážu ovplyvniť • Cieľom analýzy makroprostredia ja analyzovať, skúmať a zhodnotiť všetky faktory, ktoré ovplyvňujú konečný výber cieľov spoločnosti a jej stratégiu • Základné zložky makroprostredia: • politické a legislatívne prostredie • ekonomické prostredie • technologické prostredie • sociálne prostredie • ekologické prostredie • demografické prostredie

15. ANALÝZA ODVETVOVÉHO PROSTREDIA Najznámejší a najviac prepracovaný postup analýzy odvetvia predstavuje postup nazývaný Porterov model piatich síl. Model je postavený na piatich silách, ktoré ovplyvňujú v najväčšej miere konkurenčné prostredie v odvetví, a to [17]: • riziko vstupu nových konkurentov, • stupeň súperenia medzi podnikmi umiestnenými v danom odvetví, • obchodná sila kupujúcich, • obchodná sila dodávateľov, • hrozba substitúcie produktov odvetvia.

16. PORTEROV MODEL PIATICH SÍL Obr. č. 19 Porterov model piatich síl - bodové vyhodnotenie[17]

17. MIKROANALÝZA Marketingový mix: • Produkt • Cena • Distribúcia • Marketingová komunikácia Prieskum zákazníkov – raz ročne

18. MIKROANALÝZA - SWOT Tabuľka 6 SWOT analýza

19. MIKROANALÝZA - SWOT Obr. č. 20 Matica modelovej stratégie

20. MIKROANALÝZA - BCG MATICA Obr. č. 24 BCG matica

21. MIKROANALÝZA - GE MATICA Tabuľka 11 Hodnotenie atraktívnosti odvetvia

22. MIKROANALÝZA - GE MATICA Tabuľka 12 Hodnotenie podnikateľskej sily

23. MIKROANALÝZA - GE MATICA Obr. č. 25 Matica GE

24. PROFIL ROZHODUJÚCICH ZÁKAZNÍKOV • SCONTO Nábytok s.r.o. • BauMax SR, spol. s r.o. • Merkury Market Slovakia s.r.o. • DECODOM s.r.o.

25. NÁVRH STRATÉGIE SPOLOČNOSTI PEREDO, s.r.o. Strategický plán spoločnosti PEREDO s.r.o. na rok 2012: • Analýza českého trhu s nábytkom • Príprava na vstup na český trh, vypracovanie plánu • Otvorenie novej pobočky v Banskej Bystrici • Rast tržieb o 8 % • Zvýšiť podiel podniku na trhu o 3 % • Zníženie nepodarkovosti o 20 % • Zvýšiť predaj o 10 % • Znížiť počtu reklamácií o 10 % • Dosiahnuť maximálne využitie výrobných kapacít strojov • Zaviesť model EFQM do spoločnosti, definovať zodpovedných ľudí • Vykonať samohodnotenie spoločnosti podľa EFQM • Zvýšenie propagácie výrobkov o 40 %.

26. IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE Obr. č. 22 Ciele implementácie stratégie[17]

27. NA ZARUČENIE ÚSPEŠNEJ STRATÉGIE MUSÍ SPOLOČNOSŤ PEREDO, S.R.O. ZABEZPEČIŤ: • jasné a presné definovanie strategických cieľov novej stratégie • potrebné zdroje a následné prerozdelenie zdrojov na pokrytie potreby novej stratégie • identifikáciu, rozdelenie a správne plnenie hlavných úloh, ktoré zabezpečia úspech stratégie • definovanie právomocí potrebných na správne fungovanie novej stratégie • určenie zodpovednosti za vykonávanie strategických úloh • vysoko kvalifikovaných zamestnancov a pracovných tímov a ich 100-percentné využívanie • motiváciu zamestnancov k strategickej činnosti (systém odmeňovania) a starostlivosť o zamestnancov • informačný systém pre zamestnancov, aby boli oboznámení s novou stratégiou • kontrolu plnenia strategických cieľov

28. STRATEGICKÁ KONTROLA • Výstupom všetkých kontrol sú dokumenty (kontrolné inštrukcie, záverečné správy), v ktorej sa porovnávajú naplánované ciele (plány, normy, rozpočet, limity a pod.) s dosiahnutými výsledkami. Pri zistení odchýlok na základe konsenzuálneho meetingu je potrebné vypracovanie preventívnych a nápravných opatrení. • Vypracované dokumenty kontrol by mali obsahovať: • Subjekt kontroly • Popis priebehu kontroly • Popis cieľov • Súčasný stav (dosiahnuté výsledky) • Odchýlky • Vypracovanie oblastí na zlepšenie • Kedy bola kontrola vykonaná • Kto vykonal kontrolu • Kto preskúmal a schválil dokument • Pomocou kontrol spoločnosť PEREDO, s.r.o. získa informácie, ktoré reálne podajú obraz o fungovaní spoločnosti, o úspešnosti navrhovanej stratégia a jej implementácie. V prípade neúspechu je potrebné čo najskôr stratégiu upraviť.

29. „Každá organizácia, a to nie len výrobný podnik, musí mať jednu základnú schopnosť: INOVOVAŤ“ Peter F. Drucker

30. ĎAKUJEME VÁM ZA VAŠU POZORNOSŤ! xkosnacova@is.stuba.sk xnemecm3@is.stuba.sk xmicov@is.stuba.sk xstun@is.stuba.sk xjarabova@is.stuba.sk xfancovicovar@is.stuba.sk